カテゴリー: 仕事、ビジネス、関連

https://comemo.nikkei.com/n/n89d9521ed4cb

『リモートワークが増え、会議が増えた・・という人も多いのではないでしょうか？

自分は確実に増えました。2倍以上になっています。

なるべく無意味な会議をなくし、面白い発想をつくり出せるようにしたい。
Zoomでつないで考える、自分1人で考えるのバランスを最適化したい。

でもどうやって・・・・

という状態を抜け出すためのヒントをお伝えできればと思います。』
『無意識に使ってしまっている「問い」を意識的に捉えて工夫することで、発想の切り口は無数に広げることができる。

良いアイデアの前に、良い問いをもって他者と創造的に考える場をデザインするスキルを身に付けておきたいところです。』
『中に紹介されているのが、石川さんと濱口さんとの思考対談。

この対談を読むだけでも、自分の脳味噌をフルに使い、創造的に考え続けるためのヒントを得ることができます。
※ヒントは構造化して、バイアスを見つけて、壊す。』
『考え続ける=自分の思考を意識的にコントロールしながら視点を切り替えること。思考モードを意識的に切り替えることで考え続けることができる』

3つの観を使い分けること
https://note.com/tomokikurosawa/n/n8af1bb4eac3a
『深く考えるとは、物事を如何に「観るか」ということ。

観るには3つの種類があると考えている。

①直観
自分の思考を観て、思いつくままにアイデアの量をとにかく出す
②大局観
複数の物事を観て、構造を理解する
③価値観
その物事の根底にあるものを観る・理解する』
『仕事も生活も、問いの持ち方、物事の観方を変えれば面白くできる。

意識的に観方をコントロールして、面白いものを生み出し続けたい。』
『まとめると、この3つの観るの視点を往復すると考えるとわかりやすいなと思っています。』

〔良い発想=他人と一緒に考える力＋自分で考え続ける力〕
『まとめます。

良い発想を生み出すためには、

・他人の脳を上手に借りる
・自分の脳をフルに使い切る
この他人の脳と自分の脳をフル回転させることが重要です。』
『考え続ける力に登場する濱口さんは、イノベーティブな発想を生み出すためのプロセスをこのように語られています。

・一人で静かに考え続て答えを振り絞ること
⇅
・みんなで共有して思考のバイアスを壊すこと』

〔思考モードはコントロールしないと散漫になる〕
他人、自分、両方の脳をフル回転させるためには、意識的に場・時間・状況をコントロールすることが大切。

脳は放っておくと、好き勝手考えはじめる、考えているフリをする。

改めて、下記のポイントは抑えながら、頭と身体をフル回転させていきたいと思います。

【良い発想を生み出すための5視点】
・1人で考え続ける時間と、他者と一緒に考える時間の使い分け
・問いを意識的に因数分解する、前提から考え直す
・思考モードのスイッチを意識的に切り替えて考え続ける
・必ず自分が責任をもって答え（仮説を出す）
・必ず面白いアイデアは出せると信じる（個人でもチームでも）

『リモートワークが増え、Zoomなどのツールが登場したことにより、気軽にコラボレーションが生まれやすくなっています。

でも、無闇に一緒に考える時間だけを増やしても面白いアイデアは生まれません。

改めて、自分の思考、他者の思考をフルに活用して、最高のアウトプットを出す工夫を日々の仕事で忘れないようにしていきたいところです。』

7大業界「コロナ後の世界」をコンサル脳で総予測！生存戦略を一気読み
https://diamond.jp/articles/-/240921

『アパレル業界を解説したローランド・ベルガーの福田稔パートナーは、コロナ禍によって業界の構造的問題があらわになったと指摘する。すなわち、バブル期以来の大量生産、大量消費モデルが生み出した、大量の過剰在庫の問題だ。

　直近のデータで言うと、需要が約14億点であるのに対し、供給は29億点に上る。需要の倍以上のアパレル製品が市場に投下され、大量の過剰在庫を生み出している。年間ざっと15億点に上る過剰在庫は、半分程度が廃棄されているのが実態だ。そして平時から在庫を抱えてきた企業は、コロナ禍の販売急減でさらに多くの在庫を抱え、資金繰りにも大きな打撃を受けた。』
『外食業界を解説したA.T.カーニーの関灘茂代表は、業界の慢性的な収益力の低さを指摘した。この収益力の低さは、アフターコロナに外食から中食、内食へと消費行動が変化すると、さらに企業業績が落ち込む要因になる。

　そこで関灘代表が一つのヒントとして示したのが、「ゴーストレストラン」と呼ばれるビジネスモデル。実店舗を持たずキッチンのみを備え、テークアウトや宅配の利用に特化している。通常のレストランに比べ、人件費や店舗の賃料、設備の減価償却費を軽減できる。既存の外食企業が、自社の業態を丸ごとゴーストに転換するのは非現実的だが、複数の業態ポートフォリオの一つに加えることは検討に値するだろう。』

『小売業界を解説したベイン・アンド・カンパニーの堀之内順至パートナーは、「超利便性重視」などアフターコロナの消費行動のニューノーマル6カ条を挙げた。この時代を生き抜く手本を示しているのが、米国の老舗百貨店メイシーズだと指摘している。

　メイシーズは近年、着実にデジタル化を進めている。2019年度の売上高に占めるデジタル比率は26％（前年度比3ポイント上昇）で、およそ4分の1を占めた。幾つかの戦略が奏功し、メイシーズはアパレルECとしては、アマゾン・ドット・コムやGapなどを抑え、全米で売り上げトップとなっている（18年）という。』

『金融業界を解説したベイン・アンド・カンパニーの斎藤英明パートナーは、アフターコロナの金融セクターではデジタル化への対応が企業の優劣を分けるとみている。

　メガバンク最大手の三菱UFJフィナンシャル・グループ（FG）は従来店舗で行っていた窓口業務を、インターネットバンキング・アプリに移行していく方針。これにより店舗数も23年度までに17年度比4割減らす方向だ。アフターコロナで社会全体に対面回避の動きが広がる中、こうしたデジタル化の取り組みは業界各社の急務になりつつある。』

『不動産業界を解説したA.T.カーニーの向山勇一プリンシパルは、東京都心のオフィスビルで急激に空室が増えると予測する。近年の不動産業界の成長をけん引してきたのは、オフィスと商業施設を複合させた都心部の再開発プロジェクト。収益源は「高額のオフィス賃料」であり、高額な賃料の大前提は「旺盛なオフィス需要」だった。それがテレワークの定着で逆回転するという。

　すでに広告代理店やインターネットサービスといった業界で、テレワークの本格導入やそれに伴うオフィス解約の動きが明らかになっている。こういった動きを積み上げただけで、都心オフィスの空室率は今後1～2年で3～4％に悪化する見通しだ。中期的には前代未聞の水準もあり得るという。』

『電機業界を解説したベイン・アンド・カンパニーの西脇文彦パートナーは、電機業界ではコロナ禍により、サプライチェーンの脆弱さが浮き彫りになったと指摘する。1980年代から進めてきた生産拠点の海外シフトは、自動化とデジタル化の技術を駆使して見直しを行うことが戦略として重要だ。

　コロナ危機はグローバル規模で発生しているので、どこかの国の稼働がシャットダウンするとサプライチェーン全体が止まってしまう恐れがあることが顕在化した。特に、米国と中国が寡占している部分があるので、今後は、その分散が進むだろう。』

『自動車業界を解説したローランド・ベルガーの高橋啓介パートナー、山本和一プリンシパルは、アフターコロナでは移動の大激変が起こると指摘した。30年の乗用車の生産台数は、移動パターンに大きな変化がない現状維持の状態が続けば、最大1億1000万台まで増加すると予測できる。

　しかし、移動の変化の度合いによっては、最悪の場合、生産台数は足元から25％減少し、6000万台にまで落ち込むことを覚悟しなければならない。自動運転機能が搭載されたモビリティが実用化され、電動化されたロボットタクシー等が市場に浸透すれば、自動車の「所有から利用」への流れがいや応なしに進んでいくとみられる。』

　※「コンサル脳」なるものが、どういうものなのか、よく分からない…。
　しかし、一定のデータから、「将来を予測する」ものであるようだ…。
　自らも、「ある程度の幅」を持たせて「予測している」ことからも分かるように、「このシナリオだったら、こう…。こっちのシナリオだったら、こう…。」といった感じで、予測していくものなんだろう…。
　そうすると、あくまで、その予測を支えている「データ」は何なのか、その「データ」から一定のシナリオ・予測を引き出している「論理」は何なのか…、その「確度」はどの程度のものなのか…、といったことが問題となるだろう…。
　いずれにせよ、「鵜呑み」にせず、あくまで「参考にする」もののようだ…。
　もちろん、「反対する」場合は、その論拠をキチンと示す必要があるが…。

中途半端な管理職は要らなくなる、リモートワークの残酷な現実
https://diamond.jp/articles/-/240822

『――コロナショックを受けて、経営学の世界ではどんな議論が始まっていますか。

入山　非常に大きな論点になっているのは、リモートワークが定着する中で、どうやって企業という組織を動かしていくのかということです。

　デジタルツールを使ったリモートワークでは、情報や知識のほとんどは文字や音声、映像といった形で共有できます。ではそういった情報共有のレベルを超えて、リーダーの言葉に共感してもらう、心の底から納得してもらうといったことが、リモートワークでどこまで可能なのか？ リモートワークがアフターコロナの業務の基本になっていく中で、デジタルツールでも社員を腹落ちさせられるかどうかが後々、企業をふるい分けていくのではないでしょうか。

　この前提にあるのは、センスメーキング理論です。センスメーキングとは日本語で言えば「腹落ち」。正しい答えが簡単には見つからない状況で、物事に何らかの意味を与え、組織のメンバーを納得させ、足並みをそろえていくことです。組織心理学者が発展させ、経営学に大きな影響を与えてきました。僕は日本企業にとって、このセンスメーキングが一番重要な論点と考えてきましたが、アフターコロナという変化の大きい環境ではますます重要になりそうです。

杉田　アフターコロナの世界では、企業とそこで働く人々の役割を定義し直す必要があります。このような「企業が存在する上でのパーパス（目的）」をどう定めるかは、近年の経営コンサルティングの重要な領域になっています。リモートワークで社員を腹落ちさせられるかという問題とつながっていますね。』
『もう一つリモートワークについて実務的な観点から言うと、リモートワークをうまくできる企業とそうでない企業との間で、経営のスピードが全然違ってきそうです。うまくできる企業では、現場のリアルタイムの変化をトップマネジメントが直接吸い上げられるようになり、経営判断を下すサイクルを従来より格段に速く回せるようになるでしょう。

　言い換えればリモートワークでは組織の階層が減り、中途半端な中間管理職が不要になります。中間管理職が組織の階層の間で、情報を経営層に上げたり、下に伝えたりしていたやり方が、根本的に変わってくるのです。』
『入山　ネスレ日本の社長だった高岡浩三さんは先日、「もうホワイトカラーは要らない。これからは全員、ブルーカラーになる」と言っていました。これからの企業組織というのは、経営層と現場の仕事をする人が大半で、中間管理職としてのホワイトカラーは要らないんだと。極端に聞こえるかもしれませんが、方向感としてはそうなるのだと思います。

　今、大企業の間接部門にいっぱいいるホワイトカラーの多くは、すでにある情報を深掘りして精度を高めていく「知の深化」的な作業をしていることが多い。しかしこの作業の多くは、AI（人工知能）のような機械でできるようになります。それに対して、コロナの後の不確実な時代には、遠く離れた所にある知を幅広く探索して組織に持ち帰る「知の探索」が非常に重要です。こっちはまだまだAIでは代替できません。』

　※　けっこう重要な視点を出していると思う…。
　昔（むかし）の「支配階級」は、「サムライ」だった…。それは、決して「文官」では無く、ある程度の「知的訓練」を積んだ、「武官」だった…。だからこそ、「文武両道」ということが言われた…。
　今また、昔（むかし）のように「ＩＴにも通じ」「ＡＩにも通じている」、つまり「現場の汚れ仕事もこなせる」人材が必要とされている…。ある意味で、「何でもありの、戦国時代」みたいな状況に戻っている、と言うことができるだろう…。
　「頭でっかちの」「理屈を立てることだけに長けている「文官」には、もう用が無い」んだ…。
　そこら辺をしっかり認識していないと、変化に対応していけなくなる…。

『――杉田さん、経営コンサルティングは「知」そのものを売り物とするビジネスといえます。優秀なコンサルタントの条件は何ですか。

杉田　まず疑うことが前提です。直感的に「これって本当だろうか」という引っ掛かりを感じられるかどうか。そしてそれは自分自身の引っ掛かりだけではなく、議論の場で誰かが「ん？」と疑問を示したときに、その人の引っ掛かりを拾うことも不可欠です。自分の中にはない疑問や気付きを、人の頭を使って獲得しないと、絶対に進歩しません。

　経験の乏しいコンサルタントの中には、自分の頭だけで考えてしまい、疑問を示した相手に対し「この話を理解できないなんて、ちょっと頭が悪い」と思ってしまう人がいます。でも、それはそのコンサルタントの方が実は頭が悪い。人の経験を借りる一番重要なチャンスを逃しちゃっているから。

　何かを勉強するときにも自分で本を読むだけでなく、よく分かっている人に「話して、教えて」って頼む方が絶対にいい。早く学べる人はだいたいそうしていますね。

入山　自分で分からないことは人に聞けばいい。大事なのは聞くネットワークを持っているか、これを知っているのは誰かと考えられる力があるかですね。

杉田　狭い業界の常識や、同じような思考しかできない人たちだけで議論をしていても、面白いものは生まれてきません。まさにさっきの「知の探索」が重要だという話です。自分たちの狭い世界の中だけではなく、遠い所の知を探索するには、外部の「知を持った人」をチームに入れて議論することが不可欠です。

入山　それがイノベーションにつながる。イノベーション研究の第一人者であるクレイトン・クリステンセン氏が、破壊的イノベーションを起こす企業家の要素を五つにまとめています。まず、一見無関係に思えるものを関連付ける力。次に常識を疑う問いを発する質問力。それから観察力。取りあえず試しにやってみる実験力。最後の一つがネットワーク力で、自分が知らない世界について聞くネットワークを持っているかどうか。

杉田　言い換えれば、学力ではなく学習力ですね。昨日やったことは今日にはもう時代遅れになるんじゃないか、次の進歩のカギはどこにあるのか。こういう疑問を持って、実験することを続けられるかどうか。こういう学習力が問われる時代です。』

※　ちょっと、「知」という側面に、偏り（かたより）過ぎている嫌いはあるが、「知の探索」の重要性という観点からは、その通りだろう…。
　しかし、時代は、現状は、そういう「知の探索」だけで「問題解決」できるほど、甘いものでは無くなっていると思う…。現場での「汚れ仕事」を厭わずこなして行く「突破力」…。
　さらには、他者をも巻き込んで奮い立たせていく「統率力」などが、求められている…。
　ある意味、一介の「油売り」「針売り」から、「領国経営」ができるまでにのし上がった「戦国武将」みたいな人材を、要求しているんだ…、という気がする…。

現金を生み出したか　リモートワークが示す仕事の価値
20代から考える出世戦略（85）
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO59687800Y0A520C2000000?channel=DF180320167068&nra

　※　こりゃまた、身も蓋もない話しだが、一面の真理は突いている…。
　もともと、会社とは「利益目的団体」なんだから、究極の「目標」は「利益の獲得」だ…。
　しかし、「人間集団」でもあるんで、みんなが「気分良く、仕事に打ち込める」ということも、重要な価値だったはずだ…。
　そういうことに貢献するということの、「価値」が、「リモート」なんかでは「希薄化」する…、ということなんだろう…。

『その不安の理由を、実は篠原さんも気づいています。おそらく皆さんも想像がついていることでしょう。人間が漠然とした不安を感じるとき、実は理由がわかっていることが多いのです。

けれどもそのことを認めてしまうと、いろいろなものに支障がでてくるので、あえて考えないようになっています。』
『篠原さんが不安を感じる理由は、自分がいなくても会社が回るという事実です。

忙しく真剣に出席していた会議でも、よく考えてみれば、与えられていた役割は「ひな壇芸人」です。たまにいいことを言って盛り上げてくれることを期待するけれど、必ず必要な役割でもなく、代わりが効く存在なのです。

紙と印鑑を使った非効率な業務に救われていた部分もありました。けれどもメールの返信が電子承認の代わりに使われ、手書きではなくテキストデータで問題ないとなってしまえば効率は向上します。その分、時間が余るようになります。

コミュニケーションについても、読めばわかること、についてのやり取りがなくなれば課題に対して打ち手を示す必要が出てきます。しかし毎日斬新な打ち手が出るわけでもなければ、コミュニケーション頻度を下げても問題ないでしょう。

余った時間をいざ企画的な業務に使おうとしても、ほとんどやったことがなければ何から始めればよいかもわかりません。

気が付けば、ほとんど価値を生んでいない自分に気づいてしまうのです。』
『〔バリュードリブンな働き方があたりまえになる〕
会社、すなわちビジネスにおける価値とはなんでしょう。COVID-19の災禍は、私たちにシンプルなビジネスの価値を改めて示してくれました。

それは現金です。

多くの飲食店や小売業などが悲鳴をあげたのは、現金収入の消失でした。けれども家賃や従業員給与などの固定費は支払わなければいけない。現金が入ってこないのに、現金を支払わなければいけない。それに対して政府が対応したのも、シンプルな現金給付でした。

サントリーが支援している「さきめし」というサービスがありますが、これは飲食店を支援するために、さきにお金を支払い、コロナが収束した後に食事に行くという仕掛けです。つまり飲食店を助けるには、最初に現金が必要なのです。決して拍手や応援の言葉ではありません。

多くの会社では組織としての役割分担がされているので、単純に全社員が現金を生みだす活動に専念はできないでしょう。けれども「今すぐ現金を生む活動」「少し先に現金を生む活動」「将来現金を生む活動」という視点で見てみれば、全員が何らかの形で現金を生むための活動をしていることがわかります。そのための役割を与えられている「はず」なのです。』
『現金を生むためには、お客さんが喜んでお金を支払ってくれることが必要です。そのためにニーズを追求し、商品やサービスを提供し、満足度を高めてゆきます。そのために、従業員の働きやすさを整備し、満足度を高めてゆきます。お客様を価値の起点として、成果としての現金を手に入れる。それが企業のあたりまえです。

しかしリモートワークをはじめとする働き方の変化の中で、価値を生み出す仕事とそうでない仕事とが浮き彫りになりつつあります。個人に絞って考えてみると、貢献度に大きな開きがあることはより一層明確になります。

自分は毎日、毎週、毎月、毎年、いくらの現金を生んでいるのか。

そんな観点で働き方を見直すタイミングが来ています。』

リモートワークは優しい？　「効率的」の先の落とし穴
20代から考える出世戦略（87）
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO60782310V20C20A6000000?channel=DF180320167068&n_cid=TPRN0016

『メディアなどではリモートワークを促進している企業が大きく取り上げられがちです。実際に大きな影響が出ているので当然なのですが、リモートワークを常態化できる企業とそうでない企業、職種による影響度の違いがあることに注意しなくてはいけません。

たとえば弊社では、建設業、社会インフラ関連、流通業、製造業、IT関連業、小売業、飲食業など多彩なクライアントの人事制度を構築し運用をお手伝いしていますが、コロナに伴う対応は大きく二分されていることを実感しています。』
『まず、いずれの会社も緊急事態宣言時には在宅勤務を可能な限り徹底していました。けれども建設業や社会インフラ関連では現場をストップすることはできません。また多くが屋外ということもあり、3密になりにくい状況があったことも影響しました。だからリモートワークが影響したのは基本的には本社部門だけでした。』
『一部の流通業は逆に忙しくなりました。特にラストワンマイルと呼ばれる、通販商品の配送業者はいずれも人手不足な状況になったくらいです。

製造業では、中国など海外からの部品納入が途絶えたことからラインを止める企業が多かったのですが、交代制でなんとか50％程度の操業を維持する例を多数見ました。

IT関連はリモート化が進んだ業界です。もともとテクノロジーに強い人たちが集まっているので、リモートに対応する様々な取り組みが進みました。

一方で小売業や飲食業は、店舗を開けられなければどうしようもありません。開店時間の短縮や営業自粛などはありましたが、リモートワークとはほとんど関係しなかったといえるでしょう。

このように、リモートワークのような働き方改革は、業界や職種を俯瞰（ふかん）的に見たときに、普遍的な変革とまでは言えない様子がわかります。

実際問題、メディアがリモートワークを取り上げるたびに、そのことを苦々しく見つめていた業界や職種の人はとても多いのです。』
『リモートワークを働き方改革として見てみると、「プライベートが充実するようになった」「業務に集中できた」「生産性が高まった」と肯定的な見解や、「空気感が共有できなくて働きにくい」「ストレスが増える」「パソコン作業ばかりで疲れる」といった否定的な見解の両方を目にすることができます。

けれどもそれらはどちらも、働く側の視点に基づくものです。その根底には「効率性」「生産性」などのキーワードが見えています。

しかし多くの企業は、コロナショックの状況を効率性や生産性などの視点だけで見てはいません。』
『たとえば一部の企業ではこの状況をもチャンスととらえ、自社のビジネスにとって最適な変革を進めようとしています。業績が悪化しつつある他社を買収するため、M&A（合併・買収）情報の収集が多くの企業で進んでいます。

また、政策金融公庫やメガバンクからの好条件での融資は、必ずしも業績が悪化している企業だけが借り入れているわけではありません。これからの打ち手を考える企業の余剰資金としても借り入れられています。』
『劇的な変化が起きている現状で、私たちが「働き方」の変化を考えるのは当然です。けれどももし働き方ではなく、生き方そのものを変えてゆく機会にしたいのであれば、変化を成果に変えることを考えてみてはいかがでしょう。

それは少しずつ広がり始めている、ジョブ型人事に対応するためのきっかけにもなるはずです。』

　※　重要なことを、２つ言っていると思われる。
　１、「テレワーク」や「リモート」は、それが可能な or 実現しやすい「業界」や、ひいては企業内部での「職種」があるということ…。
　そのことは、「対立」や「利害対立」の芽を胎んで（はらんで）いるものであること…。
　２、コロナ禍は、目先の「対応」を迫るものであったが、現に存在していた「問題点」を露わにするものでもあったこと…。
　そして、さらには「先行き」の戦略をどう描くのか、その先陣争いの契機になったものでもあること…。
　いずれ、目先の「危機対応」に右往左往するだけでなく、その「危機」があぶり出したものの中から、その先に「見えているもの」をつかんで、いち早く「戦略」を打ち立てた者だけが、次の時代を生き残っていける…。
　そういう「構造」は、いつの時代でも同じことだ…。

https://biz-journal.jp/2020/06/post_165065.html

『自分について人前ではっきり語れない人に欠けているのは、

・自分を表現する言葉
・「現在地」と「ゴール」のギャップを埋めるためのイメージと思考（今取り組んでいる仕事のゴールを思い描き、そこまでのステップを一つ一つ設定する能力）
・「どうしたらできるか」を考える思考（仕事上の困難に対して、あきらめるのではなく、実現する方法を考え出す粘り強さと根気）
・「アフターのアフター」を思い描く想像力（自分の仕事の結果だけでなく、その結果が顧客や仕事相手にもたらす変化まで考慮する想像力）

　の4つなのだそう。「自分を表現する言葉」はともかく、その下の3つが欠けている状態では、今の仕事について「自分はこういう人間です」と自信を持って表現するのは難しいのかも。』
『逆に言えば、上の4つがそろえば、「自分を高く売れる人」になれるということ。そこでまず大事なのは「自分を表現する言葉」です。』
『自分について正しく表現するためには、とにもかくにも「今の自分」を知ること。そのために、こんな質問について自分なりに考えてみるといいかもしれません。

1.仕事相手（お客さんなど）の感謝の声を書き出せますか？
2.自分の仕事相手（お客さんなど）が誰かわかっていますか？
3.自分の仕事が、仕事相手（お客さんなど）のどんな不安を解消するものか、わかっていますか？
4.実績は数値化されていますか？
5.過去の実績と今をつなげて考えていますか？
6.受賞歴や資格はありますか？
7.自分のこだわりや主義・主張を言葉にできますか？
8.将来、やりたいことは見えていますか？
9.肩書きはありますか？

　これらについて「YES」と答えられるなら、あなたはもっと自分の仕事や自分の能力に誇りを持っていい人です。謙遜ばかりせずに、自分のやってきたことを話しても、誰も悪い気はしないはずですし、自分の可能性を広げるような、新しいチャンスが舞い込んでくるようになるかも。

ニュースサイトで読む: https://biz-journal.jp/2020/06/post_165065.html
Copyright © Business Journal All Rights Reserved.』

※　「３０年ローン」を組んで、セッセと「働きながら、ローンを支払っていく…」。その過程では、「転職」という選択肢もあるかもしれない…。

※　そういう時に、「自分が高評価」になるに、越したことはないからな…。

※　ただし、あまりに「収入」にばかりこだわると、転職自体「失敗する」可能性が高い…、とも聞いたぞ…。

※　「仕事の評価」は、あくまで「他人さま」が下すことだ…。前の投稿でも、「仕事において、自分の評価は意味が無い…。」とか、あった気がする…。

「出世＝昇進」ではない！テレワークが変えた出世の条件
同志社大学政策学部教授　太田 肇
https://bizgate.nikkei.co.jp/article/DGXMZO6076575025062020000000/?n_cid=TPRN0002

　※　非常に重要な視点を、提示していると思われる…。
　「出世」ということだけでなく、「仕事ができるとは、どういうことなのか」ということの再定義をも、迫っているものと考えられる…。
　「テレワーク」「リモート・ワーク」は、コミュニケーションの「中身」を再考させ、「誰と、どういう人とつながるべきなのか」ということも、再考させることになったと把握される…。

『これまで「出世」というと、組織のなかで高い地位に就き「偉く」なること、つまり昇進とほぼ同意語だった。実際、昇進すれば人間の欲求や欲望の大半が満たされるといわれたものだ。承認欲求、自己実現欲求、権力欲、支配欲、金銭欲、物欲、等々である。しかもオリンピックの標語ではないが「より速く、より高く」昇進するほど高い水準で充足できた。だからこそ、多くの人が出世競争にしのぎを削ったのである。

　ところが近年は高い地位に就いても役得はないばかりか、以前ほど尊敬されたり称賛されたりしなくなり、権力を誇示することもできなくなった。一方で高い地位に就くほど何かあれば厳しく責任を追及されるようになり、私生活や人間関係を犠牲にしてまで出世しようという人が少なくなったのである。

　そしていま、出世の場である組織そのものの構造変化にテレワークが拍車をかけようとしている。』
『第1に、ネットワークで仕事をするようになって、社内の部署はもとより、会社の内と外とを隔てる境界もあいまいになってきた。

　第2に、それと並行して組織のフラット化が急速に進みつつあり、いずれ部長、次長、課長といった役職が消えるかもしれない。

　そうなると当然ながら「出世=昇進」は望むべくもない。かりに肩書は残されたとしても、権威も何もなくなるだろう。』
『では、昇進に変わる「出世」はどんなイメージか？

　従来の出世がタテ、すなわち垂直方向で偉くなることだったのに対し、これからの出世はヨコ、すなわち水平方向にキャリアアップしていくことである。もちろんキャリアは組織の内部にとどまらず、転職や独立などを含め縦横無尽に展開されている。』
『出世の尺度になるのは、一言でいうとどれだけ大きな仕事をしたか(しているか)である。これまでも業界内では、巨大プロジェクトを成功させた人、流行の生みの親、核となる事業を運営するリーダー、年商◯億の営業マン、辣腕編集者、スクープ連発の記者というような評判があったが、それがいっそう多くの業種や職種に広がるだろう。

　そこで問われるのは、いうまでもなく仕事の能力である。』
『ただし多くの場合、自分の力だけでは限界があり、スケールの大きな仕事をするためには、人を巻き込む力が重要になる。このようにいうと、前回取りあげた「こけおどし型」管理職とどこが違うのかと思われるかもしれない。

　しかし、それはまったく違う。旧来型組織では管理職の権限によって有無をいわせず巻き込むことができたが、組織内外のネットワークで仕事をするようになるとそうはいかない。プロジェクトに参加するかどうか、どれだけの貢献をするかは一人ひとりの意思にかかっているからである。』
『したがって、いかに魅力的な提案をして一人ひとりにうったえられるか、組織の内外から最適なメンバーを集めチーム力に結びつけられるか、そして事業やプロジェクトを円滑に運営していくリーダーシップがあるかどうかが問われる。イメージとしては管理職というより、マネジャー、ディレクター、プロデューサーに近い。』
『興味深い現象が起きている。コロナ禍でテレワークが広がりまだ2、3か月しかたっていないにもかかわらず、すでにネット上で数十人を結集して事業を立ち上げようとしている人があちこちに誕生しているのだ。私が知るかぎり、彼らはけっして組織のなかで出世した人たちではない。どちらかというと旧来の出世競争からは距離を置き、自分なりのビジョンや理想像を抱き続けてきた人が多い。
LIONのように、他社の社員を対象に副業する人を公募する企業もあらわれてきた。また政府は兼業・副業の時間管理を自己申告制にし、企業の責任を問わない方針を示した。企業に属しながらもネット上で新規ビジネスをはじめたり、外部のプロジェクトに参加したりする人はこれからさらに増えてくるだろう。副業が本業になるとか、将来のめどが立てば転職や独立する人も珍しくなくなるに違いない。

　くり返しになるが、出世の本来の意味は「世に出ること」である。テレワークが契機となって、ほんとうの出世を目ざす人に大きなチャンスがやってきた。』

※　「コロナの時代」で、先が見通せないものだから、「参謀の戦略」とか、「思考方法」関係の本が、売れ筋になっているようだ…。

ファイアストン買収で培った参謀力　体験的に描き出す
三省堂書店有楽町店
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO60751980U0A620C2000000?page=2
『「これからは大変革が来ると説く本が売れている。その中をビジネスパーソンとして生き抜く指針になりそうと感じた」と、同店でビジネス書を担当する岡崎史子さんは話す。参謀をテーマにした本は、ボストンコンサルティンググループ日本代表の杉田浩章氏による『プロフェッショナル経営参謀』（日本経済新聞出版）もほぼ同時期に出た。こちらもポストコロナこそ参謀の出番とうたっており、読み比べてみるのもよさそうだ。』

参謀の思考法 トップに信頼されるプロフェッショナルの条件
https://www.amazon.co.jp/dp/447810669X?tag=nikkeinet-22
『「参謀は『知的戦略家』ではない」。著者が考える参謀の条件はこの1行に集約されている。昨今のビジネス界では「参謀」のイメージが「戦略立案」に偏りすぎており、もう一つの重要な役割「戦略実行の補佐」がおろそかにされがちではないか。その危惧が本書を書かせている。

22の思考法が5つの章に分けて示される。第1項は「従順であることは『美徳』ではない」。「なぜ？」と自分の頭で考える人だけが参謀へと成長すると説く。「本で学んだ『知識』は危険である」「『理論家』に優れた参謀はいない」などの項目も並び、現場に何度も足を運び、現場の現実を肌身で感じながら思考し行動した体験がつづられる。』
『「戦略立案は、外部のコンサルタントに頼ることができますが、『戦略実行の補佐』は、決して外部化できないものなのです」ともいう。そうである以上、会社勤めの人間なら、だれでも参謀へと成長する可能性を秘めているわけだ。著者自身、3年間の秘書課長の仕事が参謀としての成長へとつながり、やがてリーダーとなる第一歩になった。本書に示された思考法に沿って自分の仕事の仕方を点検してみれば、自分を生かす道が見えてくるかもしれない。

「これからは大変革が来ると説く本が売れている。その中をビジネスパーソンとして生き抜く指針になりそうと感じた」と、同店でビジネス書を担当する岡崎史子さんは話す。参謀をテーマにした本は、ボストンコンサルティンググループ日本代表の杉田浩章氏による『プロフェッショナル経営参謀』（日本経済新聞出版）もほぼ同時期に出た。こちらもポストコロナこそ参謀の出番とうたっており、読み比べてみるのもよさそうだ。』

プロフェッショナル経営参謀
https://www.amazon.co.jp/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%95%E3%82%A7%E3%83%83%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AB%E7%B5%8C%E5%96%B6%E5%8F%82%E8%AC%80-%E6%9D%89%E7%94%B0-%E6%B5%A9%E7%AB%A0/dp/4532323428

『先の見えない時代に、経営層を刺激し、動かし、より良い意思決定へと導く―そんなプロ人材に求められる能力を明らかにし、成長へのヒントを示す。BCG日本代表が贈る、次世代リーダーへのメッセージ!』

FACTFULNESS(ファクトフルネス) 10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣
https://www.amazon.co.jp/FACTFULNESS-%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%AF%E3%83%88%E3%83%95%E3%83%AB%E3%83%8D%E3%82%B9-10%E3%81%AE%E6%80%9D%E3%81%84%E8%BE%BC%E3%81%BF%E3%82%92%E4%B9%97%E3%82%8A%E8%B6%8A%E3%81%88%E3%80%81%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%82%92%E5%9F%BA%E3%81%AB%E4%B8%96%E7%95%8C%E3%82%92%E6%AD%A3%E3%81%97%E3%81%8F%E8%A6%8B%E3%82%8B%E7%BF%92%E6%85%A3-%E3%83%8F%E3%83%B3%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%83%AD%E3%82%B9%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%B0/dp/4822289605

Think right 誤った先入観を捨て、よりよい選択をするための思考法
https://www.amazon.co.jp/Think-right-%E8%AA%A4%E3%81%A3%E3%81%9F%E5%85%88%E5%85%A5%E8%A6%B3%E3%82%92%E6%8D%A8%E3%81%A6%E3%80%81%E3%82%88%E3%82%8A%E3%82%88%E3%81%84%E9%81%B8%E6%8A%9E%E3%82%92%E3%81%99%E3%82%8B%E3%81%9F%E3%82%81%E3%81%AE%E6%80%9D%E8%80%83%E6%B3%95-%E3%83%AD%E3%83%AB%E3%83%95%E3%83%BB%E3%83%89%E3%83%99%E3%83%AA/dp/4763138030
【内容紹介】 わたしたちが正しい決断を下すために、知っておくべきこと。最新の知識と学術的な裏づけをもとに、失敗や不安につながる「思考の落とし穴」について纏め上げた、心の羅針盤となる書。

（お試し読みで書いてあったこと）
『おわりに
不合理な行動にまつわる「熱い理論」と「冷たい理論」
「人間そのもの」は変わっていない、変わったのは「環境」
他人のあとをついて逃げていた人間の子孫
人間は「間違い」をおかすようにできている

「思考の落とし穴」にハマらないことはありえない』

※　大体、この手の「ビジネス本」「ハウツー本」で、「役に立った」ためしがない…。

※　お手軽に「虎の巻」みたいに、手っ取り早く「知恵を授けられようとしても」、得るものは少ないことが殆んどだ…。

※　まあ、すき間時間に、パラパラ眺める程度が、投入する時間としてはふさわしいのでは…。

※　せいぜい、「目次」を見てみて、「これは！」と考えた場合は、相当な時間を投入してもいいが…。

医師が明かす　ストレスに強い人、弱い人の決定的違い
ストレスに強くなる3つの習慣【前編】
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO21776670S7A001C1000000?channel=DF140920160927&nra

医師が明かすストレス対策　心を病まないための習慣
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO22358070X11C17A0000000?channel=DF140920160927

思わず納得！ビジネスパーソンなら知っておくべき「ビジネスの法則」15選 | リクナビNEXTジャーナル
https://next.rikunabi.com/journal/20161004_m1/

『・パレートの法則
・２－６－２の法則
・１：５の法則
・ハインリッヒ（１：２９：３００）の法則
・ジラード（２５０）の法則
・パーキンソンの法則
・マズローの法則
・ピーターの法則
・ランチェスターの法則
・メラビアンの法則
・マーフィーの法則
・ピーク・エンドの法則
・一貫性の法則
・ピグマリオンの法則
・カラーバスの法則』の１５個だ…。

※　ただ、いつも言っていることだが、「法則」や「制度」は、それがよって立つ基盤というものがある…。

※　そこを無視して、どんなものにも「その法則」をあてはめようとしたり、適用しようとしたりしても、そもそも、そういう「基盤」を欠いていたり、「限界」を超えていたりすると、法則自体が「破綻」する…。

※　そこを、常に考えながら、適用しないとな…。