カテゴリー: 仕事、ビジネス、関連
-
ＡＩカフェロボベンチャーを率いる21歳起業家は300年後を夢見る
ニューイノベーションズ、中尾渓人ＣＥＯインタビュー
https://newswitch.jp/p/22867
『ニューイノベーションズ（東京都文京区、中尾渓人最高経営責任者〈ＣＥＯ〉）は、１億７０００万円の資金を新たに調達した。同社は人工知能（ＡＩ）で需要予測をする無人コーヒー機を開発するスタートアップ。調達した資金はサブスクリプション（定額制）モデルの実装などに投じる。今夏には東京都内の複数のオフィスビル内などで、無人コーヒー機の導入を計画する。
ソフトバンクグループの１００％子会社で、ＡＩ支援に特化したベンチャーキャピタルのディープコア（東京都文京区）からの追加出資などで、累計２億４０００万円の調達となる。
ニューイノベーションズが開発した無人コーヒー機「ｒｏｏｔ Ｃ（ルートＣ）」は、ＡＩで気温や天気、立地、時間、販売データなどを基にコーヒー需要を予測して抽出を始めるのが特徴。ユーザーはアプリを通じて注文と決済ができるため、上質なコーヒーを最大２０人が待たずに受け取れる。
３月に実施した三菱地所の新東京ビル（東京都千代田区）での１０日間の実証試験では、味の異なる２種類のコーヒーをホット、アイス、普通、濃いめの計８種類から１杯３００円（消費税込み）で注文でき、約半数のユーザーが２回以上利用したという。
中尾ＣＥＯはロボカップジュニアの世界大会での入賞経験があるなど、長年ロボットを作ってきた。ニューイノベーションズは１７歳だった１８年に設立した。
日刊工業新聞2020年6月24日
ニューイノベーションズ・中尾ＣＥＯインタビュー
中尾渓人CEO
無人コーヒー機「ｒｏｏｔ Ｃ（ルートＣ）」を開発したニューイノベーションズ。率いるのは大阪大学在学中の中尾CEOですが、お話を聞くうちに「学生が起業家になったのではなく、起業家が学生になった」という印象を受けました。聞き手は中尾CEOと同じ年代生まれの3人。年齢が近いことならではの疑問も飛び交いました。（聞き手・熊川京花、鈴木奏絵、伊藤快）－起業の経緯がとてもユニークだと聞きました。
もともとロボット作りが好きなんですけど、小学校４年生のころからロボカップジュニアの大会に出始め、中学生のときに世界大会で入賞しました。そのころから将来自分は何をしようかと考えていましたが、メーカーの開発職を想像してもどうにもこれだ！とはならなくて、モヤモヤしていました。ただ、ロボットの大会には出続けたいと思っていたので、その費用を稼ぐために、高校１年生の時から素性を隠してフリーランスのエンジニアとしてクラウドワークスに登録しました。最終的に取引先が３００社くらいになったんですよ。受託作業は睡眠時間もほとんどない状況になりました。このままだと過労死するし、これをずっとやりたいと思っているわけではなかったので、高校卒業のタイミングでやめました。
僕は出身が和歌山県で、智弁学園に通っていたんですが、学校のＨＰがあまりにしょぼかったんで、理事長に直談判して、「作らせてくれ」とお願いしたこともありました。高校の卒業式の１週間後くらいに手がけたので、ある意味卒業制作ですね（笑）。学費分くらいは回収できたと思います（笑）。理事長も学校のいい宣伝になると思ったんじゃないでしょうか。
そのころにご縁ができたベンチャーキャピタル（ＶＣ）の方にいろいろと自分の将来について相談していたら、いつの間にか起業することが既成事実化していました。あと、受託で得た売り上げや取引先のことを考えたら、法人格がないと「社会資本市場的に損かもしれない」と考え始め、それも起業を後押ししたと思います。
あと受験勉強が意味が分からないくらいに嫌いすぎて（笑）。智弁学園は結構進学校なんですけど、周りの友人が「医学部を受ける」とか言っているのを聞いて、「あ、このままだとまずいな」と思いました。
高３で捨て身で起業
－まずいというのは？
学歴を取得することに対して、今の社会からのペイバック（見返り）がなくなってきているなと思いました。嫌いな受験勉強を強制されるくらいなら、やりたいことをやった方が自分の市場価値が上がると考えて、高３の夏に捨て身で起業しました（笑）。１７歳の時でした。大阪大学の推薦入試の面接で起業したことをアピールしたんですが、落ちたら東京に行こうと決めていました。－高校生のころからすでにいろいろ経験していますね。
新卒で入社した方とは経験量が違うとは思いますが、社会経験で重要なポイントは押さえられたかなと。高１で受託業務を始めたときは、スキルが全然伴ってなかったんですが、「経験あります！」とか言って案件を受けて、その後死ぬほど怒られたりしました（笑）。でも、その時に世の中の厳しさや当たり前を学ぶことができたかもしれません。自分に能力が足りなかったから相手を怒らせたパターンと、相手がやばい人だったから自分が損害を受けたパターン、というように振り分けが少しずつできるようになってきて（笑）。どう振る舞えばいいかというのはなんとなくつかめていきました。ルートCについて説明する中尾CEO
－１７歳で起業ってすごいですよね。周囲は止めたりしなかったんですか?
そもそも起業という行為自体が過大評価されていると思います。なので、大々的に周りに触れ込むようなことはしませんでした。友達に話しても「そうなんだ」みたいな感じ。逆にニュースで知ったという人もいました。先生の中には本気で止めてくる人もいましたが、合理性を説明していたら途中で諦めてくれました（笑）。後はひたすら大きくなるしかない
－起業して中尾さんの中で何が変わりましたか?
周りの対応と見える世界が変わったかもしれません。会社があるかないかで結構みんなオドオドするというか、普通かそうでないかに分けられてしまう。ですが、それは組織としての会社という箱の強さだと思っています。起業した本人にその強さがあるわけではないんです。自分は何も成長していないのに、世界が一気に変わるような怖さも感じました。あと起業するのもやめるのも、事業拡大するのも縮小するのも、自分で決断できるかと思っていましたが、実はそんなことはなくて。資本主義の世の中なので後はひたすら大きくなるしかないんです。無理だったら市場から駆逐されて終わります。そういうことも実感するようになりました。
その点、大企業はコンスタントに成果を出し続けていますよね。だけどそのためには、職階などが良くも悪くも制限されています。そのことに「自由がない」と思うのなら起業すればいい。起業という言葉に流される必要はないと思います。ところで、皆さんは僕と同世代と聞きましたが、周りで起業される人はいないですか？
世の中にフラットな目線、大事
－いませんね。先ほどから中尾さんのお話に圧倒されてばかりです。
全然そんなことはないですよ！いざ自分が起業してみれば「起業するなんてすごいな」という気持ちはゼロになると思います。だけど、世の中全般に対するポジティブなイメージはない方がいいかもしれません（笑）。フラットな目線が大事。ビジネスなので、法人対法人のバトルとか駆け引きとか、情けも容赦もない合理性でしかないでしょ。「札束の殴り合いになったらどうしよう」とか、怖いですよ（笑）。そこで守ってくれる人は誰もいないし。守ってくれる人を確保するか、自分で自分を守る知識を身に付けるしかない。そういう点では大企業はとても守られているかもしれません。
―ところで影響を受けた起業家の方はいますか？
それが全くいません。人なのでうまくいくこともいかないこともあると思うので、僕は人に対してではなく、「●●さんの何回の定時株主総会のあの発言がすごい」というような、その人が成し遂げた行動に対して尊敬するタイプです。―行動に対してなんですね。
そうですね。その点、今の自分にスキルがどれくらいあるのかというのは気になります。僕のことを評価してくださっている人が僕のエンジニアのスキルに対してなのか、今の僕の年齢にしてはすごいという程度のビジネススキルについてなのか。だから実際にビジネスをやって、負けるかどうかを判断した方が現実を知ることができていいと思ってます。市場は冷たいからダメな時もわかりやすいだろうと。その時に、成長の試行錯誤をするパワーを自分たちがまだ持っているならいいんです。そこでつぶれてしまうくらいなら止めた方がいい。僕たちも日々、大小さまざまなトラブルが起きていますが、成長の源泉だと考えて乗り越えています。
ルートCを使用する中尾CEO
無人化の行き着く先に
―今後ニューイノベーションズをどう大きくしていくのでしょうか?
二つあります。一つ目は上場することです。合理性もあるし、それを目標としているから投資をしていただいているというのもあります。もう一つは、「あらゆる業界を無人化する」というのを会社のビジョンとして掲げていますが、社会の中で必要とされていることを成し遂げて、価値を生んでいる状態を維持したいです。コングロマリット的なことはしつつも、今の自分たちが持っている「リアルビジネス×オンライン」という文脈での強みを生かせるところで、次の成長材料になるものを作っていきたい。１０年２０年のスパンで必要とされる会社だったら、３００年後も１０００年後も生き残っていられるのかな、と思っています。
少し逆説的な話になりますが、何か大きなことをやりたいと思った時に「お金や権力、人脈、資産がないからできない」という状態になるのを恐れています。それを避けるために今頑張っているというのもあります。
―今の急速なテクノロジーの発達を見ると、「ＡＩやロボットが人の仕事を奪う」という声も大きくなっています。会社のビジョンとして掲げる「あらゆる業界を無人化する」にはどのような意図があるのでしょうか？
労働者を駆逐するというように誤解されることが多いですが、そうではなくて「ヒューマン トゥ ヒューマン」のコミュニケーションが求められるところにリソースを解放したいと考えています。これはあくまで僕の個人的な意見ですが、例えば人の代わりに機械が導入されたら、その機械をメンテナンスする仕事が生まれるように、何かが失われたら何かが生まれるはずです。市場なので満たされている人と、満たされていない人という分布は基本的には変わらなくて、その中での移動性が高まるのではないかと考えています。
低付加価値のものが効率化して代替される、というのは歴史的に何度も繰り返されてきました。それを乗り越えたからこそ、社会は豊かになってきたはずです。だから正しい時代のシフトなのではないでしょうか。』
-
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62994110U0A820C2MM8000/
『日立化成や住友林業など国内の38社が不正アクセスを受け、テレワークに欠かせない社外接続の暗証番号が流出した恐れがあることが分かった。第三者が機密情報を抜き取ったり、ウイルスをばらまいたりする2次被害が予想される。事態を重く見た内閣サイバーセキュリティセンター（NISC）も調査に乗り出しており、企業は対策が急務となっている。
【関連記事】 VPN脆弱性、修正遅れ突く 「ゼロトラスト」不可欠 ウェブ会議「私だけ遅い」 社内の怪奇現象の正体
新型コロナウイルスの流行で、日本企業の大半が本社と社員の自宅をつなぐテレワーク対応を迫られている。今回流出が判明した中には、こうした在宅勤務を推進する企業も多く含まれている。ソフトや機器の更新を怠っていたとみられる例も散見され、リモート時代の情報リスクが改めて浮き彫りになった形だ。
漏洩したのは、VPN（仮想私設網）と呼ばれる接続サービスの利用情報だ。VPNは通信データを暗号化し、社外から業務システムに接続する際などに使う。実際の専用線を敷設するより導入コストが安いため、多くの企業が社員の在宅勤務などに役立てている。
NISCによると、8月中旬に犯罪サイト上で、世界900社超のVPN情報がやり取りされていることを確認。詳細を調べたところ、このうち38社は日本企業だったことが分かった。
日本経済新聞が入手した被害企業リストには、日立化成や住友林業、ゼンショーホールディングス、オンキヨーの名前が挙がっている。医薬品製造の全薬工業、エネルギー関連の岩谷産業、電力機器のダイヘン、自動車総連も含まれていた。
ロシア語を使うハッカーが各社に不正アクセスして情報を入手したとみられる。VPNを使う際のユーザー名やパスワード、ネット上の住所を示すIPアドレスが流通していた可能性がある。
悪意ある第三者に情報が渡れば、VPNを伝って各社の基幹システムへの侵入が可能となる。各社は「社員情報の流出などの被害は確認していない」（住友林業）と口をそろえる。だが特別な対策を取らないと、社員を装って社内情報を盗み見したり、内部からサイバー攻撃を仕掛けたりできる状態だという。
今回情報が流出した企業は、米専門企業パルスセキュアのVPNサービスを使っていた。パルスセキュアは世界で2万社以上の顧客を持つ業界大手だが、同社のVPNを巡っては2019年4月に自ら脆弱性についての情報を公表。修正プログラムも公開していた。
日本でも民間団体JPCERTコーディネーションセンターが注意を喚起していた。しかし必要な対策を取っていない企業が多く残っており、情報漏洩の危険性が問題視されていた。一部企業は安全性に問題があるままVPNを使い続けていたもようで、ハッカーはこの弱点を突いて情報を盗み取ったとみられる。
今後は38社を「踏み台」にして各社の取引先などへ不正アクセスを試みる動きも予想される。サイバーセキュリティー会社サイファーマ（東京・千代田）の山田正弘氏は「IDや暗証番号だけでなく、2要素認証などを導入し、監視を強化することが重要だ」と話す。
被害企業の多くは「当該装置は停止した」（日立化成）「必要な対応を取った」（全薬工業）とする。社員ごとにアクセス制限を設けるなど追加対策も欠かせない。
新型コロナの感染拡大を受け、企業はテレワークの体制拡充を急いでいる。NISCは緊急事態宣言が発令された4月以降、企業の安全対策の遅れが目立つと指摘。「混乱に乗じたサイバー攻撃の兆候がみられる」と警鐘を鳴らしていた。』
脆弱性、修正遅れ突く 「ゼロトラスト」不可欠
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62998890U0A820C2EA1000/ -
-
「他と違った行動を認めない」「テレワークで細かく監視したがる」上司が、企業のイノベーションを阻害している
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2008/20/news017.html
『新型コロナウイルスの感染拡大に伴い多くの企業でテレワーク化やビジネスモデルの見直しが進められている。そうした状況に適応する企業がある一方で、「決裁のために出社しなければいけない」「相変わらず、対面の社内ミーティングが必須」といった企業も少なくない。こうした現状について、『職場の問題地図』（技術評論社）などの著書で知られる業務改善・オフィスコミュニケーション改善士の沢渡あまね氏は、「日本型マネジメントの根底には、“幼稚性”があるのではないか」と指摘する。
沢渡氏のインタビューを前後編でお届けする。今回の「前編」では、日本の「これまでのマネジメント」の問題と、「これからのマネジメント」の姿について聞いた。社会の不確実性が高まる今、どのような組織変革が求められているのか。
photo
沢渡あまね（さわたり・あまね） 業務改善・オフィスコミュニケーション改善士。1975年神奈川県生まれ。早稲田大学卒業。日産自動車、NTTデータ（オフィスソリューション統括部）、大手製薬会社などを経て、2014年秋より現業。情報システム部門、ネットワークソリューション事業部門、広報部門などを経験。これまで300以上の企業・自治体などで、ワークスタイル変革、組織改革、マネジメント改革のの講演・業務支援・執筆活動などを行う。『職場の問題地図』（技術評論社）など著書多数。新刊に『職場の科学 日本マイクロソフト働き方改革推進チーム×業務改善士が読み解く「成果が上がる働き方」』。 Twitterは@amane_sawatari日本はいま、時代の過渡期にある
――沢渡さんは、日本社会の現状について、どのように見ていますか。時代の過渡期に入っていると感じています。産業構造、マネジメントスタイル、法制度、カルチャー、さまざまな点において、過去30年、40年の日本の当たり前が通用しなくなっている。その原因について、私が思い至ったのが、「これまでの日本の組織マネジメントは、“幼稚性”に基づいていたのでは？」という仮説でした。
――幼稚性とは？
例えば、リモートワーク中の社員を細かく監視しないと気がすまない上司がいますよね。あるいは、ものごとを進めるとき、自分を飛ばして話を進められると、「聞いていない！」と拗（す）ねて足を引っ張る……。これは、中学・高校の部活動の世界に似た理不尽な話です。
こういう上司に当たると、部下もやる気をなくしてしまいます。せっかく時代の変化に合わせてスピーディーに動こうとしているのに、古いやり方を捨てない上司に邪魔されるわけですから。
今、こういった軋轢（あつれき）は多くの場所で起きていると思います。気合根性、同調圧力、年功序列といった古い常識が、テレワークなどのニューノーマルな働き方と真っ向から対立しているのです。
マネジメントは、統制型（ピラミッド型）からオープン型へ
――今の時代に合った組織とは、どのようなものなのでしょうか。私は、旧来のマネジメントを「統制型（ピラミッド型）」、これからのマネジメントを「オープン型」として対比しています。こちらの表をご覧ください。
photo
沢渡さんが提示する「これからの時代のマネジメント」。統制型／オープン型の図表（作：沢渡あまね／画：noa）
まずは、統制型（ピラミッド型）から説明します。統制型（ピラミッド型）は、トップダウンな管理体制です。下の者は上の人が言うことを聞くのが当然で、役職者が家父長のように権力をふるう形ですね。性悪説に基づいたマネジメントがよしとされ、ルールから逸脱することは許されません。統制型（ピラミッド型）で重視されているのが、いわゆる「報連相」ですが、そのやり方には、上司が心地よいやり方を下に強いる構造が見られます。例えば、メールによる報告が合理的な場面でも、直接報告を聞かないと気がすまない上司であれば、従うほかありません。資料の体裁や「てにをは」にこだわり、則していないと激怒する上司も。
その結果、どんどん報連相が遅くなる、あるいは「ヒヤリ・ハット」などのちょっとした情報共有がされなくなる。自分の意に沿わない発言をする部下を、あからさまに冷遇したり、社内にネガティブキャンペーンをして居にくくする上司もいます。もはや人間としての器を疑いますが……。
photo
下の者は上の人が言うことを聞くのが当然で、役職者が家父長のように権力をふるう統制型の管理体制がまかり通っている（写真提供：ゲッティイメージズ）――かつては、日本のトップダウン型のマネジメントは世界的に評価されていましたが、今の時代には合っていないのでしょうか。
誤解されないよう補足しますが、私は統制型（ピラミッド型）のマネジメント自体を否定しているわけではありません。今でも、こうしたマネジメントが効果的な業種や職種はあるはずです。製造現場など。ただ、時代や社会環境の変化に伴い、マッチしない業種や職種が増えてきているのだと捉えています。
統制型（ピラミッド型）は、製造業に最適化されたモデルです。長年の設備投資やテストの末にマーケットにローンチするというビジネスモデルの場合、決められたプロセス通りに業務を遂行するマネジメントは合理的です。
でも、今はご承知の通り、スピーディーなトライアンドエラーが問われるIT業界の存在感が高まっています。事実、GAFAに代表される新興企業がイノベーションを起こし、日本の大手企業を凌駕（りょうが）していますよね。
あのようなグローバル企業も、もともとは若い人たちが始めたベンチャーです。共感できる仲間が数人で集まって、トライアンドエラーを繰り返し、投資家や優秀なエンジニアを集めコラボレーションして世界に新たなサービスや体験を展開する。これは、統制型（ピラミッド型）の組織では起こりにくいのではないでしょうか。
――なるほど。統制型（ピラミッド型）のやり方では、現代のビジネスのスピード感についていけていない、と。
はい。日本の統制型（ピラミッド型）のマネジメントを前提とした労働環境、法整備なども、もはや企業の変革や成長を阻害するバグです。本当は、若手や外の人の意見もくみ上げて、すぐに動かないといけないのに、昭和のおじさんがいつまでも議論をしている。これでは、革新的なITサービスなど生まれませんよね。
せめて、管理職が若手や外部とのコラボに積極的であればいいのですが、多くの場合、管理者の意識レベルは古い時代にとどまっています。部下が同じ時間働き、同じパフォーマンスを出すことを求めるといった、ある意味で幼稚園児を統制する、あるいは一昔前の中学高校の部活動のような幼稚性に基づくマネジメントは、成長の足かせになっていると思います。
photo
GAFAに代表される新興企業がイノベーションを起こし、日本の大手企業を凌駕（りょうが）している（Google本社、写真提供：ゲッティイメージズ）報連相型のコミュニケーションを捨て、「雑相」を促す
――次に、オープン型の特徴について教えてください。オープン型は、トップダウンではなくフラットなつながりを重視します。オープンな情報共有によって、互いの違いを殺すのではなく、むしろ認め合い、生かします。従来はよしとされてこなかった、仕事とは直接関係しない雑談も、オープン型では重要になってきます。
こうしたマネジメントが今の時代にふさわしいと考えるのは、かつてのように「上の人が答えをもっている」という前提が崩れているからです。上司よりも数段優れたアイデアを、部下が思い付くことも十分にあり得ます。あるいは社外の専門家が答えを持っているかもしれない。オープンにコミュニケーションを取ったほうが、早く正しい答えに近づけると思います。
photo
沢渡さんが提示する「これからの時代のマネジメント」。統制型／オープン型の図表（作：沢渡あまね／画：noa）
――具体的には、どのような雑談が効果的なのでしょうか。「雑談と相談」「雑な相談」という2つの意味を含んだ、「雑相」という造語で説明したいと思います。これは、全社員リモートワークを実践しているソニックガーデンの倉貫義人社長が提唱している言葉です。
まず、「雑談と相談」というのは、雑談が相談さらには問題解決や新たなアイデアの創発につながるようなコミュニケーションです。メールサービスのGmailがGoogle社の社員の雑談から生まれたという話もありますが、雑談が問題解決やイノベーションにつながるケースは少なくありません。
次に、「雑な相談」というのは、生煮えのアイデアでも、相談の土台に上げてしまう、ということです。
――「相談」というと、きちんと中身を詰めてから行うイメージがあります。
そうですよね。報連相がコミュニケーションの主体となる統制型（ピラミッド型）の組織では、それが常識です。しっかりとアイデアを練り、企画を資料に落とし込んで、はじめて上司に持っていけるという感じです。
でも、今はどこにヒントがあるか分からない時代であり、スピードが何よりも求められます。きっちりと内容を詰めるよりも先に、情報共有することが大切です。
カジュアルな「雑相」を活発にするには、社内のITインフラも重要です。社員同士がコミュニケーションしやすいカフェスペースを設けたり、Slackのようなビジネスチャットツールを導入したりする。固定席と会議室だけでは、なかなか雑相はうまれにくいですよね。雑相が起こりやすい「場」の提供も大事なのです。
「社内のコミュニケーションはメールで十分」と思われるかもしれませんが、メールは手紙をデジタルに置き換えたもので、「わざわざ感」も働き、気軽な受発信には向いていません。わざわざ「○○様」とか「お世話になっております」とか書くのも面倒ですよね。「わざわざメールで伝えるほどのことではない」。この心理が、ちょっとした気付きの共有や、雑相を妨げます。その点、ビジネスチャットツールは形式にとらわれずに発信できるので、オープン型のカルチャーに合っています。
photo
GmailはGoogle社の社員の雑談から生まれた（写真提供：ゲッティイメージズ）閉鎖的なバックオフィスの変革が必要
――日本企業は、どのようにオープン型のマネジメントを取り入れていけばいいのでしょうか。まずは、「このままで勝ち続けられますか？」ということを真剣に考えてみることだと思います。統制型（ピラミッド型）が合う職種や業種もあるので、とにかくオープン型にすればいいというわけではありませんが、今のマネジメントが合理的なのか、変化や成果から見直してみる必要があります。
また、統制型（ピラミッド型）が合う業種であっても、部署によってはオープン型のほうがふさわしいケースもあるはずです。「ウチは製造業だから」「当社は地方都市の企業だから」と紋切り型、一律で考えるのではなく、部署毎や職種毎の最適解をそろそろ模索し始めてください。
――例えば、どのような部署がオープン型にシフトするといいのでしょうか。
ずばり、バックオフィス、すなわち管理部門や管理業務から部分的にでもオープン化を進めてほしいと思っています。
私はこれまで300以上の企業や自治体、官公庁などの働き方改革に向き合ってきましたが、「閉鎖的なバックオフィスが日本の組織改革を妨げている」という結論に至りました。
例えば、一律の労務管理、固定的な働き方しか認めないオフィス環境、紙やハンコを求める業務フロー、懲罰的な人事制度。これらは社内外のオープンなコミュニケーションを阻害します。これでは、社内に外部とのコラボレーションに挑戦しようとする社員がいても、話が前に進みません。
外部、そうですね。お取引先との商取引を考えてみましょう。少額の取引であっても、一律相見積もりを強制する企業もあります。そのための時間と労力が、お互い（社内外）にかかります。スピーディーにつながることができません。
労務管理にしても、製造現場の人と、クリエイティブ職の人とを、同じ勤務時間に縛るのも、おかしな話です。合理的に考えれば、常識のように見える社内ルールの中に、不合理な点が見つかるものです。そして、これらの社内制度、社内ルール、慣習の多くは管理部門、すなわちバックオフィスが統括しています。つまり、バックオフィス次第で組織は大きく変わることができるのです。
ただ、バックオフィスの中にいる人は、こうした問題に気が付いていないのかもしれません。経理部門など、外と接する機会が少ない人たちは悪気なく「井の蛙」になります。外を知らないものだから、古いやり方が正義だと思ってしまう。あるいは、これまた「井の中の蛙」の税理士や監査人などに「ハンコがないといけない」「規定のフォーマットでなければ認めない」などと「とんちんかんな指導」をされて、うのみにしてしまう。
photo
バックオフィスと呼ばれる管理部門や管理業務がオープン化を進める必要がある（写真提供：ゲッティイメージズ）現状を変えるために、できること
――現状を変えるために、できることは何でしょうか。まずは問題を自覚するためにも、外の風を入れて、他社のやり方を知ることが大事です。そして、内部規則によって社員の働き方ががんじがらめになっている状態に気付いたなら、まず業務フローを見直してみてはどうでしょうか。外部人材の登用と活用も大事ですね。
ただし、マネジメント（経営者や管理職）には異なる意見を受け入れる度量と力量が求められますが。そうしないと、外から来た人はその組織に「アンチ」になって去っていってしまいます。ますます、多様な人材が寄り付かない「田舎の残念なムラ社会組織」になり、やがて過疎化します。
自由な働き方に「待った」をかけてしまうルールは撤廃し、オープン型に向かう上でブレーキになる要素を外していくのです。あるいは、変革を邪魔するマネジメント層は退任あるいは冷遇する人事制度も必要かもしれません。
ただ、現状の問題をバックオフィスだけのせいにして、「あとはよろしく」と丸投げするのはよくありません。組織の働き方、カルチャーは、誰かのせいにして解決できる問題ではないからです。日本企業では、組織変革といいながら、その責務を特定の部署や社員に丸投げしているケースが目立ちます。
政府が悪い、官公庁が悪い、社長が悪い、管理職が悪い、現場が悪い――確かに、そうなのかもしれません。というより、皆が等しく悪いのです。誰もが問題を抱えているからこそ、全ての人が正しく成長し、正しくアップデートしていく必要があります。そうした動きのなかで、バックオフィスの人たちは、社内ルールを変えて、外との壁をとっぱらうといいと思います。
そのようにしてオープン型に進化したバックオフィスは、企業の成長をけん引する存在になり得ます。逆にいえば、こうした変革がなければ、日本企業どころか、日本全体が世界に遅れ、沈んでしまいます。
誰か一人（一組織）のせいにして、その人（組織）だけを責め立てて自分は悪くないですって開き直る。それこそ幼稚な行動ですよね。』
-
使えば人生を変えるかもしれない、誰もがもっている「透明なチケット」
https://comemo.nikkei.com/n/n163f28ed3af9
『博報堂でブランド戦略コンサルタントをしている岡田です。
今日は、日経新聞連動企画「入社後いきなりテレワーク」というテーマに関連して、新人を取り巻く人間関係について書いてみたいと思います。
目次
リモートは、部署の雰囲気が掴みにくい
大学1年生に伝えたかった、気軽に相談する権利
「新人」の賞味期限はたった1年
ベテラン社員こそ、透明なチケットをつかうべき
リモートは、部署の雰囲気が掴みにくい
企画のテーマ通り、今年の新人は入社後いきなりテレワーク。そんな今年の新人たちは「リモートネーティブ」と呼ばれているそうです。入社式も研修もオンライン 新入社員の実態と本音
新型コロナウイルスの影響で在宅勤務に移行する企業が急増し、2020年はテレワークで社会人のスタートを切る「リモートネーティ
http://www.nikkei.com
私が新人の時の最初の仕事は職場にかかってくる電話の当番でしたが、今年の新人の最初の仕事はオンライン会議の設定、などでしょうか。時代の変化を感じます。ところで、今振り返ればですが、電話当番は単なる雑用ではなく、新人が職場の雰囲気を掴む効果があったような気がしています。電話口で「○○社広報部の△△と申しますが、□□さんいますか？」と言われ、□□さんが誰だか分からずに必死に探して繋ぐ。そんなことを繰り返しているうちに、同じ部署の先輩方の顔と名前や、どんな会社のどんな仕事をしているのかが、少しずつわかっていったものです。
画像1
今はスマホがあるので職場に電話がかかる事はだいぶ減りましたし、リモート勤務を導入している私の部署にはそもそも人がいません。ですので、電話の取次はもちろん、みんなで行くランチや、ふとした会話もありません。新人が同じ職場の先輩方の人柄や仕事内容に触れる機会は、例年に比べて少なそうです。
それがすぐに大きな問題にはなりませんが、意識的に接点を持たないと、同じ部署なのに周りの先輩が何しているかほとんど分からない、という状況になってしまいそうです。
特に、広告会社のようなアイデアを考える仕事にとっては、誰がどんな仕事をしているのかを知っていることはとても重要です。「あの先輩はあの雑誌の編集長と仲が良い」「イベントについてすごく詳しいのはあの先輩」といった情報に、私自身も何度も救われてきました。職場内の「情報アンテナ」を作りにくいのが、今年の新人を取り巻く現実だと思います。
大学1年生に伝えたかった、気軽に相談する権利
では、もしも自分が上司だったら、新人にどんな声をかけるだろうか。そんなことを考えいた時に、ふと思い出した言葉があります。それは、私が以前、大学の同窓会で副会長をつとめていたときに、あるイベントで現役の大学1年生に送った言葉です。当時、私は同窓会副会長として、大学1年生向けにキャリアに関するイベントを主催していました。1年生ですから、バリバリの就職活動イベントではなく、社会人の先輩たちと話してみよう！という気軽なイベントです。そのオープニングトークで私が話したのが「皆さんは、透明なチケットを持っている」という話でした。
同窓会の活動を続ける中で、いつももったいないなぁと思うことがありました。それは、就職活動のタイミングまで一度も卒業生と会う機会がない学生が多いことです。「来週エントリーシートの締め切りなんで、読んでください！」という出会いも決して悪くありません。しかし、その学生の「世の中を変える仕事がしたい。それができるのは広告会社だ」という想いの根本をよくよく聞いてみると、単純な情報不足による思い込みで、実は広告会社ではなかったかも・・・、なんてことが少なからずありました。とは言え、エントリーシートは来週締め切り。「もっと早くお会いしたかったです」と言われて、なんとも残念な気持ちになることが何度もありまました。
なので私は、何かに興味を持ったら、少なくとも同窓会に所属する卒業生は、1年生でも2年生でも、いつでも喜んで会うよ、ということを伝えたくて、次のような話をさせてもらいました。
「皆さんは、実はすでにチケットを持っています。それは、大学の先輩に話を聞けるチケットです。期限はありません。使用回数の限度もありません。卒業後も使えます。でも、そのチケットは透明なので、就職活動まで持っていることを気づかずに、使わない人が多いんです。もちろん、就職活動まで使わなくても構いません。でも、何かに興味を持った時、疑問を持った時には、ぜひ思い出してください。皆さんは、この大学に入った瞬間にすでに、先輩に話を聞ける特別なチケットを持っている、ということを。同窓会には、社会で活躍している先輩方がたくさん所属しています。いつでもそのチケットを使って、会いに来てください。」
「新人」の賞味期限はたった1年
私は、同じ話を新人にもしてあげたいな、と思います。新人の1年間は、これから始まる長い社会人生活の中でも最も質問しやすい1年です。失敗が許される1年です。誰からも可愛がられる1年です。同じ部署のどんな先輩だって、違う部署の先輩だって、社長だって、会社を辞めて独立したあの有名人だって、新人が「ぜひお話聞きたいです」と真心を込めて丁寧に伝えれば、きっとむげに断らないはずです。そう、会社に入った瞬間に、誰もが透明なチケットを持っているのです。
それを使うかどうかは自分次第。でも、自分がチケットを持っていることを、覚えておいて欲しいのです。新人が真剣に仕事に向き合えば、必ずわからないことや困ったことが出てきます。その時に、誰かに少し聞けば瞬く間に解決することって、意外と多い気がします。1を聞いたら10返ってきて、解決以上のヒントがもらえることもあるでしょう。色々な人に素直に聞ける新人は、きっと成長も早いのではないかなと思います。
画像2
メールより電話で、電話よりZoomで、何度使っても色あせないそのチケットを、1年間使い倒してみてください。（ただし、質問するときは、最低限、ググったりはしてみてね）。私も、そんな新人の皆さんに「ちょっと相談があるんですけど」と気軽に連絡をもらえる先輩でありたいな、と思います。
ベテラン社員こそ、透明なチケットをつかうべき
最後に。そんな私や皆さんやベテラン社員には、透明なチケットはもう無いのでしょうか。そんなことはもちろんありません。期限も使用回数も制限がないチケットですから、今でもポケットに入っています。でも、そのチケットは自分より先輩にしか使えない、そんな思い込みがあるのかもしれません。本当は、後輩たちに、私たちが教えてもらうこともたくさんあるような気がしています。先日、同じ会社のある後輩に、彼が行った講演会の評判がとても良く、またその内容が自分の仕事で必要だったので、恥を忍んで講演会の内容を教えてもらいたいと連絡しました。すると、普通なら送らないような講演会のスライドデータをそのまま送ってくれただけでなく、内容の細かい描写や事例など、本当に丁寧に教えてくれて、とても助けられました。
そもそも、なんで私は後輩に質問するのを恥ずかしいと思ったのでしょうか。それは、先輩の方が物知りでなくてはならない、という変なプライドからだと思います。しかし、実際には自分より若い世代の感覚や知識の方が、これからの未来を作るには大事に決まっています。私自身も、もっとチケットを使っていかないといけないな、と改めて感じました。
「情報アンテナ」が失われがちなリモート時代。新人達は、少し意識的に他の人たちに対して関わりを持つことが大事になりそうです。その時に思い出してほしいのが、新人だからこそ誰にでも気軽に声をかけてよい権利を持っている、ということです。「先輩方は忙しいかも」と尻込みしてしまうかもしれませんし、実際に忙しくて断られるかもしれません。ですので、時間をとってくれたらラッキーと、気軽な気持ちで挑戦してみてください。色々な人と話すことで生まれる情報アンテナは、いつか役にたつ時がきます。』
-
入社後いきなりテレワークでも、成果を出せる新人と成果を出させるリーダーとは？
https://comemo.nikkei.com/n/n74583bcfa33e
『皆さん、こんにちは。
今回は、コロナ渦の中、「入社後いきなりテレワーク」で社会人のスタートを切った新入社員が、どのようにパフォーマンスを上げていけば良いのか、また、管理職はどのように新入社員を育成していけば良いのかについて書かせていただきます。
サイバーエージェントでは、多くの企業と同様、4月1日の入社式をフルリモートで実施しました。その後、通常2週間程度ある全体の「新卒研修」も、急遽フルリモートでの実施を余儀なくされました。
新卒研修の目的は、
・社会人としてのマインドセットを完了させ、良いスタートダッシュをきること
・同期同士の親睦を深め、これから困難なことがあってもお互い励まし合い、共に乗り越えていく関係構築をすることでしたが、結論から申し上げると、オフィスに全員が一堂に会する研修でしか成立し得ないと思われていたマインドセットや関係構築が、「十分オンラインでも可能。ただし工夫が必要」という結論に至りました。
これまでの常識であった対面での研修と、オンラインでの研修を簡単に比較してみます。
図1
■新卒研修を設計/運営する人事側が意識したこと
・チャット機能などを活用しインタラクティブな研修にする
・新入社員がアウトプットする機会を増やす
・ワークなどはできるだけ少人数単位にしてチーム感や一体感を創出する
■新卒研修に参加する側に意識してもらったこと
・研修を“受ける”のではなく、自分たちで“作る”という当事者意識を持つ
・表情や身振り手振り、チャットなどでの発言を通して気持ちを表現する
・研修を通しての学びを言語化する
新卒研修期間を経て、総合職は入社後約2週間で、エンジニアやクリエイター職は入社後約1ヵ月で各部署へと配属になったわけですが、その後のコンディションや活躍度合いにも例年と比べて変化がありました。私自身は人事組織の中で、「採用戦略本部」という部門を管轄していて、新卒採用・中途採用をメインで担当していますが、採用して終わりではなく、その後の才能開花（いわゆる育成やオンボーディング）も一気通貫で責任を持つという体制をとっています。
毎年、社内のアンケートシステムを通して新入社員の自己評価とトレーナーからの他己評価を全て可視化してそのギャップを見たり、コンディションが良くない社員や悩みを抱えている社員にはフォローアップを強化したりというアクションをとっていますが、リモートワークの環境になったことで、新入社員のコンディションが例年よりも悪くなるのではないかと想定していました。
ところが予想に反して、ここ数年の新入社員を比較してみると、2020年度の新入社員のコンディションの晴れ率が高く、雨率が極端に低かったのです。（コンディションは晴れ、曇り、雨の3段階の自己申告制です。）・リモートワークに向いている、デジタルネイティブ世代であること
・満員電車で毎日通勤したり、オフィスに出社することでの人間関係の悩みやストレスがかからないこと
・もともと内定者時代からインターンシップやアルバイトなどでオフィスでの就業経験を有している人が多いことなどいくつかの仮説はありますが、活躍している新入社員を見ていると、以下のような特徴が挙げられます。
画像2
新入社員に限らず、リモートワークの環境では個々人の業務がブラックボックス化します。
分からないことが出てきた時にいつどのタイミングで先輩や上司に聞けばいいのか分からず、適切なタイミングがくるまで自分で抱えたままにした結果、業務が止まり、その間にどんどん別のタスクが増え、ズルズルと夜まで仕事をし続けてメリハリがなくなり、心身ともにリズムをつかめず調子を崩し、最終的に成果も出ない、という悪循環に簡単に陥ってしまいます。また、会社への貢献実感を得られないと自信も持てないため、何か一つ得意なことや自分のキャラクターが活きる“役割”を持つと良いと思います。
サイバーエージェントでは、入社したばかりの新入社員が、自発的にチームの朝会や締め会などを盛り上げるためにコンテンツを用意したり、各部署で進めている活性化キャンペーンの推進をしている光景をよく目にしますが、リモートワーク下でもチームワークを高める役割を積極的に担ってくれていることが多いです。次に、リモートワークの環境下でも、育成が上手だなと思うリーダーの特徴は以下の通りです。
画像3
このように見てみると、オフィス出社であろうとリモートワークであろうと、新入社員を育成する上でのポイントに大きな違いはないように見えますが、すぐ近くの席で「都度、適切なアドバイスをする」とか、ちょっとした雑談の中で「会社やチームのビジョンを共有する」という方法が取りにくいため、意図的に1on1での時間をとるなどして、ちょっとした悩みを吸い上げたり、チームの方向性を伝える場作りは意識した方がいいかもしれません。
変化対応していかなければいけない有事の時だからこそ、リーダーはこれまで以上にスピード感を持って意思決定を行い、管理するのではなくチームメンバーを信頼して権限委譲しながら実行支援していくことが求められています。
最後に、「入社後いきなりテレワーク」という状況から社会人人生をスタートすることになった新入社員にとっては、戸惑うことだらけの環境だったと思います。
ですが、それは新入社員を受け入れる側のチームのトレーナーやマネージャーといった役割の社員も同様で、テレワークにおける「人材育成」の難しさを痛感している人が多いというのが実態ではないでしょうか。どちらか一方だけが努力すれば解決する問題ではなく、双方がテレワークならではの仕事の進め方の工夫を模索し、お互いにとってスムーズなコミュニケーションの取り方、パフォーマンスの上げ方を確立していく必要があるのではないかと思います。
そして、企業の人事や経営者の皆さんは、数年先を見据えて、今こそ「どんな環境でも（オンラインでもオフラインでも）“人を育てられる人”を大量に作る」ことに注力していかなければいけないと思います。』
-
在宅勤務における「余白」づくりのススメ～第3の時間をデザインしてパフォーマンスを向上しよう！～
https://comemo.nikkei.com/n/ne138abd6fd24?magazine_key=mb7af516ae320
-
※ 知らんかったんで、ちょっと調べた…。
『ファシリテーション（英: facilitation）は、会議等の場で、発言や参加を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為で介入し、合意形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させるリーダーの持つ能力のひとつ。
コミュニケーションスキル以外にも、ルールが必要な場合の内容設定や補助、プログラムのデザイン、進め方や、さらに会議の場所や参加者の選択、日程のデザインなど、オーガナイザーやリーダーの機能を担う。 会議の場に限定される機能とするのは誤りであり、日常での組織コミュニケーション全般において、ファシリテーション技術は活用される。 また、課題を達成しようとするグループに対して公平な立場にたち、話し合いのグループ・プロセス（グループの状況）に介入してファシリテーションを行う者のことを、近年、ファシリテーターと呼ぶ場合が出てきた。
ファシリテーターにはファシリテーション技術以前に、参加者または組織に対して良心に基づいた、達成イメージへの情熱と信念が必要とされる。』
※ 昔（むかし）の「ブレーン・ストーミング」とか、「ＫＪ法」とか言っていたものの言い換え、または、それの包摂の再定義に絡むもののようだな…。語義は、「容易化、便利化」という意味のようだ…。ただ、「リーダーの持つ能力」と言っているんで、「能力」のことも指すんだろう…。議論ばかりしても、錯綜して、肝心の「成果」がさっぱり出なかった…、という反省もあったんだろう…。そこから、「議論の収斂」「集約」の方向に持っていくことが強く意識され、そういう「スキル」ということも、強く認識されるようになったんだろう…。
コラム「会議を見える化し、デザインする〜グラフィックファシリテーション」（2018年8月31日）
「会議を見える化し、デザインする〜グラフィックファシリテーション」
https://j-bps.com/column-20180831/セミナーレポート１：ファシリテーションスキル
view-source:http://newhabits.blog33.fc2.com/blog-entry-406.html「グラフィックファシリテーション」とは
view-source:http://www.graphic-facilitation.jp/graphic-facilitation.htmlアサーティブネス
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A2%E3%82%B5%E3%83%BC%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%96%E3%83%8D%E3%82%B9
『アサーティブネスもしくはアサーション（英：Assertiveness、assertion、訳：自己表現・意見表明）は、自他を尊重した自己表現もしくは自己主張のことである[1][2]。アサーティブネスは、行動療法にその起源を持ち、アサーション・トレーニングとの名称でトレーニングがおこなわれてきた[3]。また、アサーティブなコミュニケーションとは、自分と相手の人権 (アサーティブ権) を尊重した上で、自分の意見や気持ちをその場に適切な言い方で表現することであるとされる。一般にもコミュニケーションの重要な技法であると考えられ、自己啓発書やビジネス書などでもしばしば取り上げられている。アサーティブネスには、社会に効果的に適応するための社会技能としての側面と、人間には自己主張する権利があるという思想としての側面がある[2]』
『定義
非常にあいまいで定義の難しい概念であるが、多くの場合「適切な自己主張」「自他を尊重した自己表現」などとされる。この概念の鍵は「相手を尊重すること」もしくは「適切であること」という次元と「自分を尊重すること」もしくは「自らの権利を主張すること」という2つの次元の統合もしくは止揚にある[2]。この統合もしくは止揚の仕方によってさまざまな定義が可能である。行動分析学の観点からは機能的アサーションという定義が提案されている[4]。』※ 画像は、大体上記からキャプチャした…。
※ 殆んどは、企業内で、何か「問題解決」のためとか、「課題発見」のためとかにやるものだろう…。みんな、それぞれ忙しいんだ…。それを、雁首並べて参集するわけだから、そもそも、相当な「意義」がなければ、開催しないだろう…。「オンライン」であったとしてもだ…。
※ まあ、お題目・美辞麗句がならんでいるな…。
※ 恐ろしいことが、書かれている…。「ファシリテーション」はおろか、「ストレス」や「アンガー」まで、「マネジメント」することも求められるようだ…。もちろん、「自他」のだろう…。さらには、「メンバー」の「能力を引き出す」コーチングもやらなければならんらしい…。そういうことができないと、「給料」貰えんのか…。
※ こっちは、「ポスト・イット」みたいな付箋を、ペタペタ貼ったパターンか…。
※ なるほど…。いろいろなパターンがあるわけだ…。適宜、使い分けていくわけだな…。
※ グラフィックで「右脳」を活性化させ、「箇条書き」や「マトリックス」で左脳を活性化させて、「構造の把握」に役立たせる…。しかも、「アサーティブネス」にも配慮して、他者にも伸び伸びと発言・思考させ、「他者の脳」をも活用する…、というわけだな…。
※ 狙っている趣旨は、大体分かった…。
※ 「言うは易く行うは難し」だ…。後は、「どの程度の準備」をするのか…、なんて点が問題となるだろうな…。全くの準備なしでは、「手がかり、とっかかり」すら無いだろう…。しかし、「準備し過ぎても」参加者の「自由な発想」を阻害するだろう…。そこら辺の「さじ加減」が、難しそうだ…。
ジジイがあれこれ考えた 