カテゴリー: 仕事、ビジネス、関連

大声と強い押し…こけおどし型上司、テレワークで退場へ
同志社大学政策学部教授　太田 肇
https://bizgate.nikkei.co.jp/article/DGXMZO6034340014062020000000?channel=DF030220205830

『膨らんだおなかを突き出し、肩で風切るように道路の真ん中を外股で闊歩（かっぽ）する。わざと周囲に聞こえるよう、必要以上に大きな声で話す。ビジネス街でこういう人を見かけたら、伝統的な大企業に勤める事務系ホワイトカラーか、役人ではないかとおおよそ見当がつく。

大部屋、集団主義のオフィスに君臨したこけおどし型上司

　彼らに共通するのは、集団主義的な風土が色濃く、仕事の成果が客観的にあらわれにくい職場の住人だという点である。いっぽう技術者や専門職のように仕事の分担がはっきりしていて、成果も比較的目にみえる職場にこのようなタイプは少ない。

　伝統的な大企業の事務部門や多くの役所は、大部屋で仕切りがなく、集団でする仕事が多いため、声の大きい者、押しの強い者が自然と影響力を持ち、場を仕切るようになる。そうした風土にはびこるのが、こうした「こけおどし型」だ。ときには部下の功績を「横取り」し、自分の手柄にしてしまう場合もある。

　それでも彼らはリーダーシップがある、周りを「巻き込む力」をもっていると周囲の目に映り、出世競争を勝ち抜いていくケースが多かった。

正社員しのぐ契約社員も　テレワークでわかる真の実力

　ところがテレワークで周りに人がいなくなり、一人ひとりが自力で仕事をするようになると、こけおどしが通用しなくなる。そして社内の評判や勢力図に注目すべき変化の兆しが見えてきた。

　声の大きい人の陰に隠れて存在感の薄かった社員が、実際の仕事はほとんどこなしていたことがわかったとか、遠慮して発言を控えていた人が積極的に提案するようになったという話がしばしば聞かれる。リモート会議だと緊張することがないので、人前で話すのが苦手な人も堂々と意見を言う。おとなしくて目立たなかった社員が周りをうならせるような発言をする姿も見られるそうだ。

　ある会社では契約社員にも在宅勤務を認め、正社員と同じ仕事をさせたところ正社員をしのぐ実績をあげることがわかり、「同一労働同一賃金」の観点から待遇改善に苦慮しているとの声が漏れ聞かれた。

　要するに、テレワークになってから社員が自分のペースで仕事ができるようになり、ほんとうの実力が見えてきたわけである。それが結果として、一人ひとりの評判や社内の勢力図にも変化をもたらしたのである。

　しかし、その地位を脅かされた「こけおどし型」が黙っているはずはない。自律的に仕事をこなす部下に対して「仕事は一人でするものではない」とか、「自分で勝手に判断するな」などといって難癖をつけるし、「コミュニケーションが大切だ」とやたらに会議やリモート飲み会を開こうとする。

　部下がサボっていないか確かめるため頻繁に探りを入れたり、パソコン画面に映る相手の姿にケチをつけたりする「リモハラ」(リモートハラスメント)が多いのもこのタイプだ。そしてコロナ禍が一息ついたいま、彼らはいち早くテレワークをやめて元の働き方に戻そうとしている。』
『貢献「見える化」、言い訳型社員や夜郎自大型社員対策にも有効

　では、彼らの抵抗を排し、テレワークで気づいた快適で能率的な働き方と一人ひとりが実力を発揮できる環境を定着させるために何をすればよいか。

　ポイントは、仕事ぶりや貢献をできるかぎり「見える化」することである。たとえばどの案件、どの顧客にどんな対応をしたかを社内のネットで見えるようにする。また顧客の反応や評判を吸い上げ、社員にフィードバックする仕組みを取り入れるとよい。

　ちみなみにそれは、仕事ができないことを周りのせいにしたがる「言い訳型」社員や、自分自身を過大評価し上司の評価に不満を抱き続ける「夜郎自大型」社員への対処法としても有効だ。仕事を任され、自由な環境で仕事ができたら結果に対して言い訳ができないし、上司の評価には不満が言えても顧客や市場の評価は受け入れざるをえないからである。

　また、せっかくネット環境が整ったのだから、トップと第一線で仕事をする人とが直接コミュニケーションをとれるチャンネルも設けておくことが望ましい。それがあると、「こけおどし型」の上司が部下に対して不当な圧力をかけるのも防げるだろう。

　コロナ禍でやむにやまれず導入されたたテレワークは、たとえていうと野火のようなものだ。これを機に組織のなかに根強く残っていて旧弊や、閉ざされた世界でしか通用しない序列構造が一掃され、新しい芽が育つきっかけになれば、まさに「禍転じて福」となる。

　もちろん「こけおどし型」を全否定したり、切り捨てたりするわけではない。部下がノビノビと仕事をして成果をあげるようサポートすることに精力を傾け、それによってほんとうの信頼と尊敬を得るという新しいタイプのリーダーを目ざしてほしい。』

逆風を生き抜く企業の「現金力」　4類型で見極め
キャッシュフローを学ぶ(上)
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO60302290S0A610C2K14600/

※　破綻したレナウンの２０１９年１２月期のCF表だ…。これじゃ、「倒産」も間近だな…。CF表作成していれば、如実に分かったわけだ…。貸し込んでた金融機関なんかは、おそらく作っていて、いち早く逃げたりしたんだろう…。

『多くの上場企業が業績予想を「未定」としている。将来の収益が見通しにくいなかで、頼りになるのは財務諸表だ。売り上げが急激に細っても耐えられるかどうかを示す、企業の「現金力」を分析できる。損益計算書と貸借対照表に次ぐ「第3の財務諸表」であるキャッシュフロー計算書の要点を押さえて、投資に役立たせたい。』
『5月に経営破綻したレナウン。新型コロナウイルスの影響による需要の急減や親会社との対立、ネット対応の遅れなどその原因は多く指摘されるが、コロナ禍以前から資金繰りが決定的に悪化していたことも見逃せない。現金（キャッシュ）の流れ（フロー）であるキャッシュフロー計算書の読み方をマスターすれば、レナウンの窮状を事前に察知することもできた。』
『CFには大きく分けて3種類ある。企業が本業で稼いだ現金の流れを示す営業CFと、工場などの固定資産や有価証券などの売り買いを示す投資CF、そして銀行借り入れや株式発行などの資金繰りを表す財務CFだ。それぞれ資金流入が流出より多ければ黒字、逆なら赤字となる。

このうち営業CFと投資CFを足したものをフリーキャッシュフロー（FCF）という。プラスであれば事業活動と投資をしても現金が残り、株主還元や借金返済に充てられる。反対にマイナスなら資金調達の必要がある。』
『現金が多く入ってくるに越したことはないが、3つのCFが全て黒字である必要はない。例えばトヨタ自動車（7203）の2020年3月期の営業CFは3兆5906億円のプラスだったが、投資CFは3兆1508億円のマイナスだった。大事なのはそれぞれのCFごとのプラス・マイナスのバランスだ。』
『つのCFのバランスは企業の成長段階で類型化できる。発足して間もない企業（(1)新興型）は売り上げや利益があまりないが、それでも経費や投資はかかる。そのため営業CFと投資CFがマイナスである場合が多い。一方で、銀行からの融資や増資などで運転資金を調達するため財務CFはプラスだ。そこから利益が出るようになれば、本業で稼いだ資金と借入金を投資に充てる状態（(2)成長型）になる。

もう少し収益が伸びて事業基盤が安定すると、成長段階で借り入れた資金を銀行などの債権者に返すようになる（(3)安定型）。それでも投資は続けるため、営業CFのプラス分で投資CFと財務CFのマイナスを補う。

注意すべきは、成熟段階にあるのに営業CFがマイナスに転落するケースだ。成長期待がある新興型なら資金も調達できるが、本業が苦しいなら、むしろ借金返済を求められる。そうして財務CFがマイナスになると、土地や建物などを売却して投資CFをプラスにするしかない（(4)衰退型）。』
『レナウンの19年12月期のCF計算書はまさに(4)衰退型だ。前の期まで営業CFはかろうじてプラスだったが、グループ会社への売掛金（ツケでの販売）の回収が遅れ、マイナスに落ちこんだ。借入金を返済した一方、新たな借り入れはせずに財務CFもマイナス。固定資産を売って乗り切ったが、それでもFCFは30億円超の赤字だった。』
『航空業界もコロナの影響を大きく受けているが、CFを見るとレナウンとは大きく異なる。ANAホールディングス（9202）の20年3月期の純利益は276億円と前の期の4分の1になったが、現金の流出を伴わない減価償却や減損が減益要因の一部だったこともあり営業CFは半減にとどまった。

直近までは借入金の額よりも返済の方が多かったため財務CFはマイナスだったが、この期は借り入れを増やしたほか社債も発行したためプラスになった。固定資産の購入などもあり投資CFはマイナスだ。安定型のCFの構成がコロナをきっかけに成長型に変わったかたちだ。一方、レナウンは安定型から衰退型に陥った。コロナで財務が悪化したといっても違いがある。』

プログラミング講座　「手に職」求め、申し込み倍増
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO60184280Q0A610C2000000?channel=DF040320205903
　※　「プログラミング」と「コーディング」は、違う…。ここを、誤解している向きは多い…。

文系AI人材になろう　ビジネス利用の基礎知識を伝授
八重洲ブックセンター本店
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO54722070S0A120C2000000?channel=DF030920184323&nra
　※　この書籍は、実は買った…。電子書籍でだが…。
　けっこう、というより非常に参考になった…。
　全体的な視点は、もはや「ＡＩは、簡単に作れる段階に至った」。だから、ＡＩ人材というものも、「ＡＩを、作れる人材」から、「ＡＩを活用して、問題解決を図っていく人材」というものに、必要とされる人材像が異なる段階となった…。そこでは、むしろ、「理系」よりも、「文系」の人間の方が、活躍の「フィールド」が幅広いだろう…、というものだ…。

総合職でもスペシャリストでもない　10年後必要なのは
ミドル世代専門の転職コンサルタント　黒田真行
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO60036750V00C20A6000000?channel=DF180320167080&page=3

『1950年ごろに生まれ、新中間層と呼ばれたホワイトカラーは、そこから70年経過して、より生産性の高い領域に進化しようとしています。このプロデューサーやテクノロジストを、さらに総称すると、「しくみをつくれる人」ということになるのではないでしょうか。

世の中は、プラットフォームの時代になっています。検索サイトが最も代表的ですが、ほかにも、中古品売買、求人、結婚パートナー探し、住宅などのありとあらゆるマッチングサイトも、プラットフォーム化しています。そのサイト内で、利用者が増えれば増えるほど、プラットフォームを提供している会社がもうかるしくみになっています。

このしくみのよさは「一度、つくったら動き続けてくれて、運営者がいなくてもしくみが稼ぎ続けてくれる」という点にあります。

労働集約の時代には、「与えられた情報を分析して整理し、言語化できる人」がエリートと呼ばれてきましたが、これからはプラットフォームのような「しくみをつくれる人」が求められていくことになります。

しくみをつくるには、自らの企画開発能力が必要なだけではなく、多様なプロデューサーやテクノロジストの力を借りて、事業を組み上げていく編集力が不可欠です。それを実現していくためにはテーマを設定し、ビジョンを言語化し、周囲を巻き込んで協力を得なければなりません。

コロナ・ショックをきっかけに、世の中の価値観が動き始めています。これから10年後の2030年に社会から求められる人材になるために、この記事を参考にしていただき、少しずつ準備を始めていただければ幸いです。』

「僕は起業家向きじゃない」　AI人材の育成こそ天職
東京大学大学院　松尾豊教授（上）
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO59989990U0A600C2000000?channel=DF041220173308

『――具体的にどのように起業家向きではないのですか。

「僕は物事を抽象化するのは得意です。産業の重要性もよく理解していますが、具体的な事業の話になると興味がだんだん薄れてゆくのです。お金をもうけるのは具体的なところにどこまでこだわっていけるかにかかっています。僕は『知能とは何か』といった抽象的なテーマはとことん突き詰めるタイプだから、研究者としては合っていると思います。だけど、起業家は性質的にあっていません」

「もう一つ理由があります。人を励ますのが下手なんです。研究の世界は勝ち負けがはっきりしています。客観的に評価されて、忖度（そんたく）はありません。しかし、事業をやるとなると、ダメな人でもほめなくてはいけない場面がでてきます。でも、僕は良くないモノをどうしても良いと言えないのです。根が研究者としての設定になっているんでしょう」』
『――尊敬している起業家は。

「たくさんいますが、東大出身者だと、江副浩正さん（リクルート創業者、13年没）はすごい人だったと思います。もともと広告を情報として載せる、というビジネスモデルを考え出して事業を成長させました。1980年代にはニューメディア事業を模索していて、インターネットが出るかなり前から新たな情報媒体を使った広告モデルを考えていたようです。90年代も江副さんが現役で活躍していれば、日本でも検索エンジンの開発が進んでいた時代だったので、絶対に広告ビジネスを考え出していたはずです。もしかして、グーグルのような巨大企業が日本から誕生したという、別の未来もあったかもしれないとさえ思っています」』
『「2002年に研究者として、ウェブ上のデータ分析を活用した広告モデルを提案したことがあります。現在でいうターゲット広告の基礎となるような技術なのですが、当時の偉い先生から『広告なんてくだらない』と却下されました。その時、いいメンターがいれば違ったはずだと感じました。世界に先駆けた圧倒的な技術だという自信があったからです。当時、有能なベンチャーキャピタリストがいて、この技術で起業してみればという話になっていれば、もっといろいろ広がったのに、と今でも思います」

「江副さんのような人がいれば、僕を支援してくれたかもしれないんです。だから逆に今、若い人にやってあげたいのです。僕がシリコンバレーのベンチャーキャピタリストのような役割を果たしたいと考えています。起業家の成功、失敗の事例をたくさん集めて、きちんと把握し、抽象化して次の挑戦者に伝えてゆく。そして起業の成功率を上げてもらうのです」』

常識打ち破りたい　使える「不思議ちゃん」になる方法
第7回　創造思考
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO60013360V00C20A6000000?channel=DF120320205956&page=3

『「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせにすぎない」（ジェームス・ヤング）というのが、もっとも有名なアイデアの定義です。ここから言えるのは、大量の知識や情報を頭につめこんでおかないと発想は生み出せない、ということです。これが1つ目の原理です。

実際に、皆さんのまわりにいるアイデアパーソンは、いろんなことに興味を持ち、常に情報収集を心がけ、とても物知りな方ではありませんか。インプットが創造思考の成否を握っています。

2つ目の原理は「数撃てば当たる」です。どのアイデアがヒットするか事前には分からず、次から次へと組み合わせを変え、量を増やすことで質を上げるしか方法がありません。桁違いにたくさんのアイデアが母数として求められます。

そのためには、3つ目の原理として、発散（広げる）と収束（絞り込む）、仮説（考える）と検証（確かめる）のステージをきっちりと分けることです。アイデアを広げるときは評価や批判は厳禁。特に、みんなでアイデア出しをやるときは、注意しなければなりません。』
『創造思考を働かせているうちに、行きづまってしまうことがよくあります。これ以上新しいアイデアが思いつかなくなったり、ありきたりの発想からどうしても抜け出せなくなったりして。

そんなときに効果的なのは、「前提を疑う」ことです。「○○すべきだ」「○○でなければならない」という当たり前や常識を、「本当にそうなんだろうか？」と疑ってみることが大事です。』

https://comemo.nikkei.com/n/n04d23a3fc169

『1. 知らないことは何でも質問せよ

新卒社員のメリットでやっぱり何でも質問できることなんですよね。これが1,2年たってしまうと、お前まだそんなこともわからないのか、と怒られたりとかもしますし、自分としても、質問すること自体が恥ずかしくなってくるんですよね。

30歳とか超えても意外と基本的なことで知らないことも多いと思います。人は年をとるにつれて、どんどんどんどん、質問力を失っていきます。

最初の1年は、どんな素朴な疑問でもいいので、どんどん先輩とか上司に質問をぶつけていくことをお勧めします。会議などでも積極的に質問、発言するのがいいですよ。最初は恥ずかしかったり、萎縮してしまうかもしれませんが、勇気を振り絞ってやってみてください。

今のうちに明確にしておかないと、後から何年後か、に田中さんはこんなことも知らないの？、と恥ずかしい思いをする可能性があります。』
『2. Ask Google

2つ目はAsk Google、Googleに聞け、です。
1つ目でどんどん質問をせよ、とは言ったんですけど、これも程度問題で、日々の生活で、自分でGoogle検索して、不明点は明確にしていく癖もつけていこう、ということです。

Googleで検索すれば、すぐに分かるようなものは、すぐに検索して解決していしまいましょう。

もう一点、重要なのは、常に好奇心をもって、不明点があれば、Googleで調べる癖をつけてください、ということです。

かくいう、めがねシャチョウも、テレビとか見てたり、人と話してて、分からないこと、不明点があると、すぐにスマホを取り出して調べてしまいます。

なによりも情報に対しての好奇心、情報感度、はすごい重要です。』
『3. メールの返信速度に注意せよ

めがねシャチョウの別の動画でも話したことあるんですが、メールの返信速度って、仕事の出来不出来が如実に出るところだなあ、と思います。

仕事ができる人は間違いなく返信速度が速いです。
返信速度が速いから仕事ができるのか、仕事ができるから、返信速度が速いのか、鶏と卵なところはありますが、返信速度が速いと上司や取引先などの好感度もぐんとあがりますし、自分の仕事効率もあがります。

全てのメールはどんなに遅くても必ず24時間以内に返信するようにしてください。社内の些細なメールであれば30分以内で返信するくらいの気合いでいいです。』
『かくいう、めがねシャチョウも新卒で外資系証券会社でM&Aの仕事をしていましたが、仕事にすごい厳しい上司で全てのメールは30分以内に返信するようにしていました。

日々些細なメールいっぱいくると思うんですよね。5分以内に返信できるようなメールは即返信して処理をして、ためないようにしていきたいです。

些細な5分以内のメールも、10通ためてしまうと50分処理にかかってしまいます。50分の時間をつくるのは一苦労です。

もう電車とか隙間時間とか、めがねシャチョウの場合は、トイレとかでも処理しています。些細なメールは即返信してためないこと。』
『4. 単純作業に美しさを求めよ

4つ目は単純作業について、です。割と新卒、1年目、2年目は、雑務、というか単純作業をさせられること多いと思うんですよね。

そういうのをただ雑務と思って、めんどくせえなあ、という感じで取り組んでいてもつまらないだけなんですよね。

そういう単純作業こそ、頭を使って、仕組化していきたいですよね。

自分がやってる単純作業が100分かかってるとしたら、それを50分で終わらせる方法はないか、といった具合に常に思考を働かせることが重要です。

常に改善思考をもってください。』
『5. 基本はおさえてアピールせよ

次が基本は抑えてアピールせよ、です。』
『よく、真面目にやってれば神様は見ててくれる。見てる人は見てる、上司は必ず自分の頑張りを見ててくれている、とお祈りしている人はいるんですが、実際は自分が思うほど、上司とか回りの人は見てくれません。

残念ながらあなたのお祈りは届きません。』
『私の知り合いでも、頑固なやついました。すごい仕事できるんですが、アピールが足りなかったり、例えば上司とかに媚びてアピールすること自体がださいと思うようなサムライみたいなやつでしたが、いつもアピールうまいやつに手柄を横取りされるんですよね。』
『上司といえども、完璧な人間じゃないですし、そこまで、ちゃんと見てくれてません。あとなんだかんだいって人間ですから、自分にアピールしてくるような人、自分の承認欲求を満たして気持ちよくしてくれる人を好んで評価しがちです。

そもそも完璧な人間だったら、その会社であなたの上司なんてしてないかもしれないですよね。聖人君主なそんなすごい人なんてめったにいないんですよ。』
『また、人間って自分のやっていることを過大評価しがちなんです。
だから、自分でもできている、結果を出しているつもりでも意外と上司から見るとできてなかったりします。

自分で頑張っている、結果を出している、という自負があるのなら、きちんとアピールして、評価面談などでも上司にきちんと自分の価値を確認すべきです。

じゃないと、いつの間にか自分よりできていない、という奴に追い抜かれてしまいます。』
『で、そのアピールする際に、基本をおさえておくことが極めて重要です。
日本の中年世代の方々は、どんなにあなたが結果を出していても、基本的なことができていないと、全く評価してくれません。

基本とはなんでしょうか？

遅刻はしない、挨拶を元気よくする、きちんと敬語を使える、といったことです。
このあたりは、今の20代の方と40代以上の方で水準は違ってくるので、そこは変に頑固にならずに、きちんとおさえていったほうがいいです。』
『6. メモをとりまくれ

次がメモをとりまくれ、です。
めがねシャチョウも会社経営していて日々思うのですが仕事ができる部下は、メモの取り方がうまいですね。質と量、両方で、メモの取り方がうまいです。

会議議事録なんかも率先してとりたいですね。頼まれなくてもきちんとまとめられたわかりやすい議事録を書くと、お、こいつ仕事できるな、と他の同期入社社員と大きく差別化できます。』
『めがねシャチョウもメモをとってない部下に対してたまに叱ることあります。

君は天才なのか、と、頭、マザーコンピュータで全部記憶できるのか、と。

人間は天才じゃないですから、きちんとメモをとって、後から見返す、復習するのが重要です。』
『めがねシャチョウの場合は、Google KeepやEvernoteを使ってこまめにメモをしています。

Google KeepやらEvernoteを使う場合のコツはタイトルとタグ付けですね。後からすぐに検索して見つけられるように、タイトルとタグ付けは工夫してみましょう。』
『7. 英語をやれ

最後7つ目が英語をやれ、です。
これね、英語だけじゃなくて、自己投資を仕事外でもやっていくことをお勧めします。』
『昨今、働き方改革とか、副業ブーム、とか労働の概念が変わってきていますが、これは必ずしもいいことばかりではありません。

人材の流動性が高くなってきていますから、逆に、企業は過去のように人材に投資してくれない、とも言えます。

だって、一つの会社に長く働いてくれる人に対してと、2,3年後に辞めるかもしれない人を比較すると、前者の人のほうが企業はより人材に投資しますよね。』
『10年前、20年前の人に比べて最近の人は、研修してもらえなくなる、ということなので、自分である程度、向上心もって、勉強したりスキルを身に着けたりしていく必要が出てきます。』
『資格勉強を一つのペースメーカーにしてそれを目標にして勉強していくのもいいし、一番わかりやすいので英語です。

まあ国内の市場も縮小していきますからそうなると今後より海外向けのビジネスが増えてくるということですね。この際に、英語か中国語ができるだけであなたの市場規模はぐんとあがります。

かくいう、めがねシャチョウが経営するオーマイグラスでも、英語ができる人には、追加の手当を払っています。』
『自分の成長には自分で責任を持ちましょう。自己投資を怠らないようにしましょう。

今日は、新社会人になった人向けに、新入社員の教科書、という形で少し偉そうにアドバイスさせていただきました。

アフターコロナに向けて、準備していきましょう。』

　※　どんなに成功した人でも、最初は「新入社員」または「新人君」だ…。
　そうやってすこしづつ能力・実力を拡大して行って、１０年後、２０年後には、「ひとかどの強者（つわもの）」になるんだ…。「頑張れ、新入社員！」「頑張れ、新人君！」…。

https://comemo.nikkei.com/n/n57a0f7d13363

『リモートワークが続いている中で、とある大手企業の人事担当役員の方が「この環境になって、仕事で価値を出せる人と、出せない人が、より鮮明に可視化され始めている」とおっしゃっていました。

これまで自分の役職や立場に依拠して仕事をしていた人は、会議室の座る位置で威厳を示すこともできないですし、小さな画面では眉をしかめることで強要していた忖度も発動できなくなっています。また、音声ボリュームの調整ができるため、大きな声で威圧することも、ままなりません。』
『また、リモート会議の特性として、集まって和気あいあいといった雰囲気が形成しづらいために、どうしても雑談や余談が消えがちで、より目的的、事務的になっていく傾向にあります。

社内で信頼関係が構築できている間柄での打ち合わせならまだ良いのですが、お客さまとの商談であったり、初対面の場合は、対面と比べると、どうしてもストレスが高くなってしまいます。』
『リモート会議を上手く進めるために、事前に会議の目的、議題や資料を準備することは、対面の会議でも実施すべきことですし、生産性を高めていくことは誰にとっても良いことですので、当たり前に実施されるようになるべきです。』
『実際に会うことができれば、服装や身のこなし、また表情や声色などの雰囲気から、相手が信頼できるかどうか判断することができます。

しかし、リモート会議では、こういった、これまでの判断に用いてきた感覚を活かすことができません。

そのため、効率だけに重きを置くのではなく、会議相手との信頼関係をいかに築くかへの配慮も必要になります。

昔からリモート会議が日常的に実施されている米国企業に勤める友人から、「みんな、会議の最初に、服装でも髪型でも、何でも良いので相手を褒める習慣があるよ」と聞きました。

褒められて相手を悪く思う人はいません。ここでは、関係構築に配慮がなされていることがわかりますし、我々も取り入れることができるポイントになります。』
『また、会議体の始めには、アイスブレイクを入れることもできます。

「昨日、何か良いことありました？」といったポジティブになれる内容を話すのも一定役に立つはずです。』
『小さい画面の中から、他の参加者の表情を読み取るのは困難です。

発言者は、自分へのフィードバックを得づらいため、みんなに聞こえているのか、はたして発表内容は妥当なのか、理解してくれているのかなど、不安な気持ちになりがちです。

参加者は、きちんと聞こえていたり、内容を理解して賛同できる場合には、対面の2倍程度でオーバーにうなずくなど、意図的に賛同の意を示したいところです。』
『オンライン会議システムでは、複数の人が被せて話すと、上手く聞こえなくなってしまうことが多いため、言葉でのあいづちではなく、できる限り視覚的に伝達しましょう。

また、話し終わった後に、質問によって相手の話した内容を再度確認することで、理解していることを明確に示すこともできます。

もし、理解が間違っていたとしても、それはそれで意味のある質問になるため、問題ではありません。

話者が安心して話ができるように心がけることは、リモート会議の成功における重要観点になりますので、自分の映像をしっかり映しだ出せるように環境を整えた上で、オーバーリアクションを行っていきましょう。』
『誰が、誰に対して発言しているのか、わからなくなってしまう場合があります。

まず、最初に話す際にはしっかり名乗ってから話すようにします。そして、明確に誰かに対して話す場合は、相手の名前を呼んでから話し始めましょう。』
『また、話が途切れた時に、それがネットワークの不調なのか、話が終了したのかわからなくなる場合があります。話を終了する際には「以上となります」といったように、意思を明確に示すようにします。』
『リモート会議の特性上、対面の会議以上に、他の参加者への気遣いが必要になります。

しっかり信頼関係を維持、構築することを目指しながら、相手の立場に立った会議進行を行っていきましょう。』

https://style.nikkei.com/article/DGXMZO57577260S0A400C2000000/

※　引き続き、この人の記事だ…。

『「テレワークの会議が憂鬱なんです」
そんなことをつぶやかれたのは、旧知の某インフラ企業幹部のイシイさん（仮名）でした。

顔を合わせずにPC画面を見ながらする会議がまどろっこしいということかなぁ、と思い尋ねてみたのですが、そうではないとのこと。そうして口にされた憂鬱さの理由は意外であるとともに、今の変化を如実にあらわしているものでした。

その理由は「会議における忖度（そんたく）文化の消失」と「会議増加による効率化」だったのです。』
『「顔を合わせてする会議というのは、だいたい座る場所からみんな意識するじゃないですか。そして目立つところに陣取るのはたいてい役職が上の人間で、さらにいえば今勢いのある面々なわけですよ。それに対して事務方が資料を配って、声の大きい人間が場を進める。それが今までの会議だったでしょう？　それがリモートでの会議では全部消えてしまった」

「イシイさんは、まさに役職が上で、勢いがあって、声が大きいですものね」

気のおけないお付き合いをさせていただいているので、そんな軽口にも苦笑いで応えてくれます。そしてより詳しい状況を教えてくれました。

「リモートの会議の場合、基本的に1人1台のPCを前にするでしょう。そうして、最初に発言した人に画面が切り替わるじゃないですか。すると、なんとなくその人が話すことをみんな聞くわけですよ。それがたとえ役職が下の人間でも」

確かにそうですね。』
『「そうして聞いてみると、案外いいこと言ってたりするわけですよ。それに対してたとえ私が『若造が調子にのるなよ』という風に嫌そうな表情をしていたところで、周りにはそれがはっきりとは見えないでしょう。せいぜい画面にうつった小さな一コマの表情なわけで。すると『正論がまかり通る』会議になってしまうんです」

私は思わず「変わりましたね」と言って声に出して笑ってしまったのですが、イシイさんも同様に笑われました。

「そう。ずいぶんと変わってしまったんですよ。正論が悪いわけではないし、その後で出てくる調整案件はあらためて考えればよいんですよね。ただ気を使ってもらえないのが寂しくてねぇ」

イシイさん自身は影響力があるものの、決して我を張るタイプではありません。だからそうして決まってゆく議題についても必ず一言以上の発言は行いながら、自分も合意しているという姿勢をあらわされているそうです。』
『「もうひとつ憂鬱なのはね、会議が増えたことなんです」

それは大変ですね。でもなぜなんでしょう？

「会議の時間が短くなったんですよ」

ああ、なるほど。それはそうですよね。会議室を移動したり、集まったりするための時間が不要ですからね。

「そう。それに加えて、今まで2時間きっちりかけていた会議が30分で終わることも増えましたね」』
『その理由はなんでしょう？

「雑談がなくなったからですよ。今までの会議だと、集まった時点ではまず雑談するじゃないですか。議題の途中で脱線することもあるし。また、会議の時間を2時間とっていたら、次の予定はそのあとからだから、議論が終わったとしてもそのまま会議室にいたりしますよね。でもリモート会議だとログアウトするだけだし、そもそも家にいたりするから会議の場に長居しないんです。それに会議室での雑談というのは、人に聞かれないところで雰囲気を共有するからこそできるもので、リモート画面越しにはなかなかそういう雰囲気にもなりませんね」』
『だとすると、正論でしっかり議論されることで、結論が出ることが早くなり、その分だけ多くの会議が開催されるようになったということでしょうか。

「今のところはそうですね。今後変わるかもしれませんが。若い連中は楽しそうですが、60歳を前にしてこんな変化はなかなかついていきづらいですね」

そうぼやかれつつも、イシイさん自身はしっかりついていっているどころか、客観視までされているのだからむしろリードされているとは思ったのですが。』
『今多くの会社で、どうしても顔をあわせなければいけない仕事以外は、極力リモートに変えていこうとしています。その期間が1～2週間程度であれば一時的な対応として、やがて対面に戻るとリモートワークも消えていくでしょう。

しかし3月の1カ月をまるまるリモートにした会社も少なくありません。

そして今後、その流れはさらに長引く可能性があります。

だからむしろ対面であることがまれになる、そんな働き方に変わることを念頭に置いておくほうが良さそうです。』
『そうして失われるものもあるのですが、新しく生まれるものもあります。

先ほどの会議の例でいえば、失われる、とまではいかずとも薄れていくものは忖度であり雑談であり、それらはあえて言うならメンバーシップ型企業を形成してきた空気感ではないでしょうか。

その一方で新しく生まれるものは、論理的かつ適切な議論であり効率です。それは生産性と言い換えてもよいでしょう。』
『メンバーシップの空気感が薄れて生産性が高まっていく。

その先にあるものはもしかするとジョブ型の働き方であり、個人の意識が尊重される組織なのかもしれません。

それはまだはっきりと断言できるものではありませんが、少なくとも私たちは、ただ流されてどこかにたどりつくのではなく、どこに向かうのかを意識して働き方を変えていくほうが良さそうです。

それはウィズコロナという状況で考える組織戦略の一環となってゆくでしょう。』

https://style.nikkei.com/article/DGXMZO58129990W0A410C2000000?channel=DF180320167068&nra

※　引き続き、この人が書いているテレワーク関連の記事だ…。「テクニカルスキル」「ヒューマンスキル」という観点から、斬っている…。

『在宅によるリモートワークが進む中、生産性の向上が進みつつあります。会議時間が短縮され、意思決定が早まり、コミュニケーションが簡素化されることで、明らかに濃い仕事ができるようになったという人もいるでしょう。

とはいえ、全員が生産性を高めているわけではありません。中には、朝PCを立ち上げてから何もしないまま昼を迎えてしまった、という人の声も多数聞きます。』
『その第一の理由としては、作業環境が整っていない、ということがあげられます。

たとえば、自宅のネット回線が遅かったり、そもそも自宅にネット回線を引いていないからスマートフォンのテザリング機能で対応せざるを得ない、という人もいます。

また別の人は、会社のセキュリティーのためのVPN（仮想私設網）が重くてデータのやりとりそのものができないと嘆いたりしています。そもそも会社側も従業員分のVPN用のIDを取得していないので、順番に使うよう指示している場合もあるようです。』
『生産性が低くなる理由の二つ目に、うまくコミュニケーションがとれない、ということがあります。

たとえば複数のメンバーで進めなければいけない作業の場合、事前情報共有のためのチャットやWEBミーティングの調整とちょっとしたやり取りだけで、30分以上もすぎてしまっていることもあります。

少しだけ話を聞きたいような場合にも、そばにいれば「ちょっといいかな」と声をかけられれます。けれどもリモートの場合だとチャットツールで確認するか、あるいはメールでのやりとりになります。しかし相手がチャットやメールに気づかなければいつまでも返事がありません。そこでも時間のロスが発生します。

顔が見えないからということで、とにかくミーティングを先に入れておく人も増えています。受ける側も15分程度なら、と思い気軽に了承するのですが、気が付けばスケジュールがほぼすべてWEBミーティングで占められてしまっていた、なんて状態になったりします。』
『このような状態が引き起こされる原因は、仕事に求められる基本的なスキルが変化しているからです。スキルの変化を理解するために、アメリカの経営学者、ロバート・L・カッツが定義した区分で考えてみましょう。』
『カッツは、最も具体的で身近なスキルとして、特定の方法、プロセスや手順などへの理解と習熟を意味する「テクニカルスキル」を挙げています。外科医、ミュージシャン、会計士、エンジニアなどに求められる重要なスキルであり、有形無形を問わず、モノを軸として価値を生み出す能力をあらわしています。』
『カッツは次に、グループの一員として効果的に作業し、協力体制を構築するためのスキルとして「ヒューマンスキル」を挙げています。その中には、場の雰囲気をうまく醸成する、というものまでも含んでいます。つまり、共同で作業を進めるために必要なあらゆるスキル、と言い換えてもよいでしょう。』
『これらのスキルについて、発揮する目的はどんな時代にも変わりません。しかし発揮するための方法が変わってしまっていれば、これまでと同じような働き方はできません。それがまさに今起きている変化です。』
『リモートワークはテクニカルスキル、ヒューマンスキル、それぞれの発揮方法を大きく変えてしまいました。

たとえば資料作成について、自分のパソコンに保存しているファイルを、自分のパソコンにインストールしているOAソフトを使って加工する、ということについて習熟していたとします。しかしリモートワークでは、ファイルはクラウド上にあってアクセスの都度ネット回線を通す必要があり、OAソフトも都度ダウンロードして使うような状態だとしたら、加工に手間をかけていられません。
となるとリモートワークに向いた作業の進め方は、詳細な情報を詰め込んだ資料作成ではなく、要点をしぼったシンプルな資料作成になりそうです。それが、テクニカルスキルの発揮方法の違いです。』
『ヒューマンスキルの発揮においても、対面での視覚、聴覚、空気感までを含めたやりとりから、それらのいずれかが欠けた状態でのやりとりに変わることになります。だとすると、伝えたいことは同じであっても、そのために取るべき行動は大きく変わっていくわけです。』

『このような変化に直面すると、多くの人はとまどい、否定的に感じてしまうことが多いようです。特に変化が大きいほど人は変化そのものを否定しがちです。（そのことについては以前の記事「定年の日に固まらない　人事変革に勝つ社員5つの行動」にも記しました）

けれども、単なるスキルの発揮方法の違いであれば、習得してしまえば問題にはなりません。考えてみれば私たちはこれまでも、スキル発揮方法の変化に数多く直面してきました。

たとえば計算という方法は、筆算から算盤へ、算盤から電卓へ、電卓から表計算ソフトへと移り変わりました。そしてその変化のタイミングにおいて戸惑う人もいました。けれども、習得しさえすれば今まで以上に価値を発揮できるようになったわけです。

テクニカルスキルにしても、ヒューマンスキルにしても、発揮することによって生まれる価値に変わりはありません。ただリモートワークに適した発揮方法を習得する必要が生じただけなのです。

だとすれば、いち早く発揮方法を習得した人から、新しい状況に対応できるようになってゆくのは自明のことです。

状況を少し前向きにとらえてみるだけで、変化は私たちに新しいキャリアのチャンスを与えてくれるのです。』

https://style.nikkei.com/article/DGXMZO58631660Q0A430C2000000

※　こういう人が書いている、テレワーク関連の人事評価についての記事だ…。

『空気感を共有できないリモートの環境の中、慣れないWEB会議の連続と電話対応などにより、不信感はさらにたかまってゆきます。そうした状況を乗り越え、半期あるいは年度末になってなんとか期初の目標を達成したとしましょう。

さて、この時、上司は部下に対してどんな評価をつけるでしょう。

成果を出したから高い評価？

いえ、決してそんなことはありません。』
『なぜなら、近年の多くの会社の人事制度は、成果だけを評価するようには設計されていないからです。

そもそも1990年代から2000年代初頭にかけて広がった、成果だけを評価しようとする人事制度は、多くの会社で否定されました。そのため、近年の人事制度改定では、普段の仕事の中で求められる行動をコンピテンシーとして定義し、その発揮状況を確認する仕組みが広がっています。

また成果が達成されなくても、そのためのプロセスをしっかり進めていれば評価する基準も広まりました。多くの企業で用いられる目標管理制度では、成果目標に加え、プロセス計画も記すことが義務付けられています。その評価ウェイトはたいてい半々くらいで、成果とプロセス両方がしっかり達成されていてはじめて高い評価を得られるようになります。

これらはすべて、従業員の活躍による会社の成長を期待して導入されてきた仕組みでした。会社にとってハッピーなことが、従業員にとってもハッピーになるように設計されてきたいのです。』
『その仕組みが、逆風になる可能性があります。

成果はたしかに達成した。けれどもプロセスが見えないから、高く評価するわけにはいかない、というものです。そんな状況でもし、成果すら達成されないとすれば、人事評価結果は惨憺たるものになるでしょう。』
『信頼感が低下しているのは「上司が部下としっかりコミュニケーションをとらないことが原因だ」とか「上司が部下を信用しないから悪い」と非難することは簡単です。

けれども上司にとっても、さらにその上にいる経営層にとっても、今の状況は前例がない恐怖と不安を感じている状況です。そんなときに部下側から一方的に非難されてしまったら、感情的な否定が連鎖してしまう可能性もあります。従業員側としても、信頼感、という観点から上司や会社側と接することが必要になっているのです。』
『成果や役割の期待がはっきりしていなかったとしても、自分からそのことについて質問したり、整理して問いかけてみたりする方法があります。

「リモートワーク期間中の私の役割は、自分に割り振られる案件を確実に遂行することですよね。その進捗については少なくとも1日に数回報告するようにしますが、それでいいでしょうか」

とプロセス部分についての確認をすることができるはずです。

あるいは

「お客様が不安に思うことのないように、他の作業で忙しいタイミングでも、まずは最初の返信を5分以内に行います。そうすればつながっているという安心感を提供できると思います」

と伝えてみることもできます。』
『今は未曽有の災害の中で、みんなが混乱し戸惑っている状況です。不満や不安も頻出することでしょう。

けれどもそんな中でも前向きに活躍するために、一人一人にできることがあります。評価される基準に基づき考えてみることはそのための一助になるはずです。

なぜなら、人事評価基準というのは、最後に〇×をつけるためのものではないからです。組織が達成したい理念や目標を、組織を構成する一人一人が共有し、そのために行動する指針とするものなのです。』

他人と自分を比較しない　嫉妬を捨てよう
学び×コロナ時代の仕事論(3)一橋大学教授の楠木建さん
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO58437810U0A420C2I00001/

※　引き続き、この人の仕事論の第三弾だ…。最終回のようだな…。

『幼児性の中身には以下の3つがある。1つ目は世の中に対する基本的な認識というか構えの問題だ。子どもは身の回りのことがすべて自分の思い通りになるという前提で生きている。物事は自分の思い通りになるべきであって、思い通りにならないことは「間違っている」。これが子どもの世界認識だ。

仕事においては「世の中は自分の思い通りにならない」という前提が大切だと心得ている。これだけ多くの人間が、それぞれ違う好みとか目的をもって利害のあるなかで生きている。そういう世の中で自分の思い通りになることなど、ほとんどない。そういう前提で生きていれば、思い通りにならなくてもいちいちイラッとすることもない。』

『本来は独立した個人の「好き嫌い」の問題を手前勝手に「良しあし」にすり替えてわあわあ言う。これが幼児性の2つ目だ。誰かが「オレは天丼が好きだ」と言うのをカツ丼好きが聞いたとしても、あまりイラッとしない。イラッとするのは、「カツ丼のほうが天丼よりよい」「カツ丼のほうが正しい」と思っているヘンな人だけだ。

本当は「好き嫌い」にすぎないことを勝手に良しあしの問題に翻訳する。だから妙な批判をしたり意見を言いたくなったりする。

悪い意味での「意識高い系」にもそうした人が多い。口では「多様性が大切！」とか言いつつ、ちょっと考えが合わない人にすぐにイラッとする。世の中は文字通り多種多様な考え方の人々が集まって構成されているのに、そこに考えが及ばない。「意識の高い（大人の）子ども」ほど厄介なものはない。』

『このことと関連して第3に、大人の子どもは他人のことに関心を持ちすぎる。なぜそうなるかといえば、本当にその人に関心があるというより、自分のなかに何かの不満や不足感があって、その埋め合わせという面が大きいのではないか。自分の仕事や生活に鬱憤や鬱屈がある人は他人の欠点や問題、もっといえば「不幸」を見て刹那的な心の安らぎを得るというか、鬱憤晴らしをするところがある。ようするに「他人の不幸は蜜の味」、ここに幼児性の最たるものがある。』

『「出る杭（くい）は打たれる」。世の中そういうこともある。これはこれでうすらさびしい言葉だが、それ以上に嫌なのが「出すぎた杭は打たれない」というフレーズだ。「うまいこと」を言っているつもりなのだが、ますますセコい話に聞こえる。この比喩から浮かび上がる光景をイメージしてほしい。

杭が横一線にずらずらと並んでいる。色も形もすべて同じ。マットな暗い茶色の杭が黙って並んでいる。多少引っ込んでようが出ていようが出すぎていようが、傍から見れば一介の杭であることには変わりない。出すぎたら打たれないかもしれないが、しょせんワン・オブ・ザ・杭ズである。

出るとか出すぎるというのは、つまるところ周囲と比較しての差分を問題にしている。ある物差しを当てて、その上で人の能力なり成果を認識する。平均値や周囲の誰かとの差をもって優劣を競う。こういうアプローチを取る限り、ロクな仕事はできない。』

『人と比較してばかりの人は嫉妬――おそらくもっとも醜く、非生産的で、意味のない人間感情――にさいなまれる。子どもがやたらと「イラっとする」のも、つまるところ嫉妬であることが少なくない。
嫉妬が生まれる条件は「比較可能性」にある。自分も知らない国で生活しているような外国人や歴史上の偉大な人物など、時空間で遠く離れた人には嫉妬しない。シーザーや始皇帝や織田信長や聖徳太子に嫉妬して歯ぎしりしているような人はまずいないだろう。そもそも自分との比較の対象になりえないからだ。』
『面白いことに、嫉妬に駆られている人は対象となる人物の良いところ、恵まれているところしか見ていない。一見大変な魅力と能力で成功しているように見える人でも、その人の仕事や生活の総体――それは外から見ているだけでは決して分からない――を知れば、わりと不運や不幸に苦しんでいるものだ。

しかし、彼らに嫉妬する人にはそういう負の面は見えない。ま、中には何の苦労も矛盾も葛藤もない人もいるだろうが、それはこの際おいておく。いずれにせよ、人はそれぞれ自分の価値基準で生きている。人は人、自分は自分。ほとんどの場合、比較には意味がない。自分と反対の考えの人がいてもイラッとせず、「そういう人もいるのか。世の中は面白いねえ……」と受け止めたい。』

『仕事ができる人ほど、出来合いの物差しで他人と自分を比較しない。人と比べてあれができる、これができると言っているうちはまだまだだ。本当にスゴイ人は他人との差分で威張らない。余人をもって代えがたい。ここまでいってはじめて本当のプロといえる。』
『ただし、全方位的にスゴイ人などこの世の中に存在しない。「この人にはかなわない……」と思わせる人でも、ある分野において余人をもって代えがたいのであって、すべてについて同様にスゴイわけではない。「全面的に余人をもって代えがたい」となると、もはや超人だ。レオナルド・ダ・ヴィンチぐらいしか思いつかない。』

『ある分野で圧倒的な能力を持つ人でも、別の分野になると意外なほどヌケているというのが面白い。あることは得意中の得意なのに、別のことになるとからっきしダメになる。

考えてみればこれは当たり前の話で、強みと弱みはコインの両面なのである。何かについて不得手であるということが、そのまま別の何かについて得手である理由になっている。ここが人間のコクのあるところだ。だとしたら、「弱みを克服して、強みを伸ばす」というのは虫が良すぎる話だ。その人の最大の強みは最大の弱みと隣り合わせになってはじめて存在する。両者は切っても切れない関係で結びついている。下手に弱みを克服しようとすると、せっかくの強みまで矯めてしまうことになりかねない。』

『「みんなちがって、みんないい」（金子みすゞ）というのは名言に違いないが、裏を返せば「みんなちがって、みんなダメ」。余人をもって代えがたいほどスゴイ人ほど、自分のダメなところ、弱いところを自覚している。自分の強みはあくまでも条件つきの強みであり、全面的に優れているわけでは決してないことをよくわきまえている。だから他者にも威張らない。自分を抑制して威張らないのではない。そもそも威張る理由がない、威張る気にならないのである。』

『自分一人ですべてに秀でる必要はない。世の中にはいろいろな得手不得手の人がいる。そうした人々の相互補完的な関係が仕事を成り立たせている。それが社会の良いところだ。他人を気にせず、自分と比べず、いいときも悪いときも自らの仕事と生活にきちんと向き合う。それが大人というものだ。

=おわり

（この連載はデジタル政策エディター　八十島綾平が担当しました）

グラフィックス　佐藤綾香』

※　引き続き、この人が語る「仕事論」だ…。

まだ何者でもないと認識を　プライドは邪魔になる
学び×コロナ時代の仕事論(2)一橋大学教授の楠木建さん
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO58437800U0A420C2I00000/

『前回、仕事にはコントロールできることとできないことがあるという話をした。無理が通れば道理が引っ込む。コントロールできないことを無理やりコントロールしようとするとロクなことにならない。無駄なことに注意や時間や労力を突っ込んだ揚げ句、後悔に明け暮れる。

だとすると、ここから2つのポイントが見えてくる。第1に、何をどこまでこちらでコントロールできると考えるかは人によって相当に異なる。仕事の中身やそれを取り巻く状況、自分の能力や持ち味に合わせて、どこまでコントロールでき、どこを所与の条件として受け入れるか。この見極めにその人の個性や仕事のセンスが如実に表れる。
仕事上での重要な成長のひとつに、この見極めが早く、的確になるということがある。自分でコントロールできると自信を持てる領分が大きくなっていく。これもまた成長である。それでも、独裁国家の元首じゃあるまいし、全部が全部コントロールできるということにはならない。』
『第2に、仕事においてはその人に固有の哲学が問われる。前回も話したように、あらゆる仕事には相手がある。仕事というのはお客（自分以外の他者）に対する価値提供に他ならない。ところがお客さんばかりはコントロールが効かない。常に結果が思い通りになるわけではない。

うまくいくかどうかはやってみなければわからない。それでも、こちらの「事前の構え」は固められる。ここにその人の仕事哲学が出る。すべてがコントロールできるのであれば、哲学はいらない。哲学がものを言うのは、コントロールできないことに直面したときだ。順風満帆の状況下では本当の自分が分からない。人間の本質は逆境においてのみ姿を現す。』
『僕の仕事哲学を一言でいうと「絶対悲観主義」ということになる。物事が自分の思い通りにうまくいくという期待をなるべく持たないようにする。何事においても「ま、うまくいかないだろうな……（でも、ちょっとやってみるか……）」と構えておく。こういうマインドセットを絶対悲観主義と呼んでいる。

「事前」と「事後」、「うまくいく」と「うまくいかない」、この2つの軸を組み合わせると、仕事には4つの成り行きというかパターンがある。

(1)　事前にうまくいくと思っていて、やってみたところ実際にうまくいった　

(2)　事前にはうまくいかないと思っていたが、やってみたところうまくいった　

(3)　事前にうまくいくと思っていたが、やってみたところ実際はうまくいかなかった　

(4)　事前にうまくいかないと思っていて、やってみたところやはりうまくいかなかった』
『このうち僕がスキなのは、なんといっても2だ。うまくいかないだろうと悲観的に見積もっていただけに、うまくいったときのうれしさは大きくなる。喜びが上振れする。

最悪なのは3。うまくいくと思っていたところの失敗だから、ダメージが大きい。これと比べれば4のほうがはるかにマシだ。1よりも4のほうがスキなくらいだ。』
『ベルナール・フォントネル（フランスの思想家）はうまいこという。「幸福のもっとも大きな障害は、過大な幸福を期待することである。」。民主主義にして自由主義、レッセフェールの時代である。これだけ多くの人がそれなりに利害をかかえて自由意思で動いている。』
『そんな世の中、自分の思い通りにならないのが当たり前で、思い通りになることがあったとしたらそれは例外だ。負けることの方がずっと多い。もちろん、うまくいくに越したことはない。それでも、負けは負けでわりと滋味がある。「そうは問屋が卸さない、か……」などとつぶやきつつ、うまくいかなかった理由に思いをめぐらせるのはしみじみと味わい深いひとときだ。

いくら経験を重ねても勝率はたいして上がらない。それでも負け方は確実にうまくなっていく。年季の入った人の中には、負け方が実にキレイな人がいる。僕はこういう人を信用する。「負け戦、ニヤリと笑って受け止める」。これが本当のプロだ。』
『絶対悲観主義が優れているのはその運用が著しくシンプルなことにある。やるべきことは、マインドセットのツマミを悲観方向に回しておくだけ。しかも、結果と違って事前の構えだから、自分のスキなようにスキなだけ操作できる。ここぞというときは、ツマミの可動領域いっぱいまで思いっきり悲観に振っておく。

2になったら望外の喜びだ。4に転んでも（実際はこっちのほうがはるかに多い）、はじめからどうせうまくいかないだろうと思っているのだから、素直に易々と負けを受け止められる。一石二鳥、実にお得である。

はじめから仕事の結果はそうそう思い通りにならないと思っていれば、何事も自然体で気軽に取り組める。絶対悲観から楽観が生まれる。』
『反対に、「うまくやろう」と構えると息苦しくなる。「うまくやろう」はまだしも、「うまくやらなければならない」となると、どうしても肩に力が入る。「リスクを取れ！挑戦しろ！」というけれど、そもそもリスクというのは認知の問題にすぎない。

事前に成功を期待し、成功を前提とするからリスクを感じるのであって、絶対悲観主義に立てばリスクから一気に解放される。主観的にはリスクがないから、フルスイングできる。で、だいたい空振りする。それでも、バットを振らないことには何も始まらない。絶対悲観主義は気持ちよく川の流れに身をまかせるための実践的哲学である。』
『邪魔になるのはプライドだ。プライドがある人はすぐに傷つく。傷つくのはイヤで怖いから、動けなくなる。動くときも失敗を避けようとしてヘンな計画を立てたりする。で、ますます疲弊する。

僕の見るところ、若い人ほどこの落とし穴にはまりやすい。若くてヤル気のある人はやたらと「挑戦します！」というのだが、総じてプライドが高い。しくじることを受け入れられない。だから挑戦といいつつも、結果が心配で仕方がない。

僕のような者でも「こういうことに挑戦しようと思うのだが、何かアドバイスをくれないか」と聞かれることがある。僕はこう言うようにしている。「心配する必要まったくなし。絶対うまくいかないから。」決まってイヤな顔をされる。しかし、そういうことなのだ。』
『仕事には矜持（きょうじ）を持たなければならない。プライドは大切である。しかし、それはある程度の成果を出し、実績を積んでからの話だ。自分（だけ）は特別だと思い込む。それが若者といえばそれまでだが、しょせん99%はフツーの人。「自分はまだ何者でもない」という認識からスタートするに越したことはない。

若者にこそ絶対悲観主義の構えを勧めたい。気軽にフルスイングし、どんどん空振りするに若くはなし。若いときほど失敗におけるサンクコストは小さい。若者の特権は「これから先が長くある」「柔軟性がある」ではない。「まだ何にもない」ということにある。』