米ウェルズ・ファーゴ、｢働いているふり｣行員を一斉解雇
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN14DZT0U4A610C2000000/
『2024年6月15日 3:28 (2024年6月15日 4:01更新)
【ニューヨーク=三島大地】米大手銀ウェルズ・ファーゴが、勤務時間中に働いているように見せかけた十数人の行員を解雇したことが分かった。キーボードの動きを偽装し、勤務していたようにでっち上げたという。米ブルームバーグ通信が報じた。
解雇された職員は10人以上に上るという。同社の広報担当者は日本経済新聞の取材に「ウェルズは従業員に最高水準の規範を求めており、非倫理的な行為は許されない」とコメントした。…
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テレワーク3年で半減、コロナ禍去り定着遠く 民間調査
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA2270J0S3A820C2000000/
※ 日本の場合は、まず、「デジタル化」の方が先だろう…。
※ テレワーク≒デジタル化＋ネットワーク（回線、含む）だからな…。
※ それと、こっちが「体制」整えても、相手先が整っているのか…、という問題もある…。
※ 相手先の「体制」は、相手先様の「お考え」次第の話しだからな…。
『新型コロナウイルス禍で広がったテレワークの活用が後退している。日本生産性本部の最新調査で企業の実施率は15.5%となり、2020年5月の初回調査から半減した。コロナ禍が去り、多様な働き方を認めて生産効率を高める本来の狙いが浸透していない実態が浮かぶ。
日本生産性本部が7月に1100人を対象にインターネットで調査を実施した。テレワークの実施率は前回調査の23年1月から1.3ポイント下がり、最低を更…
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『テレワークの実施率は前回調査の23年1月から1.3ポイント下がり、最低を更新した。20年5月は31.5%だった。
従業員の規模別で見ると、1001人以上の企業に勤める人の実施率は22.7%で、100人以下の12.8%や101〜1000人の15.5%を上回った。大手は20年5月調査では50%に達していた。
1週間あたりの出勤日数がゼロと答えた人は14.1%で、20年5月の32.1%の半分以下となった。日本生産性本部の長田亮氏は「コロナ禍で緊急避難的にテレワークを導入しただけで、平常化で出社前提の働き方に戻す企業が多くなった」とみる。
上司が毎日出社しているため、在宅勤務を続けづらくなってきたという声が若手らからは聞かれる。「自宅の通信環境が悪く、集中力も保てないため出社した方が効率的だという人は多い」（都内企業に勤める30代女性）といった意見もある。
テレワークに適応できている人たちの満足度は高い。同本部の別の調査では、自身のテレワークでの働き方について82.6%が「満足」と答えた。管理職が部下のテレワークでの仕事ぶりを「満足」とした回答も76.1%に上った。
コロナ禍で感染拡大防止を目的として一気に広がったテレワークは本来、働き方を多様にし、デジタルを活用して生産性を高めることに意義がある。長田氏は「多くの企業で働き方のルールや環境の整備が進んでおらず、これからの課題になる」と指摘する。
デジタル活用は重要となる。オンライン会議のための機器導入、資料やデータのネット共有、そのためのセキュリティー対策などが求められる。日本生産性本部の調査でも課題にあげる声は多い。
近年は仕事と休暇を両立させる「ワーケーション」や副業・兼業が注目され、政府も積極的に推進している。テレワークが一部の働き手や業種にとどまれば、多様な働き方を通じた生産性の向上は遠のきかねない。
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石田裕子
サイバーエージェント 専務執行役員
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別の視点 アフターコロナで平常化すると同時に以前の働き方に戻す企業が増えることは想定の範囲内ですが、３年前から半減してしまっているのですね。出社している人は「出社した方が生産性が高い」と言い、テレワークをしている人は「在宅勤務の方が生産性が高い」と言うのは、人は自分の見たいものを見たいように解釈するからに他なりません。企業が働き方の選択肢を増やすにしても減らすにしても、一度従業員がテレワークを経験し仕事が成立することが分かっている以上、それぞれの選択肢の意義や理由を明確に説明できないと納得しない人が増え、最終的にエンゲージメントの低下を引き起こす可能性があることを理解しておかなければならないと思います。
2023年12月25日 12:46いいね
30
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藤元健太郎
D4DR 社長
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分析・考察 今後はテレワークしているかどうかよりも業務のデジタル化がどこまで進んでいるかの方がより重要になる。これからのホワイトカラーの生産性はAI支援をどこまで活用できるかがポイントであり，例えばオフィスで対面で行われる会議でも会議がデジタル化されていれば議事録は自動で生成されるようになるし，会議中に分析や資料作成もリアルタイムで行われるようになる。雑談やチームビルディングなど含めて対面が効果的な会議は対面で行われればよいだけで，場所の制約を受けないことが効率的な場面も多数存在する。高い付加価値と生産性，健康経営を実現するためのデジタルを中心とした業務環境を目指せるかが今後の日本企業にとっては重要だ。
2023年12月25日 11:13いいね
19
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野尻哲史
合同会社フィンウェル研究所 代表
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ひとこと解説 出社勤務ができない時には、「オフィスの方が仕事の効率がいい」と感じた人も多かっただろう。自宅勤務では「家庭にそのスペースがない」との実感もあっただろう。アフター・コロナでその反動が出るのは避けられない。ただ、着実にオンラインでの業務のあり様が進化し、その可能性も広がっている。仕事柄、60代にオンラインでインタビューをすることがあるが、3年前にはオンラインができないのでインタビューは不可という回答が多かったが、今では直接会うよりオンラインの方が無駄がないという人も多い。この変化は多方面に必ず波及するだろう。
2023年12月25日 8:39いいね
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石井クンツ昌子
お茶の水女子大学 理事・副学長
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ひとこと解説米国でも同じ傾向が見られ、JPMorganのCEOはテレワークに懐疑的であり、Facebook創業者ザッカーバーグはエンジニアは対面勤務のほうが生産的と指摘し、Zoomトップも週2日は対面式の働き方を推奨しているという。しかし企業トップは現実的にテレワークが消滅するとは思っていなくて、むしろハイブリッドやフルテレワークは少しずつ増えていくと予想している。
主な理由はテレワーク技術が進化しそれを使う人が増えていく、コロナ禍でリモート授業を経験した若い世代にとってはテレワークが魅力的なオプションである、更に米国では「監視されない」仕事環境であるテレワークが国民性と合致していることも関係している。
2023年12月24日 22:39いいね
53
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浅川直輝
日経BP 編集委員
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ひとこと解説 テレワークが定着した企業では、コロナ禍を機にオフィスの位置づけそのものを見直しています。
テレワークとオフィスワークの良さをいいとこ取りする「ハイブリッドワーク」を前提に、オフィスの位置づけを「毎日通い、上司が部下を指導する場所」から「協創を生み、企業やチームへの帰属を再認識する場所」に変え、オフィス空間は心理的安全性の高さを指向したデザインにしています。
現状では大企業と比べて中小企業のテレワーク定着率が顕著に低い傾向が出ています。その一因は経理など業務デジタル化の遅れ。政府や自治体は中小企業向けにテレワーク／デジタル化支援の各種助成金制度を設けており、積極的な活用が望まれます。
https://telework.mhlw.go.jp/
2023年12月25日 6:12いいね
23 』
廃止なら16％が退職検討 テレワーク意識調査
https://news.yahoo.co.jp/articles/b47fb8fc482bbcfe8f73a00f68dee843f4aaf92d
※ まあ、一回「満員電車通勤からの解放」を経験すると、「もう、元には戻れない！」ということでもあるんだろう…。
『在宅勤務をしている雇用者の16.4％、管理職は9.6％が勤務先でテレワーク制度が廃止・制限された場合に「退職や転職を検討する（または既に退職、転職した）」と日本生産性本部の意識調査に回答した。新型コロナウイルス禍で浸透した働き方が、流行の落ち着いた後でも重要な選択肢になっている実態が浮き彫りとなった。
調査結果によると、テレワークへの満足度は高く、雇用者の82.6％、管理職の78.1％が「満足」「どちらかと言えば満足」と回答した。効率が「上がった」「やや上がった」と答えたのは雇用者で36.6％、管理職で37.9％に上った。』
やる気がないのは（多分）暑さのせい! : 夏の働き方の理想はテレワ、現実は出社
https://www.nippon.com/ja/japan-data/h01774/
『 過酷な夏の暑さで、駅に着くまでに汗びっしょり。ラッシュの電車にもまれてぐったり。これが作業効率を落としているかも。
今年の夏は暑かった！連日熱中症警戒アラートが発令され不要不急の外出は控えるべきなのに、コロナ禍の収束で、リモートワーク中心から、出社重視型のハイブリッド勤務にシフトする企業が増えた。
ライボ（本社東京）が運営するJob総研が20～50歳代の743人を対象に実施した、「夏の働き方実態調査」では、「夏の暑さは仕事のやる気減少に影響するか」の問いに対して、圧倒的多数の88.8%が「影響する」と回答。中でも「とても影響」が37.4％と最多数派だった。
暑さは仕事に影響する？
仕事のやる気が最も低下する季節は、「夏」と回答した人が46.1%と最多。そのうち9割近くの人がその理由として「気温が上がるから」を挙げた。
仕事のやる気が最も低下する季節
そんな暑い夏、テレワークと出社のどちらを望むか聞いたところ、「テレワーク」派が66.3%だった。ところが、実際の働き方は「出社」が68.6%で、理想と現実が逆転した格好になった。しかも、ハイブリッド型ではない「出社のみ」が4割近くを占めた。
まだまだ残暑は続く。働く皆さん、なんとか無事に乗り切りましょう！
夏の理想の働き方 / 実際の夏の働き方 』
キーのタッチ数でバレた。 | バンコクジジイのたわ言
https://ameblo.jp/bangkokoyaji/entry-12817207811.html
※ 今日は、こんな所で…。
※ まあ、サボるやつは、どういう「体制」であっても、サボるよ…。
※ そういうこともあってか、「週３日は、出社しろ！」とかいう話しになるんだろう…。
※ そうなればなったで、「ワーク・スペースの確保が、できん！」「オフィス・フロアの賃貸契約は、既に解約しとるぞー！」とかと言う騒ぎになるわけだ…。
『テレワークさせるためには、その監視システムも、当然あってしかるべきでしょうね。
んで、ほぼさぼってたやつが、そのシステムでチェックされて、仕事してないのがバレて首になった
しようがないよね、仕事してなかったんだから。
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上司にキーを打った「回数」がバレていた…1時間に『平均54回』の従業員は解雇処分（豪）
2023.8.19
https://front-row.jp/_ct/17648642
テレワーク中に従業員の作業実態を監視するための新技術を導入する雇用者が増えるなか、慢性的なサボり疑惑があった従業員をクビにした保険会社インシュアランス・オーストラリア・グループ（IAG）が“サボりの実態”を把握するために取り入れた方法とは。
「たまに買い物に行くことはありますが…」
豪保険会社IAGがサボり疑惑のあった女性の勤務実態を調査するために取り入れたのが、キーボードを打った回数を監視できるテクノロジー。
約18年勤務していたという女性は、自宅勤務をしていたここ数年で与えられたタスクが未達となる案件が目立ったため、マネージャーが女性に指導を行なうとともに勤務状況を調査。
その結果、調査した49日中、47日は就業開始時刻を守っていなかったこと、29日は就業終了時刻前にいなくなっていたこと、4日は全く仕事をしていなかったことが分かり、さらに、キーボードのキーを物理的に押した回数を計る調査では、1時間に平均54回しかキーが押されてなかったことが判明。
会社側は、「彼女の役割にはデータ入力と様々な利害関係者とのやり取りが必要なため、1時間あたりのキーストロークは500回以上のはず」と、豪フェアワーク委員会の裁判資料の中で明かした。
この数字を見せられた女性は、「このデータは信じられません。仕事のスピードが少し遅いことはありますが、仕事をしなかったことはありません。
たまに買い物に行くことはありますが、一日中というわけではありません」と答えたというが、働いていたことを示す証拠を提示することができなかったため、複数回の面談後に解雇となった。
2023年2月に解雇された女性は不当解雇の訴えを出したが、前述のデータが証拠となり、2023年7月21日に「解雇は不当、不合理ではなかった」として、訴えは棄却された。
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「1時間に平均54回しかキーが押されてなかった」
「彼女の役割・・・1時間あたりのキーストロークは500回以上のはず」
ジジイ（※ バンコクジジイ氏。以下、同じ）も、自分のタッチ数を計算してみた。
８月上旬の、１時間当たりのタッチ数は、約１２００タッチだった。
顧客相手の仕事をしてて、５４タッチはありえんですよ。
然もジジイは、８月上旬はパソコンの調子が悪くて、パソコンを買い替えたりした時期なので、タッチ数が少ない時期なんですわ。
日本の会社も、テレワークの監視システムを、当然導入してるよね？
これって、テレワークじゃなくて、会社内でのパソコンの使用頻度も、チェックできるはずだよね。
日本のサラリーマンも、がんばりなさいよ
きゃははー
ネット民のコメント
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すべてマウス操作だったらどうすんの
そりゃそれでマウスをクリックした数とか数えられるわけでw
様々な人とのやり取りが必要な業務ならこんな回りくどいことしなくても仕事してないのはバレバレなのでは？
一時間あたりキーストローク500回でも少なすぎやろwww
むかーしの社会保険事務所は文字たくさん打ってると
上限でおやすみになるんじゃなかったっけ
与えられたタスク終わらせないのは流石にダメだろ…
仕事終わらせてからゆっくりしろ
こんなん調べなくても上がってくる成果物の量で分かるんとちがうんかいや
ここまであからさまにやってタスクも終えてないのに不当解雇だって訴えてるから
会社側も頑張って証拠集めるしか無かったんだろう…
そこまでするならテレワークやめろよw
エアコン代だけで交通費越えてんだろ
会社貸与のPCには監視ソフト入ってるとこ多いのかな
5分何もしてないと画面ロックされるし画面ロック時間を記録されてる
そういや昔公務員の待遇改善のためにでキーパンチを
1日○○回以下に限定させるみたいな話なかったっけ
社保庁だね
一日5000字以内でPC50分使ったら15分休憩とかやってた
回数どころかキーロガーで何のキー打ったかも監視してるが
ここまで露骨にサボっておいて不当解雇と訴えるメンタルすげえな…
Sky以外にこの手の監視ツールってあるの？
あるよ
LanScopeとかMaLionとか
IT業界では当たり前だぞ
営業間でキーロガーの記録押し付けて報酬決めてるし
成果で評価してもらいたいモンだ。
担当替えの場合も客観的にやって、棚ぼたにはならんようにせんと。
おれの仕事は調べる時間の方が長いから
キー打つ回数もそんなもんだと思う
メールもひな形作ってあって一部書き換えるだけだしな
そういう人には監視カメラ付けて動画保存しとけば全部対応できる。
検索履歴や閲覧履歴はまっさきに見られるでしょ
だから職場のPCでは業務外のサイト見ないのが安全
データ入力の仕事で、キーが押されてないのは完全アウトですわｗ
在宅勤務が全くできない人っているよね
リモートワークは完全な成果主義にすべきだな
そうすれば時間をどう使おうと自由だし、完璧に業態にマッチしているだろう
そもそもリモートはセキュリティがザルじゃないと出来ないわけだが、
完全成果主義にすることでそのセキュリティの義務や負担も従業員に負わせることが出来る
これな
ずっとPCに張り付いてるのがいかに無駄かと理解出来ないのか
無駄な資料や会議が多いやった感のみ
ほんまそれ
時間で縛るのではなく、成果、出来高で見るべき
優秀有能な人材は短時間でもいいんだよね
早く終わらせたら別の仕事振られる企業だらけ
早く終わらせることのメリット何もないのどうにかならんのかな
人よりちょっとだけ多めにやって、それ以上は断ればよい
人より多く仕事できる君を会社は手放さないよ
これはとっているところ多いんじゃなかろうか。監視ツールの一機能として見たことあるし。
マウスを監視してるのは知ってたからサーボでマウスをランダムに動かす装置をarduinoで作った
マウス操作のソフトウェアだとバレたらしい
解雇したい社員や整理したい部署があったら、ちょっとテレワークさせてみればいいな
ワイデザイナー
時間帯によってはキー叩きやクリック回数より腕組んでる時間の方が長い
リモートだったらサボり容疑掛けられまくるやろなぁ
こっちはシステム屋上がりの営業だけど営業もシステムも成果上げときゃ何も言われんから一緒や
こういう方法でサボり指摘される奴はテレワークだろうが会社出勤してようが仕事しとらんのよ
数字や成果を出せる奴なら仕事終わってんのに仕事してる振りしなきゃいけない出勤よりもテレワークが向いてるだろうな
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 』
テレワーク実施率が激減した本当の理由。 (東福まりこ キャリアコンサルタント)
https://news.yahoo.co.jp/articles/f9aaabdc1fa8497b19e8cced1f1d1627d464d3a0?page=2
『8/2(水) 19:18配信
2023年5月8日から、新型コロナウイルス感染症の位置づけが「新型インフルエンザ等感染症」、いわゆる2類相当から5類感染症に変更になった。それに伴い厚生労働省のHPによれば、それまでの法律に基づく行政の要請・関与から、個人の選択を尊重し、国民の自主的な取組をベースとした対応へとなった。
それから3ヶ月が近くが経った。通勤時間帯に人が増えてきたと感じる人も多いだろう。
東京都のテレワーク実施率調査を見ると5類移行前の4月時点ですでに64.8％から46.7％と大きく下がっていた。
企業は、テレワーク導入時にはサーバーの拡充・セキュリティ対策・持ち帰り用PCの準備などのIT環境に投資が必要だった。とはいえ導入したことで、優秀な人材の採用に有利、固定費のオフィス賃料や従業員の交通費を抑えられるなどメリットも経験したはずだ。
そんなメリットを理解しながらも、なぜまた通勤にもどりつつあるのか。その理由はテレワーク自体の問題やコミュニケーションのとりにくさではなく、日本企業が引きずっている雇用慣行「終身雇用・年功序列」に行きつく。
日本企業の働き方とテレワークの関係について、日系・外資系企業で20年以上働き、海外赴任経験のあるキャリアコンサルタントの立場から考えてみたい。
■政府のテレワーク推進は16年以上前から
テレワークはコロナ禍になって初めて推奨され始めたように感じる向きもあるかもしれないが、実は政府によるテレワーク推奨の歴史は長い。
16年前の2007年、すでに政府は「テレワーク」を推進している。当時の安倍首相が施政方針演説で2010年までにテレワーカーを就業者人口の2割まで増やすという目標を掲げた。就業者人口の2割とは、2005年のテレワーカー比率（推計値）10.4％の約2倍だ。
現在、総務省のHPにはテレワーク推進の理由として1.少子高齢化対策、2.ワーク・ライフ・バランス、3.有能・多様な人材の確保が記載されている。
2007年に掲げられた推進理由は1.女性活躍（仕事と家庭生活の調和）、2.生産性向上、3.就労・学習機会均等などで、表現は違うものの現在と趣旨は似ている。
コロナ前にテレワークが進まなかったのは、ネット環境・IT技術が遅れていたからでは？という疑問がわくが、2007年当時、すでにSkypeはサービスを開始しており、ブロードバンドも普及していた。現在はZoomやGoogle Meetが主流だが、基本的な機能は同じである。』
『■新型コロナ感染拡大でテレワーク実施率が上昇
東京都テレワーク実施率チャート 出典：東京都HP
新型コロナウイルスの感染拡大期にテレワークが急に増加した。再度、東京都のテレワーク実施率調査を見ると、2020年（令和2年）3月に24.0%だったものが4月には62.7%に跳ねあがっている。2020年 3月11日、WHO・世界保健機関は新型コロナ感染拡大をパンデミック・世界的大流行と宣言したからだ。
安倍総理大臣は2020年4月7日に7都府県に緊急事態宣言を行い、4月16日に対象を全国に拡大した。同年、厚生労働省は新型コロナウイルス感染症対策のためテレワークを推奨し、新型コロナウイルス感染症対策としてテレワークを新規で導入する中小企業事業主に「働き方改革推進支援助成金」を交付開始する。
緊急事態宣言は翌年2021年に東京で3回出され、その際もテレワーク実施率は増加していることが上記のグラフでわかる。
執筆時点で2022年実績はまだでていないが、JR東日本・山手線通過人員のデータを見ると、品川～田端区間の平均通過人数が、前年2019年の一日あたり1,121,254人から2020年は720,374人へと大きく減少していることからも、テレワークをする人が増え、通勤する人が減ったことがわかる。
■管理職はなぜ不安になるのか
コロナ禍でテレワークが急激に増えた際、メディアに取り上げられたのが管理職の不安である。
「社員のサボりはWebカメラで監視」
「労働時間の管理が難しい」
「人とのコミュニケーションがなくさみしい」
カメラでの監視は仕事をしているか態度を見るということなのだろう。労働時間の管理はオンラインでは部下の出勤と退勤を目視できないために出てきた問題である。
コミュニケーションのないさみしさについてはあまりにバカらしいとSNSでも話題になったが、一般社員20%に対し管理職は30%が感じている。部下の生産性・報連相・仕事のサボり・仕事ぶりを見れない期間の人事評価のしにくさといった不安があるからだろう。(参考・テレワークをしてみて、管理職の3割は「さみしい」 ITmedia 2020/04/26)
このような管理職の不安は日本の雇用環境による。
個人の職責が明確でない雇用スタイルであること、もう1つはパフォーマンス評価ではなくプロセス評価であることだ。この話は日本企業に根強い新卒一括採用から始まる終身雇用・年功序列にいきつく。』
『■「日本型雇用」と相性の悪いテレワーク
海外で一般的な雇用スタイルはジョブ型雇用と呼ばれ、ポジション（席）に仕事の内容がひもづいている。仕事の内容はジョブ・ディスクリプションと呼ばれる職務記述書で明確に決められている。
他方、日本企業で取り入れられてきた日本独自の雇用スタイルを、メンバーシップ雇用と呼ぶ。メンバーシップ雇用ではそれぞれに担当業務はあるものの、職責がジョブ型雇用ほど明確でない。
メンバーシップ雇用では、不在の人がいれば、担当でなくともあ・うんの呼吸で周囲の人がフォローして代わりをつとめる。しかしテレワーク下ではスタッフ相互の状況が見て取れないため、誰かがなんとなく仕事を巻き取るのは難しい。また誰かが代わりに仕事をしたとしても、管理職にその頑張りは見えない。
メンバーシップ雇用はテレワークと極めて相性が悪い。職務が明確で担当者が職責を負うジョブ型雇用とは大きく違うところである。
筆者は以前の勤務先でドイツ本社に赴任したことがある。同僚が長期休暇に入る前に「自分への電話を絶対にとるな。通常の連絡先には休暇を伝えてあるし、電話がきても留守番電話をセットしてある。それにあなたが電話をとっても対応できないし責任もとれないから」と言われたことを覚えている。
■プロセス評価・業績評価とテレワーク
日本では社員の評価はどのように行われているのか。評価には大まかに分けて、業務・目標に対する行動結果を評価する業績評価と、仕事に対する姿勢を含む成果にいたるプロセスを評価するプロセス評価がある。
日本企業の雇用慣行である終身雇用・年功序列の影響が残る企業では、プロセス評価がメインで、業績評価をハイブリッドで取り入れている場合でも、評価による昇格・昇給へのインパクトは大きくない。
例えば、損保ジャパンでは、人事制度の年功序列の要素をなくし、20代で課長級に就く実例が出始めた。（参考・損保ジャパン、20代を課長に初登用 脱・年功序列へ 日経新聞 2023/04/06)
29歳の課長がニュースになるということは、多くの日本企業で若い時は一定期間ほとんど差がつかない給与体系の会社が多い裏返しでもある。
プロセス評価をメインで採用する企業では、仕事に対する姿勢、おおざっぱに言えば「頑張ったかどうか」を、上司が部下の仕事ぶりを実際に目で見て評価してきた。テレワークではプロセス評価が困難になるため、上司も部下も不安になる。テレワークは今までのやり方ではプロセス評価となじまない。
コロナ禍以前から、営業職は直行・直帰が認められ、まれに出社の際はフリーアドレス席という企業があった。これは個々の売上高、業績評価がメインの営業職だからできたことだ。』
『■アメリカ企業のテレワーク後退はなぜ？
テレワークは日本のメンバーシップ雇用・プロセス評価となじまないと説明したが、海外の大手企業でも通勤回帰の動きが見られる。
ジョブ型雇用を採用しジョブ・ディスクリプションで個人の職責が明確で、パフォーマンス評価を基本とするのに、アメリカのGoogle、Metaなどの当初テレワークを推進していた企業は「通勤」へと方向転換している。IT系の企業なのになぜ？と思った人も多いだろう。筆者の説明とも矛盾していると感じたかも知れない。
例えば、Googleは従業員に最低でも週3日の出勤を義務づけるようポリシーを変更した。更新されたポリシーには、オフィスバッジの出席状況を追跡し、場合によってはそれを従業員の業績評価に組み込むことも含まれているという。（参照・Google to crack down on office attendance, asks remote workers to reconsider CNBC 2023/06/07)
また、Facebookの親会社Metaは、リモートワーク採用の従業員はリモートワークのままでいられるとしながらも、オフィス通勤採用でリモートワークをしていた従業員は今年2023年9月から週3日の出勤開始になると報じられている。（参照・Silicon Valley escalates the battle over returning to the office CNN 2023/06/10)
アメリカのテック企業でテレワークが後退した理由は日本の企業と大きく異なる。
Googleの最高人事責任者フィオナ・チッコーニはメールで「同じ部屋で一緒に働くことが前向きな変化を生むことには疑いの余地はない。……先月の 年次開発者カンファレンス と Googleマーケティングライブ で発表した製品の多くは、対面で作業するチームによって考案、開発、構築されている。」と伝えている。（参照・Google to crack down on office attendance, asks remote workers to reconsider CNBC 2023/06/07)
MetaのCEO マーク・ザッカーバーグは「社内で行った分析で、キャリア早期のエンジニアは、週3日オフィスで直接チームメートと仕事をした時のパフォーマンスのほうがリモートワークのそれよりも良いことを示しているから」と述べている。(参照・Mark Zuckerberg turns the screw on remote work by requiring Meta employees to be in the office 3 days weekly to help them ‘do their best work’ FORTUNE 2023/06/02)
どちらの会社も「オフィス勤務のほうがパフォーマンスが良いから」であり、日本企業のように「管理職が部下の仕事ぶりを直接見られずに不安」だからではない。』
『■政府は「骨太の方針」で労働市場改革を掲げる
コロナ禍で一気に進んだテレワークであるが、コロナが5類感染症に変更になってから後退を見せている。その理由はメンバーシップ型雇用とプロセス評価、ひいてはいまだ残っている終身雇用や年功序列という日本型雇用にある。
2023年6月16日、政府が閣議決定した「骨太の方針」で、最も力点が置かれたのが、労働市場改革だ。終身雇用など日本の「常識」を見直し、労働者が主体的にリ・スキリングし、自らの選択によって労働移動できるようにする。
メディアはリ・スキリングによる能力向上支援をメインに取り上げているが、骨太の方針では、職務給（ジョブ型人事）、評価方法にも言及している。
コロナ禍で進んだテレワークは減少に転じた。再度増加させるためには、テレワークのデメリットだけに焦点をあてて改善しようとしてもうまくいかない。大元にある、日本の雇用慣行の問題点と合わせて解決することが重要だ。
今後の動向を注視したい。
東福まりこ キャリアコンサルタント
※「リモートワーク」という呼称も一般的だが本記事では日本政府が使っている呼称「テレワーク」に統一した。また、オフィスワーカーの会社員が通勤せずに自宅等で勤務をすることをテレワークとした。
【プロフィール】
自身のアドバイスで友人が転職に成功したことをきっかけに、キャリアの見直しワークショップを開始。過去の転職経験や海外勤務経験をベースにアドバイスを提供中(国内大手1社・外資系2社、ドイツ赴任1年)。現在はマンツーマン形式でキャリア相談を行う。「転職」ではなく定期的な「転職活動」で市場価値を知るべき、が持論。飼いネコに構ってもらいながら働く日常を送る。』
テレワーク実施15.5%、コロナ禍後で最低 オフィス回帰浮き彫り
https://news.yahoo.co.jp/articles/00e0250e2bf9065a8cbea041d8d52b6166a29101
『日本生産性本部が7日発表した調査で、働く人のテレワークの実施率が15・5%と新型コロナ禍以降で最低になった。半年前の前回調査の16・8%から低下し、最も高かった初回調査（2020年5月）の31・5%と比べると半分以下の水準になった。特に大企業の低下が目立ち、前回調査から10ポイント以上急減した。
【写真】人材・組織開発論の専門家が語る 「在宅ワーク」か「出社」か 決定時に「一番やってはいけないこと」
調査は今回が13回目。国内で企業などに雇用されている20歳以上の1100人を対象に、7月10～11日にインターネットで行った。
どんな働き方をしているかを複数回答で尋ねた項目で、自宅やカフェなどでのテレワークを活用していると答えた人は従業員1001人以上の大企業で22・7%。101～1千人の企業では15・5%、それ以下の企業では12・8%となり、働く場所がオフィスに回帰している現状が浮き彫りになった。
大企業の数字は半年前の前回調査（34%）から11・3ポイント急減し、全体の実施率を押し下げた。日本生産性本部によると、政府が今年5月に新型コロナの感染症法上の位置づけを「5類」に移行したことを受け、コロナへの一時的な対応としてテレワークを採り入れていた企業で出社を求める動きが活発になっているという。
週5日のすべてをテレワークする人の割合も14・1%と半年前の調査からほぼ半減し、テレワークを活用する人の中でも出勤日数は増える傾向にある。
朝日新聞社 』
※ テレワークを阻んでいるのは、結局は「ヒトの社会的欲求」という話しかい…。
※ ことは「欲求」「欲望」なんで、課題解決するのは難しい…。
※ 「解脱じゃあ。解脱するんじゃあ。」…。
『苦手な上司も、厄介な部下も、根っこは同じ!?
ムダな出社を命じられる、在宅勤務なのに疲れる、新人が職場に馴染まない。
コロナの感染拡大が落ち着くと、多くの企業は瞬く間に出社へと切り替えた。
日本でリモート改革が進まない原因は、閉ざされた組織に巣くう特異な「承認欲求」にある。
誰もが持つ認められたい気持ちをコントロールし、満たされるにはどうすればいいのか――
組織研究の第一人者が、日本的「見せびらかし」文化の挫折と希望を解き明かす。』
『(目次)
序章 テレワークの普及を拒む、最大の「壁」
「日本的な働き方」のナゾを解く、二つのキーワード/テレワーク生活で気づいたこと
そしてメンタルにも支障が/薄れる管理職の存在感/社内の勢力図が変わった
日本の弱みを強みに変えられるか
第一章 「テレワークうつ」の正体は承認不足
一 なぜ出社しないと不安になるのか?
奪われた「見えない報酬」/誤解・軽視される承認欲求/自分を綺麗に映す鏡がほしい
リモートでは得られない承認もある/同期生に会えない不安/後々まで残る「承認不足」のダメージ
すぐに廃れた「リモート飲み会」/なぜ、自信が失われたのか/リモートだと緊張しないワケ
「気楽さ」と「物足りなさ」は表裏一体/葛藤の背後にある「承認欲求の呪縛」/部下が見えない上司の憂鬱
仕切りがないオフィスへのこだわり/大部屋で働きたがる上司は、よい上司か?/管理職特有の承認欲求とは
二 テレワークで気づいた会社の存在感
日本人にとって「会社で認められる」意味は/能力・個性が認められる唯一の場所
日本の企業人は社外に友人がいない/会社は「見せびらかし」の場
第二章 「見せびらかし」文化の罪
一 やる気の原動力は「見せびらかし」?
役職ポストの威光/「見せびらかす」ための競争/理性で制御できない、肥大化した承認欲求
二 「働き方改革」と生産性向上の足を引っ張る承認欲求
上司の目がないと〝やる気〟が出ない/認められるための残業?/根強い役職ポストへの執着
ムダがムダを呼ぶ本末転倒の連鎖
三 承認の相互依存がゆがめる人事
「近くにいる者ほど評価される」という法則/承認の返報性原理
第三章 「見せびらかし」から「チラ見せ」へ
一 奪われた「ハレの舞台」
テレワークで「見せびらかし」が困難に/「偉さ」の基盤が崩壊
フラット化する社会に「偉さ」は無縁/回り始めた負のスパイラル
二 「チラ見せ」に長けたZ世代も……
自尊感情を表に出さない日本の若者/叩かれないための「チラ見せ
Z世代は「チラ見せ」の達人/管理職も外では「チラ見せ」が必要
「チラ見せ」で品格が問われる社会/チラ見せに呼応した、社内の「ほめる」取り組み
嫉妬を避けるため表彰も控えめに/内向きになった若者/リアルな関係に飢えるZ世代
第四章 テレワークで反転攻勢に……そのカギは
一 日本人の価値観も「ハイブリッド型」に?
コロナ禍を改革の好機に/「ハイブリッド型」の働き方が主流に/コスモポリタンとローカル
テレワークの制度化が転機に/共同体の呪縛から脱却
二 消える承認の「床」と「天井」、そして「壁」
承認の「床」が抜ける?/捨てる神あれば拾う神あり/「天井」にも穴が開く
三 副業が「個」を解き放つ
「副業解禁」のインパクト/副業で社会的な尊敬を得るチャンスが/起業の原動力は
強い承認欲求/テレワークが切り開くシームレスなキャリアチェンジ/コワーキング
スペースが承認の場に/崩れる会社の「壁」/時間の「壁」も消える/テレワークで得をする人
四 日本人が捨てるもの、生かすもの
「濃い関係」の強み/「見せびらかし」文化の復権/「偉い」から「すごい」「さすが」……へ
会社のなかにも新たな変化が
あとがき 』
テレワークで行き場失う承認欲求 偉さ誇る時代の終わり テレワークと承認欲求（上） 同志社大学政策学部教授 太田 肇
https://bizgate.nikkei.co.jp/article/DGXZQOCD237TV023052022000000
『2022/7/4
新型コロナウイルス禍を受けて、半ば強制的にテレワークが導入されてからおよそ２年が経過した。コロナ禍が落ち着きを見せるとともに大都市圏では通勤ラッシュが復活し、オフィスにもにぎわいが戻ってきた。会社が対面での働き方に戻し、出社を求められるようになった会社員も多いだろう。
テレワークの普及で管理職が「偉さ」を誇る時代は終わりつつある（写真はイメージ）
各種の調査から分かってきたのは、テレワークでどうしてもできない仕事はさほど多くないという事実だ。営業や窓口業務のほか、製造や建設現場の仕事ですらリモートでこなせるようになっている。むしろテレワークの定着を妨げる「見えない壁」が社会的・心理的な要因の中にあることが分かってきた。
拙著『日本人の承認欲求 テレワークがさらした深層』（新潮新書）は、社員の承認欲求、とりわけ職場という共同体の中で自分の存在感を示そうとする日本人特有の表れ方がテレワークの普及を妨げていることを明らかにした。さらにテレワークだけでなく、組織のスリム化やムダの削減といった改革にも少なからぬ影響を与えている。
その一端は次の調査結果からもうかがえる。パーソル総合研究所（東京・港）が2020年3月にテレワークを行っている人を対象に行った調査では、回答者の４分の１以上が「私は孤立しているように思う」「私には仲間がいない」と答えた。テレワークの頻度が高いほど孤立感も強くなる傾向がみられた。
なかでも管理職がテレワークの影響を強く受けていることは、「必要がないのに出社を命じられる」「リモート飲み会の開催を執拗に迫られる」といった部下が口にする不満の声からもうかがえる。
管理職の承認欲求はこれまであまり注目されてこなかったが、他の欲求に勝るとも劣らない力で人の態度や行動に影響を及ぼすことが明らかになってきた。わが国特有の組織・社会構造によって欲求が前述した独特の表れ方をすることもわかってきた。
「序列」意識させる大部屋オフィス
本人がどれだけ意識しているかはともかく、日本企業の管理職にとって会社は自分の「偉さ」を見せびらかす場であり、それによって承認欲求を満たしているといってよい。地位の序列は「偉さ」の序列であり、大部屋で仕切りのないオフィスは序列を見せびらかすのに適した構造になっている。部下は上司の一挙手一投足に注目し、ひと言ひと言に耳を傾けてくれる。自分が仕切る会議やイベントは管理職にとってはハレの舞台だ。
程度の差はあれ、非管理職や若手社員も意識は同じだ。社内での地位は低くても下請け企業や取引先に会社のブランドをひけらかすことがある。若手社員も新人が入ってきた途端にがぜん張り切り、先輩風を吹かす。先輩が新入社員を公私両面で指導するメンター制度も、メンティー（指導される側）はともかくメンター（指導する側）のモチベーションは明らかにアップする。
背景にタテ社会と共同体型組織
自分の「偉さ」を見せびらかすことによって承認欲求を満たす日本人サラリーマンの志向と行動特性は、日本の組織・社会特有の構造から生じている。
一つは、わが国がいわゆる「タテ社会」（中根千枝著『タテ社会の人間関係』）だということである。社内の上司と部下の関係だけでなく、元請けと下請け、顧客と店舗、さらには取引先との間でも上下関係ができ、そこから「偉さ」の序列が生まれる。敬語や言葉遣いにそれが象徴的に表れる。要は「対等」という概念がないのだ。接待や宴会は「偉さ」を見せびらかす場でもある。
もう一つは会社がイエやムラのような共同体としての性格を備えていることである。日本企業はいまだに終身雇用の枠組みを残しており、転職や中途採用などメンバーの入れ替わりが少ない。メンバーが固定化すると、自然に「偉さ」の序列ができる。
このようなタテ社会と共同体型組織は、かつての工業社会、とりわけ少品種大量生産型システムとは相性がよかった。決まったものを正確に作るには、軍隊のような上意下達の規律正しい組織が効率的だった。単純な事務作業が中心のオフィスも同じだ。』
『ところが、ネットの世界は基本的にフラットである。テレワークはタテよりヨコの関係で進められる。これまで管理職が担ってきた情報の集約、伝達、仕事の配分といった仕事の多くは不要になり、組織の階層は少なくて済む。当然、管理職の数も減る。その結果、「偉さ」の源であるシンボルが消滅していく。
テレワークだと物理的にも、社会的・心理的にも共同体の境界があいまいになる。上司からすると自分の存在を認めてくれる部下は目の前にいないし、部下は社外の人たちとネットワークを築いていく。情報・ソフト系の企業などでは、もはや会社の内と外との境界さえわかりにくくなっている。そのようななかで自分の「偉さ」を示そうとすると部下たちは離れていくか、下手をするとパワハラ扱いされるのがオチだ。
健全な承認欲求を原動力に
とはいえ、「見せびらかしたい」という意識は米国の心理学者アブラハム・マズローのいう「尊敬の欲求」（承認欲求の一部）からくるもので、それ自体を否定すべきではない。そもそも「欲求」である以上、食欲や性欲などと同様に捨て去ることは難しい。問題は人格的な上下関係に基づく「偉さ」を誇るところにあり、人格的に対等な関係の中で個々人が能力や業績、個性などを認められる場をつくればいいわけだ。
ある機械メーカーでは、製造した機械に製作者の名前を入れて出荷するようにしたところ、若手の離職者がほぼゼロになった。毎月研究会を開いてメンバーが順番に自分の実績や得意なことを発表している職場では、メンバーの帰属意識や一体感が目にみえて高まったという。
新たに表彰制度を取り入れた会社では「社員が失敗を恐れず挑戦するようになった」「社員のモチベーションが上がって業績がV字回復した」といった声が聞かれる。
スポーツや芸能などの世界を見れば分かるように、「自分をアピールしたい」という欲求は活躍と成長の原動力にもなる。コロナ下のテレワークで従来の価値観や行動様式が通用しなくなった今こそ健全な形で承認欲求を満たせる場を広げていきたい。
太田肇（おおた・はじめ）
同志社大学政策学部・同大学院総合政策科学研究科教授。神戸大学大学院経営学研究科修了。経済学博士。専門は組織論、とくに「個人を生かす組織」について研究。日本労務学会常任理事。組織学会賞、経営科学文献賞、中小企業研究奨励賞本賞などを受賞。『「承認欲求」の呪縛』(新潮新書)、『「ネコ型」人間の時代』(平凡社新書)、『公務員革命』(ちくま新書)、『「見せかけの勤勉」の正体』(PHP研究所)、『個人尊重の組織論』(中公新書)、『「超」働き方改革』（ちくま新書）、『同調圧力の正体』（PHP新書）など著書多数。近著に『日本人の承認欲求 テレワークがさらした深層』（新潮新書）。』
社内会議、あえてオンライン 席順なし・空気読まず
Bizワザ
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1637Y0W1A710C2000000/
『新型コロナウイルス下のオンライン会議に習熟するにつれ「対面のリアル会議よりも優れている面がある」との声が増えている。コロナにかかわらず、あえてオンラインを選ぶメリットがある会議はどんなものか。リアルとの使い分けのポイントを探った。
組織コンサルタントの堀公俊さんによると、オンライン会議は「心理的にフラットな議論がしやすい」。リアルの会議室のような席順はなく、どんな肩書の出席者も画面上では同列に扱われるからだ。
上役の顔色をうかがったり、多数派に合わせたり、といった忖度（そんたく）、同調の空気を発生しにくくする効果が期待できる。発言したい場合はボタンひとつで「挙手」できるため、タイミングや司会者とのアイコンタクトなどに気配りしなくていい。
パソコンの画面越しのコミュニケーションは他の参加者からの直接の視線がなく、会議の張りつめた雰囲気も薄い。在宅勤務なら、よりリラックスして上役に対しても率直な意見が述べやすくなる。
組織コンサルタントの堀公俊さんは「オンライン会議の教科書」の著書もある
オンライン会議には、発言しない出席者の意見をすくい取るツールもある。
エン・ジャパン人材活躍支援事業部シニアコンサルタントの勝又康仁さんは「参加人数が多い研修や初対面同士が多い会議では匿名投票の機能を使う」という。意思表示のハードルを下げて「議論が活発になるよう促している」。
匿名投票の機能はオンライン会議システム「ズーム」などに付いている。権限のある上役や声の大きい人の意見に対して、仮に水面下で異論があれば匿名投票で浮かび上がるはずだ。
「グーグルフォーム」「Slido（スライド）」といった自由回答方式のアンケート機能を併用してもいい。これらはリアル会議でも使えるツールだが、オンラインではアンケートの回答フォームを即座に画面で共有できるメリットがある。
堀さんは「話が脱線しにくいのもオンライン会議の特長のひとつ」と語る。結論を出さなければならない案件で、本筋と関係のない余計なやり取りが発生しにくいオンラインは有利だ。「提案やアイデアは事前に共有し、会議ではその可否だけを話し合う」といった対策を講じれば会議時間をさらに短縮できる。
勝又さんは「記録性はオンラインのほうが勝っている」と分析する。グーグルの音声文字変換アプリはマイクの音声を自動で文字に起こすため、記録係は不要。全員が議論に集中できる。文字はリアルタイムでスマートフォンやタブレットに表示され、保存しておけば議事録にもなる。
エン・ジャパンはオンライン会議ツールを活用し、話しやすい空気をつくっている
こうした文字起こしや録画は都合で会議に参加できなかったメンバーへの伝達にも役立つ。リアル会議も録画などが不可能ではないが、機材のセッティングなど準備に手間がかかる。しかもオンラインに比べて参加者に「記録されている」という意識が働きやすい。
一方、人間関係の構築が主目的の場合はリアル会議が適している。発言者に全員そろって耳を傾けるだけでなく、出席者同士が自然発生的に自由にコミュニケーションできるからだ。
組織の一体感を高める社内の表彰式や新年度の社長挨拶なども、オンラインでは場にふさわしい空気を醸成しにくい。上意下達の業務命令なども「わざわざリアルで集めて指示した」という重みを付ければ浸透しやすい。オンラインかリアルかの見極めは組織運営の要諦のひとつといえそうだ。
（山口和輝）
誠意伝えるならリアル
オンラインとリアルを使い分けて仕事上のコミュニケーションを円滑にするには、どんな心構えが必要か。情報伝達の方法が人間心理に与える影響に詳しい上智大学経済学部の杉谷陽子教授に聞いた。
上智大学経済学部の杉谷陽子教授
――オンライン会議による社内コミュニケーションが広がっています。
「当初は業務に支障があるとの意見が多かったが、会議の取捨選択や会議時間の短縮につながり、やり取りがスムーズになったという話も出てきている。ただし、初対面からオンラインではうまくいかないケースも多い。参加者の人間関係や会議内容で使い分ける必要がある」
――オンライン会議のメリットは何ですか。
「複雑な情報を主観を入れずに伝えるのに向いている。人間の脳の認知には容量に制約があり、対面では相手の雰囲気や服装などの情報が多く、気が散ってしまうことがある。目的が明確に決まっているときほどオンラインが有効だ。一方、あまり話したことがない相手に何か依頼する場合などはリアルのほうが誠意が伝わり、トラブルも起きにくくなるだろう」
――初対面は対面のリアル会議のほうがいいですか。
「私が昨年末に実施したアンケート調査では、人間関係が出来あがっていない段階では対面で話すことが重要という意見が多かった。新人社員に対する教育など、相手のパーソナリティーを理解する必要がある場面ではリアルのほうが優位性が高いだろう」
「オンラインでも表情や身ぶり手ぶりは見えるが、コミュニケーションの『非言語的』な手がかりは対面のほうがずっと多い。その場が会議室なのか居酒屋なのかで同じ言葉でも意味が変わってくる」
――オンラインがいいかリアルがいいかを見極めるポイントは何ですか。
「仕事のチームの会議なら、ひとつはメンバーの関係性だ。新しいメンバー構成で働き始めるときは、リアルで信頼関係を築きたい。感情的な部分への配慮を大切にしつつ、オンラインやメールを効率的に使っていくといい」
「会議目的が指示の伝達か、議論や調整かによっても変わってくる。交渉したり、意見を出し合ったりするときは対面のほうが感情的なトラブルが起こりにくい。若い人はオンラインのほうが心理的プレッシャーなく発言できる面がある」
平日に毎日更新。リストはこちら
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