カテゴリー: 日本の社会

https://comemo.nikkei.com/n/n9bf83eac773b

『どこまでいっても、日本は傘は傘で考える。
綺麗な傘、折れない傘、可愛い傘…と傘であることを外さない。たとえば持ちはこびやすいコンパクトな傘がつくれないかと考えて、たたむと骨が緩む「折り畳み傘」がうまれた。欧米人は、傘をコンパクトにしたいならば、傘である必要はなく合羽を防水にできないかと考える。日本人は、傘ならば傘の機能を担保しつつ、小さくして、洗練させて、多様な傘をつくる。こういう日本人がウォークマンをつくり、高機能なテレビをつくった。日本人は決められた筋を外さず、その領域・分野で創意工夫を重ねて、横に展開するのが日本的多様性のつくり方である。

モノやコトの本質的な意味とか価値観を外してはいけない。
そこから、どうやって良いものにしていくのか、新しくしていくのかを考えてきたのが日本人。スリッパはスリッパのなかで考える。スリッパに代わるものは、思いつきのアイデア。イノベーションが事業として市場に受け入れられるには時間がかかる。日本人が画期的なことをやっても、日本では認められず、海外で認められて日本に逆輸入されて、ようやく“これはすごい”と受け入れられる。日本人は、突拍子もないこと、原点を離れたものを、なかなか理解しようとしない。

日本人は携帯電話を多機能化した。携帯電話にこだわりすぎ、コンピューターという世界への移行に失敗したが、多機能化は無駄ではなかった。そのひとつが携帯電話のパカパカ。こんな発想は海外にはない。携帯電話の画面を見やすくできないかと考え、液晶画面を大きくした。このガラケーの液晶画面の技術は、コンピューターの画面へ、スマホの画面へと広がった。

だから液晶技術は日本がダントツ。

携帯電話を多機能化した→大きな画面の液晶技術をつくった
→しかしコンピューター化の流れで、ガラケーは敗れた
→しかし液晶メーカーはスマホの液晶メーカーに転じて生き残った。

バイブレーターも日本の技術。音源チップもそう、日本メーカーが主役。みんな、横滑り。ガラケー向けにつくっていたが、携帯型コンピューター向けに、横滑りできた。それは誰も読めなかったが、バランスの結果論である。
「負けたらしょうがない」と平気でいう人がいる。負けないようにもっていくのが戦略なのに、「負けたら仕方ない」とすぐにあきらめる。それは「戦略」の専門家だけではない。当事者である企業経営者も「戦略」スタッフも、そう言いだした。成り行きの戦略と化しつつある。

戦略は成り行きで、浅くて狭い。
表面的であり、部分的である。戦略は負けないためのもの。負けないために、どうしたらいいのか。戦略力を高めるためには、自らが経験したこと、他の人の経験に学んだこと、「これはこうだった」という引き出しを増やす。

画像1

戦略の核は、アナロジー(類推）。
＜AがBならば、CはBになる＞と発想する。アナロジー（類推）を使うためには、どれだけ多くの「引き出し」を持っているかである。自ら場数を踏んだ経験だけでなく、他人（ひと）の経験を自らの経験として学んだものをどれだけ「引き出し」に入れられるかである。

しかし人の話を聴いたことそのままを、「引き出し」に入れてはいけない。
人は語るとき、どうしても飾りつけて、創った「物語」をするので、他人の話は自らの経験と掛けあわせて、 “自分事”に翻訳して、「引き出し」に入れなければならない。そうすると、自らがなにかに出くわしたとき、「引き出し」を開いて、＜AがBだから、Cはこうする＞と導く。「引き出し」をたくさんもっていると、＜まずこうして→次にこうして→最後にこうする＞という全体ストーリーが描ける。しかし描いたストーリーどおりにうまくはなかなかいかない。

時々刻々におこる問題に対して、臨機応変、解決しながらゴールに向かう。
今の日本、このプロセスが弱くなった。それは「引き出し」が少なくなったからだ。自らの経験しか「引き出し」に入れない。他人の経験に関心がない。他人に学ぶとはスマホを検索して情報を集めるだけでなく、「自分事」として出来事を観ることであり、日々の新聞や本を“自分ならばどうか”と読み考えたことを「引き出し」に入れることであるが、ほとんどの人はそれをしない。時間がないというが、本当はめんどくさいのだ、他人のことに関心がないのだ。

しかし日本の現場力は強い。
スリッパや弁当を世界アイテムにして多様化させ、さらに発展させている。おむすびも日本海苔も、世界アイテムにした。しかし日本の人口が減少するから、超高齢・少子化していくから、別のことを考えなければ、イノベーションだとか変革が必要だといって、これまでのことを捨て、ゼロから考えようという風潮がある。
箸にかかわっている人が箸以外のことを考えて、新たなことを考えるといっても、その新たな分野にはその分野のプロがいる。短期間で彼らを上回ることなどできるだろうか。“だからこそ、やるのだ”というが、箸という世界でなにができるのかを徹底的に考えた方がいい、まだまだ箸で考えることがないかと。またストローが環境の観点から問題になっているから、“じゃストローをやめて、ストロー以外はないか”と考えるのではなく、“ストローで何ができるのか”と考えるべき。ああでもない、こうでもないと考え抜くことが減っている。

自動車は自動織機からうまれた。
自動織機をつくる機械で、そのまま自動車がつくれた。自動織機メーカーの多くは、ねじを切ったり鋳物をする生産方式であったので、そのまま自動車メーカーに横滑りできた。何かから紐づいて転じていくというスタイルである。これも「アナロジー」である。日本的な価値あるものは、そうやってうまれてきた。

「ここまでやってきたことを活かす道はないか」
とウンウンうなって、そこから、すごいことがうまれたり、できあがったりする。今あるものを別のものにできないかと、いろいろなことを考えて考えて考え抜き、試して試して試しまくる。「試行錯誤」を笑ってはいけない。“なんとしても生き残る”ともがき試行錯誤するが、だめなものはだめだが、なかにはあたるものもある。そんなストラグルを恰好悪いとか流行らないとかいって、あっさりと諦める風潮がある。“可能性”を淡白に捨ててしまっている。

日清紡はそれで生きた。
日清紡もクラボウも、ケミカルで生きている。自分たちの持っている「資産」で、横滑りできた。産業の発達史という観点だけではなく、本質にこだわったからこそ、転じることができた。スリッパしかり折りたたみ傘しかり。スリッパじゃなくていいだろう、傘でなくていいだろうという社内での議論もあったろうが、そこにこだわって試行錯誤したからこそ、そのなかに“これいいなぁ”“かわいい”というものがうまれた。餅は餅屋、蛇の道は蛇である。むやみやたらに新産業・新事業といっても、突然、「新産業」「新事業」などできない。今あるもの、今やっていることとは違った角度で考える、横から上から後ろから斜めから考える、試行してみる。なにがでてくるかどうかはわからないが、でてくる可能性はゼロではない。その可能性を消すのは勿体ない。』

https://comemo.nikkei.com/n/n55f271112821

『日本人は「戦略」という言葉が好き。
経営戦略、企業戦略、マーケティング戦略、サービス戦略、イノベーション、環境戦略、投資戦略、不動産戦略、起業戦略…と、新聞・雑誌・書物・会社・イベント・セミナーは「戦略」だらけ。分かるようで分からない。しかし、戦略と戦術はどうちがう？課題と問題はどうちがう？…「概念言葉」を使うときは「意味」をおさえるのが鉄則だが、日本人は曖昧にする人が多い。戦略はその典型のひとつ。

魔法の言葉がある。
企画書や計画書に、「強化」と「推進」という言葉がよくでてくる。この言葉が出てきたら要注意。年度計画や活動計画、中長期計画を考えるとき、たとえば「営業力の強化」「組織間連携の強化」「イノベーションの推進」「戦場風土の改革」など、「～の強化」「～の推進」「～の改革」などと、魔法の言葉で締めくくろうとする。この言葉が出てきたら、文章全体が曖昧になる。この言葉を使おうとするのは計画が練れていない証拠。別の言葉を考えるだけで、具体性が増す。
経営コンサルタントになりたがる学生が多い、なぜ。
金融やメーカーや流通などの大手・有名企業や自治体に内定していても戦略コンサル会社に内定が決まったら、そっちに行きたがる学生が多い。なぜ？― “スマートだから、格好いいから、収入がいいから”と答える。どんなイメージだと思うの？と訊ねると、“偉い人たちに、綺麗なパワーポイントでプレゼンする華々しい自分の姿”を思い浮かべていたりする。しかし突っ込んで議論したら、戦略コンサルなら「責任」をとらなくていいのではないかという本音がチラホラでてくる。そう考える背景のひとつに、テレビで“偉い人”たちがいっぱい頭を下げている映像の数々をみるなか、“自分はそうなりたくない、責任をとらなくていい”と思い込む分野で働きたいという防衛本能を底流に感じる。

ともあれ日本人は「戦略」が好きで、戦略という言葉を“雰囲気”で使っている。そもそも戦略は軍用用語。戦略は、英語の「strategy」の日本語訳で、語源は「だます」という意味のギリシャ語「strategia」。「謀略」といったりするように、「略」には「はかる」「かすめとる」というニュアンスが含まれている。

では「戦略」と「作戦」とはどうちがうのか。
戦略は戦いが始まろうとする直前から戦いが進行している間に、“今、右か左のどちらを選ぶか”ということを考え決める。戦いのなかで生き残るために、勝つために、なにをどうするのかを考えること。「戦略」を考えるという段階は戦っている状態であることを忘れてはいけない。一方、「作戦」は戦う前に考えること。“いつか、こんな社会になったらいい”とか “いつか、わたし、こういうふうになりたい”というのが「作戦」で、まだ戦いが始まっていない段階に考えることである。

「課題」と「問題」もよくわからない。
“いつかこうなる、こうしたい”が「課題」で、“今、どうするか”が「問題」。「問答」という言葉があるように、問われたことに答えを出すこと。問題は今、現場でおきている。その発生する問題への答えを出さないといけない。今流にいえば「ソリューション」、問題を解決すること。答えを出していたら、“電車”は動き出す。しかし“電車”はそのままでスムーズにゴールまでたどりつかない。ゴールにつくまで、いろいろなところで問題がおこる。“これ、どうする？” “あれ、どうする？”といった問題に対して、答えを出しながら、ゴールへと導いてくことが戦略。スタートしたら、ゴールにたどりつかないといけない。

画像1

これをタクシーで考えてみる。
お客さまを安全に目的地＝ゴールにはこぶことが「課題」。“あっちを右に” “こっちを左に” “急いで” “そこ、止まって”といったお客さまの注文に次々と応えて、ゴールにたどり着かなければならない、しかも安全に運転する。このようにタクシードライバーは極めて戦略的。
タクシードライバーのストレスは大きい。道路で手をあげられたお客さまがタクシーの車内に乗ってこられるまで、どこに行きたいのか分からない（Uberタクシーはこの問題をクリアする）。乗られたあともお客さまが行きたいところをきちんと伝えられなかったり、走っているうちに突然ちがう方向に行ってと言われたり、時間とか運賃などお客さまからの様々なリクエストに応えて、ゴールにたどりつかなければならないから、極めて「戦略」的でなければならない。「戦略」とはこういうこと。
目的地・ゴールにたどりつかせるのが「戦略」。
目的地までの間に発生する数々の問題に答えを出すごとに、局面が変わる。この道だと思って進んでいたら熊が出てきて、これではだめだと別の道に変えて歩き出す。すると今度は虎が出てきて、また別の道を選ぶ。最初に考えた通りにはいかない。現場では、次々と局面が変わる。局面局面ごとに情勢を分析して考えて実行する。現場ではいっぱいの「どうしよう？」が発生し、問題ごとに「じゃ、こうする」と答えを出し、動きつづけて、ゴールにたどりつかないといけない。

戦略はゴールにたどりつくための問題解決の連続的なプロセス全体である。
にもかかわらず、経営戦略だとか企業戦略だとか投資戦略といったセミナーの「これをこうしたら勝てる、うまくいく、儲かる」といった話が流布する。しかし現場は“これをこうしたら絶対に勝てる、必ずうまくいく”わけではない。手をうっても思ったとおりにならなかったり、別の局面になったりする。そのとき、どうする。そうならなかったとき、どうする、どうやって軌道修正して、ゴールにたどりつかせるかといった「連続的なプロセス＝戦略」が欠落している。

“私が考えたプランは良かったけど、あなたが実行しなかったからダメだったのだ”と言ったり、“やったけどダメだった”と平気で言う戦略コンサルタントとか弁護士といった、いわゆる「先生」方が増えている。本当の戦略とは知識ではない、海外の誰かが考えた枠組みや公式ではない。戦略はゴールに必ずたどりついて勝つことなのに、「うまくいくかどうかの責任はもてない。やるのはあなただから」という「先生」が多くなった。

“考えるのは私、やるのはあなた”ではない。
刻々と発生する様々な状況をつかみ、判断をおこなって答えを出しつづける。それが「戦術」である。戦術とは「術（すべ）」。術（すべ）とは現場での経験にもとづいて身につく技術。つまり戦術をもって一連の問題解決をおこなって、試行錯誤しながらも、ゴールにたどりつかせる全体プロセスこそが「戦略」である。
その戦略力を高めるために、どうしたらいいのかは次回、考える。』

菅氏、消費税「将来は引き上げざるを得ない」
社会保障財源に必要
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO63715500R10C20A9MM8000/

※　「この先１０年は、上げる必要はないだろう…。安倍首相も、言っている。」と軌道修正を、図ったようだが…。

※　当面は、「２０２５年の崖（団塊の世代が後期高齢者（７５才）になる年…）」問題をどう乗り切るかだろう…。

※　そこを何とか凌げば、後は「人口減少社会」に突入だから、「社会保障費の増大」が際限なく膨らんで行くということは、無いだろう…。

※　しかし、少子化・労働人口の減少も同時進行だ…。どうやって、そもそもの税収を確保していくのか…。消費税を上げると言ったところで、肝心の「消費者」がいなくなって行くんだから、「税収を確保」するどころの話しじゃ無くなってくるだろう…。

※　いずれ日本は、少ない「若者」を大切に育成し、「子育て環境を最大限に整備し」、「元気に働くお年寄りも大切にし」、みんなで「少ない資源を分け合って、そこそこ暮らしていけるようにし」、できうる手段は何でも使って、「生産性を最大限上げて行く」社会でやって行く他は無い…。

※　まあ、先進国共通の話しだし、途上国も「老いて行く途上国」という話しだ…。「未富先老（未だ先進国にならないうちに、老いてしまった…）」と言う話しでもある…。

※　そういう「老いて行く世界」のトップ・ランナーでも、あるわけだ…。

加速する三井物産の印鑑レス、それでも残る「岩盤」

鷲尾 龍一
日経ビジネス記者
2020年9月9日
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00191/090400001/?n_cid=nbpds_top3

　※　なるほど、「ハンコ文化」の話しは、そう簡単なものじゃ無いんだな…。
　「行政」と、「税務」が最後まで残る「岩盤」か…。
　菅新総理に、期待だな…。「デジタル庁」構想もあるようだし…。しかし、早や「各省の担当者の寄せ集めで、期待はできない…。」という声も、聞こえているぞ…。

『机に置かれた決裁箱。印鑑待ちの稟議（りんぎ）書の山を取り出し、次々とはんこを押していく──。コロナ禍は日本のオフィスのこんな日常を変えられるのだろうか。

　今年6月に東京・大手町の新本社を本格移動させた三井物産が「印鑑レス」を加速させている。電子署名サービス大手の米ドキュサインのサービスを全社に導入。新型コロナウイルスの脅威がまだ広がっていなかった今年2月と比較すると、今年6月の利用数は10倍以上になった。

　新本社は、社員一人ひとりに割り当てられた席がない。執務席は本社で働く4500人に対し7割しか用意されておらず、社員には高さ約50センチのロッカーが割り当てられただけ。その日、仕事をする席は、その日ごとに選ぶフリーアドレス制だ。（関連記事：三井物産が本社を社外に「開放」、オフィスの意味を再定義）

三井物産の新本社は、社員一人ひとりの決まった席はなく、ペーパーレスが進んでいる
　新オフィスは社内外の活発な交流を期待しての仕掛けだが、大量の書類を持ち歩いて座席を探していては、かえって効率が落ちる。新本社の移転前にペーパーレスをなじませる必要があると、2019年11月にドキュサインを使い始めた。世界で50万社以上が利用し、最大手とされる。

　クラウドに契約書や稟議書などの書類データをアップし、関係者はクラウド上で承認（署名）する。社員が書いた稟議を上長が承認すると、さらに役員へ通知が行くといった具合にワークフローが可視化される。自分が提出した書類の決裁がどこまで進んでいるか不安になることもない。

　三井物産には、はんこ待ちの紙は「インボックス」、はんこを押した後は「アウトボックス」という箱に入れる慣習があるが、新本社移転によりかなり廃れたという。

それでも社印を押しに出社する法務担当
　三井物産で急速に浸透するペーパーレスだが、「岩盤」が残っている。

　ドキュサインは、対外的な契約書だけでなく、稟議（りんぎ）書や月報、報告書など社内の書類にも使われている。社外と交わしている紙の売買契約書は年5万件程度。ドキュサインの利用数月7000のうち8割が社内、2割が社外となっており、社外文書の電子化率は3割程度となっている。

　取引先にドキュサインの利用を依頼すると、「ITの会社でも、『契約に関するルール変更を取締役会にかけなければならない』と返答がくる」（下田氏）。ドキュサインを利用する際は、三井物産がライセンスを持っていれば取引先は不要だが、契約書にまつわる内規という壁は高い。同じ反応はグループ会社からも出たという。

　もっと硬い岩盤は、「行政」だ。ドキュサインの利用が加速した4月以降も、法務部の社員は「社印」を押すために交代で出勤した。

　例えば、農薬や劇物などの化学品関係で農林水産省などに提出する報告書は、「営業担当から『どうしてもはんこが必要です』と要望があった」（赤石氏）。外国政府に提出する書類の作成や商業登記の変更、トラックや乗用車の所有名義の変更──。総合商社の業務は多岐にわたるので仕方がない面はあるにしても、多くが行政向けだ。緊急事態宣言時は、曜日や時間を限定して社印が必要な書類を受け付けた。

　財務担当も頭を悩ませている。税務調査では、電子帳簿保存法が求める「検索機能の確保」に対応が必要だが、ハードルが高く十分に進められていない。

　同法は、「取引年月日、勘定科目、取引金額その他のその帳簿の種類に応じた主要な記録項目を検索条件として設定」でき、「日付又は金額に係る記録項目については、その範囲を指定して条件を設定」できることなどを求めているほか、訂正や削除履歴が確認できることも必要とされている。

　契約書だけでなく、領収書、請求書、業務委託に関する書類、委任状など文書の種類ごとに要件を備えるコストが高く、三井物産はさしあたり契約書だけ対応した。取引データを調査に提出し、必要に応じて紙の証拠を提出するという。

　紙からデジタルになるなら、「より便利に使えるべきだ」という「ディマンディング（過剰要求）現象」がデジタル化を阻んでいる一例だ。

レガシー企業こそ取り組むべき価値がある
　2019年10月、三井住友フィナンシャルグループは、電子契約サービスを手掛ける弁護士ドットコムと合弁会社、SMBCクラウドサイン（東京・港）を設立した。

　契約書をクラウドにアップし、「いつ」「誰」が契約を承認したかを、電子署名と暗号技術を用いて改ざんできないように記録する「立会人型」と呼ばれるサービスで、ドキュサインと同じタイプだ。銀行の取引網を通じて、売り込んでいる。

　4月の非常事態宣言を受けて、外資系とIT系企業がこぞって導入している。導入期間は約2か月から、2～3週間に縮まった。利用者数は1.5倍に増え、契約送信数は10倍になった。

　大手企業も6月頃から動き出した。緊急事態宣言で業務がストップし、電子契約の必要性を体感して「本腰を上げ始めた」（SMBCクラウドサインの三嶋英城社長）。コロナ以降、「電子契約はNO」と安易に断ってはいけない雰囲気が高まっている。

　三井住友FGが、電子契約サービスに参入したのは、銀行の信用力が生かせるリーガルテックに狙いを定めたと同時に、銀行こそが印鑑に縛られている業種だからだ。銀行に届け出た印鑑と異なる印鑑を書類に押してしまった「印鑑相違」は、利用者、銀行の双方にとって大きなストレスだ。

　三嶋社長は、「『レガシー企業』の代表格である銀行が取り組むことに意義がある」と話す。メガバンクや総合商社という日本を代表する企業が日本をデジタル先進国へと導こうとしている。』

【書評】発見された「現代のホームレス」たち：水島宏明著『ネットカフェ難民と貧困ニッポン』
https://www.nippon.com/ja/japan-topics/bg900199/

※「ネカフェ難民」が、ほぼ「ホームレス」に近いものだということ（海外の統計では、「ホームレス」に分類するところも、あるらしい…）を、世に知らしめたのは、こういう書籍の力も大きい…。

※　だからと言って、問題が解決されるわけでも無いが…。

※　今回の「コロナ不況」も、こういう人達の生活を直撃してしまう…。現実を解決する何の力（ちから）も、持ち合わせていないが、せめて、そういう現実があるということは、忘れないようにしよう…。

『張り込み、執念の取材
「ネットカフェに行ったら今の日本の貧困が分かるよ。すごいことになっているから…」。著者が取材に取り掛かったきっかけは、当時ホームレス支援を手掛けていた湯浅誠氏（現NPO法人「むすびえ」理事長）の一言だった。

ネットカフェを利用したことがない著者は早速、都内の店舗に潜入。昼間は営業マンが休憩所代わりに利用することも多いネットカフェは、夜になると姿を変える。

午後10時を過ぎたころ、リュックを背負った中年男性や大きなバッグを抱えた青年らが次々に入店していくのを目撃した。伸び放題の毛髪に無精ひげ。すえた臭いが鼻をつく。個室といっても背丈の低いベニヤ板で仕切られただけで、隣の席は丸見え。寝床代わりのリクライニングチェアが狭いスペースを占拠し、テレビとパソコンが置かれただけだ。

店の前で張り込みを続けていくと、「常連さん」の存在が判別できるようになった。しかし、そんな彼らに声を掛けても、ほとんど無視されたという。貧困と孤独の中で傷つき心を固く閉ざした人々から、言葉を引き出すのは至難の業だ。著者は2カ月間の聞き込みの末に困窮者から証言を得て、関連する現場を駆けずり回った。見過ごされていたら、そのまま埋もれかねない事実を発掘した貴重なルポである。

日雇い派遣
ネットカフェに寝泊まりせざるを得ない事情とは、どういうことか？非正規雇用の増加に伴い「ワーキングプア」が常態化する中、一部の人はアパートの家賃さえ払えなくなり、ネットカフェ住まいに転落していくというパターンが多い。こうなると住民票も取れず「住所不定」となり、普通の仕事に就くのは困難。行き着く先が、常用型と呼ばれる通常の派遣よりも一段と条件が悪い「日雇い派遣」という雇用形態だ。

「仕事、ありませんか」－。複数の派遣会社に電話をかけまくると、後に携帯メールで突然呼び出しが掛かる。著者は、日雇い派遣の集合場所である大森駅東口広場に足を運んだ。互いに口を開こうともしない集団の前に、ワゴン車が止まると、吸い込まれるように足早に乗り込んでいく様子を観察した。

そして、こう言う。「かつてと違って日雇い労働者は鉢巻を締めたランニングシャツ姿ではなく、乗っていく車も軽トラックの荷台ではない。しかし、人が集められ、買われていく様は同じだった。これは舞台装置が現代的になっただけではないのか？」

「一線を越えてしまった」
日雇い派遣には仕事がない日もあれば、呼び出されたにもかかわらず、建設現場などの仕事場に行ってみたら、派遣先の気まぐれで仕事がキャンセルされたといったケースもよく起きるという。交通費は自腹だから足が出ることも、しばしばある。

日銭が入って来なければ、1泊2000円程度のネットカフェにすら入れず、ハンバーガーショップのテーブルに突っ伏して夜を明かしたり、最悪の場合、路上生活を選んだりせざるを得ないことがある。本書は、冬場を路上で一夜明かした20代男性の声を紹介している。

＜彼は初めて段ボールを使って寝てみた。「そしたらとても暖かった。そのことがすごくショックだった。（中略）一線を越えてしまった、そんな気がしてかえって落ち込みました」＞

時には窮屈なネットカフェでとりあえず雨風をしのぐことができても、翌日の稼ぎがあるかどうか次第でいつでも路上生活を強いられる。これは、実質的にホームレスと変わらない状況だ。

貧困ビジネス
ホームレスと呼ばれる所以（ゆえん）は、家という物理的な場所がないだけではなく、たとえ離れていても、いつでも戻っていける家族という存在が欠けているということでもある。

本書の登場人物たちの多くは、親から虐待を受けたり、親の期待に応えられず飛び出したり、そもそも親自身も貧困だったりして、実家との関係を絶った人々である。親族にも頼れず自力で這い上がるしかなくなるが、それは困難を極める。ある男性は本書でこう語っている。

「一度つまずいてしまうと上がりにくいんです。転んだら起き上がるのが大変な社会になっている。自分もアパート生活をするために貯めようとしていますが、どうしてもお金が残っていないんですよね、なぜか…。（中略）実感したのは“普通”ってものすごく大切なものだった、ということです」

そんな彼らを待ち構えているのは「貧困ビジネス」のわなだ。「親切」を押し売りして過剰に貸し込む金融業者、寮費や食費と称して生活保護費をピンハネする一部の悪徳業者、「敷金・礼金・手数料ゼロ」を売り物にしながら支払いが1日でも遅れると鍵ごと変えて入居者を追い出しにかかる不動産業者…。弱り切った人々をも「市場」として捉える経済システムの浅ましさを、著者は告発していく。

コロナ不況の時代に
かつて、この国には「格差があるのは当たり前であり、問題はない」と言い放った元首相もいた。しかし、これは事の本質からずれている。問題は、その格差の程度が許容できるものなのかどうかだ。本書が出版された2007年から13年が経過した今、事態は改善したと言えるだろうか。

厚生労働省の調査によると、非正規雇用（パート、派遣・契約社員、アルバイトなど）が全労働者に占める割合は26年連続で上昇し、19年には38.3％に達した。困窮者予備軍は社会の大きな層を占めている。さらに現在はコロナ不況という未曽有の事態に直面しており、弱い立場の人々の生活は真っ先に脅かされていくだろう。

貧困問題を「自己責任」に帰してしまうのではなく、ウィズコロナの社会問題として捉え、人材教育や活用の在り方、セーフティーネットの拡充、産業構造の変革をますます真剣に考えるべき時ではないだろうか。著者自身は本書で、こう語っている。「取材をしてみてこのままだと大変だ、と感じるのはこうした状況が、貧困にあえいでいる人ばかりではなく、『日本社会の将来』を大きく揺るがしそうな点だ」』

いまいち定着しないテレワーク、「今も実施」は3割止まり－「7割普及」目指す政府と開き
https://www.nippon.com/ja/japan-data/h00800/

『調査は東京商工リサーチが全国の約1万4300社を対象に実施し、7月に公表した。在宅勤務・テレワークを「現在、実施している」とする回答が31.0％だった一方、「一時実施したが、既に取りやめた」との回答も26.7％に達した。インターネット経由での情報管理に不安があったり、社員が慣れなかったりしたことが要因とされる。「一度も実施していない」は42.2％に上った。

東京都や大阪市など都市部では新規感染者の増加傾向が続き、7月下旬以降は全国で「感染経路不明」の割合が5割を超えた。コロナ対策を所管する西村康稔・経済再生担当相は経済界に「テレワーク70％以上の実施」を要請している。

在宅勤務やテレワークを導入するには、テレビ会議や業務管理に関するパッケージシステムの導入に加え、在宅を前提にした人事評価など「ソフト面」の改革が重要になる。だが、システム投資の余裕が乏しく、「昔気質」の社風が色濃い中小企業にとって、ハードルは高い。東商リサーチの調査では、「（在宅勤務を）実施している」との回答は、大企業が55.2％に達した一方、中小企業は26.1％にとどまった。

バナー写真：PIXTA』

https://www.cnn.co.jp/world/35158437.html　

『（ＣＮＮ） イタリアの最高裁判所は２０日までに、若年層の成人が生活面で自立出来なくても両親から金銭援助を得られる自動的な権利を保持しているわけではないとの判断を示した。

両親からの援助を依然期待し、非常勤の音楽教師を務める３５歳の男性の上訴を退けた判決。男性は自らの年収は２万ユーロ（約２５２万円）で、生活出来ないと主張していた。

最高裁判事は、若年層の成人は「未熟な野心を減じながら」自活の道を見い出す義務があるともいさめた。

今回の裁判論争は５年も続いていたもので、同国トスカーナ州の一審の判決では男性は両親から月々３００ユーロの仕送りを得られる権利があると認めていた。

最高裁判事は身体的あるいは精神上の障害を持つ子どもは同国の法制度で特定の保護が保障されているとしながらも、今回はこれに該当する事例ではないが両親からの金銭的な援助は無期限に続くわけではないと説明。専門的な技能に見合う職を探す難しさは言い訳にならないともした。

イタリア国家統計局の昨年のデータによると、同国内で両親と同居する１８〜３４歳層は全体のうちの約６４．３％。この年代層のうち学生が３６．５％で、就業者が３８．２％、求職中が２３．７％だった。また、１５〜２４歳層での失業率は約３０％となっている。

夫婦問題の係争を扱う弁護士団体の責任者はＣＮＮの取材に、今回の最高裁判決を「文化的かつ教育的な判断でこの国の全員への警告」とし、若年層の独り立ちを促すものと歓迎。国内には今回と似たような事例が数十万件あり、離婚申し立ての３件のうちの１件が若年層の成人の子どもへの金銭的な援助と関係があるとも明かした。』

　※　しかし、非常勤の音楽教師では生活できない…、からと言って、親を訴えてまで生活していけるようにしろよ…とか、訴訟までするものなのか…。しかも、最高裁まで争っている…。訴訟費用、弁護士費用も相当な金額となるだろう…。
　一審判決では、「仕送りを得られる権利」を認める判決が出たそうだ…。
　「親の扶養義務」というものに対する「世間一般の常識」というものが、日本社会と随分と違っているんだろうな…。
　あるいは、「芸術」というものに対する社会的な評価が、日本社会と大分違っているのかもしれんな…。「音楽家」は、社会全体が応援すべきものだという「社会通念」があるとかな…。
　そういえば、コロナが蔓延して「ステイホーム」になっていた最中に、「バルコニー」に出て、「歌を唄ったり」「演奏したり」して、ご近所同士で励まし合ったりしていたのがイタリアじゃなかったか…。そういう社会なんだろうな…。
「唾（つばき）が、激しく飛ぶから、ダメだろ。」というのが、日本社会の大多数の反応だったが…。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62778500Y0A810C2H11A00/

『日本に誕生して約半世紀、コンビニエンスストアがもがいている。コロナ下で変容する消費への対応が遅れ、売り上げは低迷。もともと24時間営業など事業モデルの制度疲労が起きていただけに、衰退論もささやかれる。来年以降は大量のフランチャイズチェーン（FC）加盟店が契約更新期を迎え、閉店を決める店主が増える可能性も。コンビニはどう生きるのか。セブン―イレブン・ジャパンの永松文彦社長、ファミリーマートの沢田貴司社長、ローソンの竹増貞信社長にそれぞれ聞いた。

■「ビール届ける便利さ磨く」セブン永松氏
――コロナによる戦略や消費動向の変化は。

「コロナ下では（消費者宅に届ける）『ラストワンマイル』が非常に重要だ。テスト段階だが注文品の受け取りロッカーを店頭に置いたり、店から自宅に届けたりする取り組みを強化する。そもそも自宅やオフィスから歩いて数分の場所にあるコンビニは、ラストワンマイルの拠点そのものだ。例えば自宅の冷蔵庫のビールがなくなったら、スマートフォンで最寄りのコンビニにさっと注文できれば便利だ。他のネット通販と比べても短時間で商品を届けたい」

永松文彦　セブンーイレブン・ジャパン社長

「商品面ではお得感のある『セブンプレミアム』と、少し良いモノの『セブンプレミアムゴールド』を前面に出し、健康関連も増やしている。また内食需要を受けて、冷えた酒類を総菜コーナーなどの横に置く新レイアウトを9月から8千店で導入していく」

――画一的な店舗から、個店の特徴を磨く施策を打ち出している。

「47年前の創業時は、コンビニを日本に根づかせるためにワンフォーマットの徹底が必要だった。だが2万店となると、店舗間で客単価に2倍もの差が出てくる。例えば北海道北見市は周囲に店が少なく、米や大容量の酒など1回の購入量が多い。明確になった違いを理解して品ぞろえするため、春から立地別のレイアウトを提案している」

【関連記事】
セブン、人事評価で脱「売上至上」　店舗支援3300人
コンビニ3社、都内で共同配送の実証実験　8月
コンビニ、レジ袋派が4割　有料化で店頭500人超調査

「この実現を目指し、本部の人事評価制度も変えた。オーナーとの情報共有をより密にし、店の本質的な部分を改革していきたい。目先の数字も大事だが、長期的なスパンで仕事のプロセス部分を重視する。本部も個々の加盟店が目指すビジョンを共有して進む方向に変わっていく」

――昨年から24時間営業ではない時短営業を希望する店が増えた。現況と見通しは。

「時短営業店は1日時点で560店。ただ時短のテスト運用を含めても時短営業の店は横ばいで、24時間に戻す店舗も増加傾向にある。コロナ下では近くの店で短時間に買い物を済ませたい消費者が増え、コンビニの利便性があらためて見直された。店舗により差はあるが、パート・アルバイトの応募者数は倍増し、人手不足も解消しつつある」

――フランチャイズチェーン（FC）加盟店オーナーの高齢化も進む。

「開業後15年たったオーナーが契約更新する割合は92%に達し、30年たつオーナーも同じ水準だ。加盟店が安心して経営に専念できるよう努力を続けなくてはいけない。ロイヤルティー（経営指導料）の見直しや省人化設備の導入、エシカルプロジェクト（販売期限間近の商品にポイント付与）などを実施した。足元で不良品の削減額は人件費の上昇を上回り、5%の利益増につながっている」

■「不振の加盟店は直営化で再生」ファミマ沢田社長
――大手3社で4月以降の売り上げの落ち込みが最も大きい。対策は。

「売り場を作り直す。ニーズに合った売れるものを、売れる場所に陳列する。チェーン展開のなかで、ある程度のパターンは必要だった。だがワンパターンの時代は終わった。きめ細かくニーズに対応しないといけない。住宅地では冷凍食品、日用品、野菜のボリュームを増やしていく」

沢田貴司　ファミリーマート社長

「社員にはここまで落ちたのだから、（できることを）やり尽くせと発破をかけている。チャレンジできる組織になってきた。新しいプロジェクトを社内で公募すると、若手から手が上がってくる。失敗はオーケーな会社にしたい」

――6月に時短営業を本格的に始めた。

「24時間営業が是か非かという議論は乱暴だが、加盟店の意見を聞いてよかった。見えてきた傾向は全て加盟店に伝え、24時間を続けるかどうかを判断してもらう姿勢はこれからも変えない。ただ、あらゆる判断を加盟店だけに委ねることは間違いだと思っている」

「24時間営業が問題となった大きな理由は、人手不足だった。コロナ下でパート・アルバイトの応募が増え、人手不足は解消されている。6月に時短営業を始めた約790店のうち100店弱は、24時間営業に戻した。長期的には、経済や雇用の動向次第だ」

――夜間の外出を控える動きも強くなっている。24時間営業は必要か。

「必要だ。ワクチンができれば消費者の行動はまた戻る。コロナ後を見据えた柔軟性が大事だ」

――高齢化に伴うFC加盟店オーナーの事業承継をどうするか。

「販売不振で経営を断念した店などを立て直す『店舗再生本部』を設けた。後継者がいない場合にもこの枠組みでいったん本部が経営を引き継いで直営化する。社員が入って店を作り直し、またFCに戻す仕組みだ」

「事業承継は間違いなく今ある課題だ。ただコンビニのビジネスモデルはおもしろい。個人事業主が稼げるモデルをもっと伸ばしていきたい」

――コロナで消費者はどう変わったか。

「お客さんの動きが大きく変わった。ドル箱だった都市部に人が出てこなくなり、売り上げが極端に減った。住宅地の店舗は巣ごもり需要で客数が増え、客単価も上がっている。構造改革などを進めていた影響もあり、コロナ対策に手を打つのが遅れ、ボディーブローで効いている」

■「古い規制はデジタル化の重荷」ローソン竹増氏
――「個店主義」を掲げている。どんな店作りを目指すのか。

「どこへ行っても同じ品ぞろえのコンビニでは選ばれない時代だ。目指すのは『マイクロローカライズ』。例えば、農家に取れたての野菜を店に持ってきてもらい店頭で販売する。その野菜を使って店内厨房で弁当や総菜をつくる。ここまでやって初めて新しい地域密着型のコンビニになれる。店舗がコミュニティーの一部となり、地域で必要とされているものがわかる好循環につなげたい」

竹増貞信　ローソン社長

「デジタル化とローカライズの両立がカギになる。看板は同じローソンでも、オーナーによって全く違う店舗になる。本部はそのメニューを用意する。オーナーに『自分の店はこうしたい』と思ってもらえるようにならなければならない」

――デジタル化を進めるには課題も多い。

「古い規制がリアルの現場でデジタル化を止めてしまっている。今の仕組みでは、酒もたばこも無人で売れない。年齢確認を人がやることになっているからだ。現状で顔認証や静脈認証による年齢確認は技術的に可能となっている。ただ、制度が追いついていない。規制緩和を求めるというよりは、一緒に変化していくスタンスだ。デジタル化が進めば店舗のモデルはより多様化できる。レジのない『ローソンGO』のようなスピード重視の店も作れる」

――高齢化するFC加盟店オーナーの事業承継も課題だ。

「加盟店のオーナーには、複数店経営を推奨している。また社員や従業員に店舗を譲り、オーナーが対価を得るプランも用意している。親から子どもに引き継いでもらうなど、事業承継が始まっている例も数年前から増えてきた」

「加盟店のオーナーは仲間であり運命共同体。それぞれのオーナーで抱えている事情は異なっており、本部は一人ひとりのオーナーの悩みを聞くことに尽きる」

――24時間営業の見直しは。

「24時間営業ではない店舗のパッケージがあり、時短営業を検討する加盟店は相談してほしいというメッセージを出した。当初、40店舗ほどだった時短営業店は、約320店舗まで増えた」

「ただ、新型コロナの感染拡大で飲食業界などから労働力が流れ込んできた。昨年までと状況が一変し、人手不足はいったん緩和している。人手不足を理由に時短にしていたオーナーが24時間営業に戻して商売するという雰囲気がある」

■24時間営業なお焦点　同質化のジレンマ
「お客が来ないのに店を開ける意味はどこにあったのだろう」。西日本の住宅街にある1軒のコンビニ。2019年に午前0時から朝までの営業をやめたという、あるフランチャイズチェーン（FC）オーナーはため息をつく。それまで深夜から早朝にかけての来店客は「片手で数えるほどだった」。

深夜にコンビニで買うニーズは変化（2019年3月、都内）

時短営業に切り替えて、毎月の売り上げは5～8%落ちたが、いつ来るかわからない客を待って真夜中にレジカウンターで過ごすことはなくなった。今では「24時間営業は非効率でしかないという思いが強い」と話す。

昨年、国民的な議論を呼んだコンビニ24時間営業の見直し。今回3社トップは「従業員が集まるようになり、24時間営業しやすくなった」と口をそろえた。コンビニがコロナで働く場を失った人の雇用の受け皿になっている事実はある。

だが、24時間営業の問題は、人手不足が解消すれば解決されるものではない。コロナ下で夜間に外出する人が減るなど、消費行動や生活が大きく変化した。深夜にコンビニで買うニーズは減っている。十分な従業員を抱えていても夜間の売り上げが減れば、店舗の経営はいっそう成り立ちにくいのではないか。

もうひとつ今回トップ3人は、ともに全国一律の店舗モデルからの脱却を唱えた。地域の事情に応じて「個店」それぞれの魅力を高めようということであり、3社が同質化した競争から抜け出す意味もあるはずだ。

だがここで気になるのは個店経営を目指す戦略自体が「同質化」しているという皮肉だ。業界の同質化競争は想像以上に根強いようだ。それぞれファミリーマート、ローソンへの統治を強める伊藤忠商事、三菱商事は、こうした業界の悪弊から離脱する知恵を出せるかどうかが問われる。

「子どもにはバトンを渡せない」。九州地方の加盟店オーナーはこう話す。コンビニ大手は21年以降、大量の加盟店がFC契約の更新期を迎える。事業承継は今後の大きな課題になる。収益の源である加盟店をつなぎ留めるためにも、制度疲労による衰退論を退け、未来のコンビニ像を明確に示す必要がある。

（宮嶋梓帆、池下祐磨）』

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62726940X10C20A8EE8000/

『日本がめざす金融立国が遠い。中国の国家安全維持法で揺らぐ香港から高度人材を呼び込もうと政府・与党内で浮上した税制優遇案には、慎重論が早くも渦巻く。海外に比べた所得税や相続税の負担の重さを和らげる道筋は見えない。外国人家族が暮らしやすい生活環境の整備も遅れている。

このほど金融庁は内々に2021年度の税制改正要望の素案をまとめた。資産運用会社の法人税軽減や、役員報酬の損金算入制限の緩和など現状の課題に沿った内容だ。

例えば運用成績と連動する役員報酬は現在、上場企業でなければ損金（経費）と認められない。先進国では珍しい仕組みで、金融機関のアジア部門トップらが日本を避ける一因とされる。

「ネバー・ダイ・イン・ジャパン（日本では死ねない）」。日本の税制では海外資産まで広く網をかける相続税も世界の金融界で評判が悪い。そこで金融庁は非永住の高度人材に限り、入国時点の国外資産に課税しない特例案を検討する。

本丸の所得税については自民党の外国人労働者等特別委員会で引き下げを求める声が上がる。現在、1千万円の課税所得に対する日本の税率は33%と、シンガポールの15%や香港の17%に比べ高い。1億円の場合は日本は45%、シンガポールは22%、香港は17%とさらに差が広がる。金融所得に限れば日本の15%に対してシンガポール、香港は非課税だ。

【関連記事】
金融人材獲得、税優遇検討を　香港にらみ自民が提言へ
香港ファンド、日本へ退避可能に 金融庁最短3日承認
一国二制度が事実上崩れた香港は国際金融センターとしての地位が揺らぐ。アジアの金融ハブとして東京の存在感を高めるチャンスで、改革の機運は再び盛り上がっている。しかし香港情勢が追い風となるはずの一連の税制改正の構想が実現するかは不透明だ。

金融庁の素案には政府内で異論が噴出し、修正作業が始まった。もともと業種を絞った優遇策は公平性を大原則とする税の世界にはなじみにくい面がある。特に金融人材については「金持ち優遇」との見方がつきまとってきた。新型コロナウイルスの感染拡大で経済が打撃を受ける現状ではなおさらだ。

税制改正をつかさどる与党の税制調査会幹部は今回も慎重な姿勢を崩していない。国際的に、いたずらな税率の引き下げ競争に歯止めをかけようとする議論もある。

課題は税制だけではない。「なぜこれほど厳しいんだ」。ある香港の金融人材は日本の行政書士に不満をぶつけた。今の在留資格制度は家族以外の帯同を1人しか認めない。海外のように家政婦と運転手をそれぞれ雇う普通の生活が送れない。家政婦が自身の子供を連れてくるのも難しい。

世界で活躍する金融人材にとって魅力的な教育機関が日本に少ないといった声も聞こえる。いずれも十年一日の課題だ。金融立国や国際金融都市の構想は過去に何度も浮かんでは消えてきた。

今回はどうか。水面下では在留資格の問題を含む総合的な政策パッケージを検討する首相官邸主導のチームが発足し、省庁横断の議論も始まっている。経済構造の転換を迫るコロナ禍に香港問題が重なる今こそ日本の金融の成長戦略を再考する好機であるのは確かで、具体的な中身が問われる。』