カテゴリー: 仕事、ビジネス、関連
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使えば人生を変えるかもしれない、誰もがもっている「透明なチケット」
https://comemo.nikkei.com/n/n163f28ed3af9
『博報堂でブランド戦略コンサルタントをしている岡田です。
今日は、日経新聞連動企画「入社後いきなりテレワーク」というテーマに関連して、新人を取り巻く人間関係について書いてみたいと思います。
目次
リモートは、部署の雰囲気が掴みにくい
大学1年生に伝えたかった、気軽に相談する権利
「新人」の賞味期限はたった1年
ベテラン社員こそ、透明なチケットをつかうべき
リモートは、部署の雰囲気が掴みにくい
企画のテーマ通り、今年の新人は入社後いきなりテレワーク。そんな今年の新人たちは「リモートネーティブ」と呼ばれているそうです。入社式も研修もオンライン 新入社員の実態と本音
新型コロナウイルスの影響で在宅勤務に移行する企業が急増し、2020年はテレワークで社会人のスタートを切る「リモートネーティ
http://www.nikkei.com
私が新人の時の最初の仕事は職場にかかってくる電話の当番でしたが、今年の新人の最初の仕事はオンライン会議の設定、などでしょうか。時代の変化を感じます。ところで、今振り返ればですが、電話当番は単なる雑用ではなく、新人が職場の雰囲気を掴む効果があったような気がしています。電話口で「○○社広報部の△△と申しますが、□□さんいますか？」と言われ、□□さんが誰だか分からずに必死に探して繋ぐ。そんなことを繰り返しているうちに、同じ部署の先輩方の顔と名前や、どんな会社のどんな仕事をしているのかが、少しずつわかっていったものです。
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今はスマホがあるので職場に電話がかかる事はだいぶ減りましたし、リモート勤務を導入している私の部署にはそもそも人がいません。ですので、電話の取次はもちろん、みんなで行くランチや、ふとした会話もありません。新人が同じ職場の先輩方の人柄や仕事内容に触れる機会は、例年に比べて少なそうです。
それがすぐに大きな問題にはなりませんが、意識的に接点を持たないと、同じ部署なのに周りの先輩が何しているかほとんど分からない、という状況になってしまいそうです。
特に、広告会社のようなアイデアを考える仕事にとっては、誰がどんな仕事をしているのかを知っていることはとても重要です。「あの先輩はあの雑誌の編集長と仲が良い」「イベントについてすごく詳しいのはあの先輩」といった情報に、私自身も何度も救われてきました。職場内の「情報アンテナ」を作りにくいのが、今年の新人を取り巻く現実だと思います。
大学1年生に伝えたかった、気軽に相談する権利
では、もしも自分が上司だったら、新人にどんな声をかけるだろうか。そんなことを考えいた時に、ふと思い出した言葉があります。それは、私が以前、大学の同窓会で副会長をつとめていたときに、あるイベントで現役の大学1年生に送った言葉です。当時、私は同窓会副会長として、大学1年生向けにキャリアに関するイベントを主催していました。1年生ですから、バリバリの就職活動イベントではなく、社会人の先輩たちと話してみよう！という気軽なイベントです。そのオープニングトークで私が話したのが「皆さんは、透明なチケットを持っている」という話でした。
同窓会の活動を続ける中で、いつももったいないなぁと思うことがありました。それは、就職活動のタイミングまで一度も卒業生と会う機会がない学生が多いことです。「来週エントリーシートの締め切りなんで、読んでください！」という出会いも決して悪くありません。しかし、その学生の「世の中を変える仕事がしたい。それができるのは広告会社だ」という想いの根本をよくよく聞いてみると、単純な情報不足による思い込みで、実は広告会社ではなかったかも・・・、なんてことが少なからずありました。とは言え、エントリーシートは来週締め切り。「もっと早くお会いしたかったです」と言われて、なんとも残念な気持ちになることが何度もありまました。
なので私は、何かに興味を持ったら、少なくとも同窓会に所属する卒業生は、1年生でも2年生でも、いつでも喜んで会うよ、ということを伝えたくて、次のような話をさせてもらいました。
「皆さんは、実はすでにチケットを持っています。それは、大学の先輩に話を聞けるチケットです。期限はありません。使用回数の限度もありません。卒業後も使えます。でも、そのチケットは透明なので、就職活動まで持っていることを気づかずに、使わない人が多いんです。もちろん、就職活動まで使わなくても構いません。でも、何かに興味を持った時、疑問を持った時には、ぜひ思い出してください。皆さんは、この大学に入った瞬間にすでに、先輩に話を聞ける特別なチケットを持っている、ということを。同窓会には、社会で活躍している先輩方がたくさん所属しています。いつでもそのチケットを使って、会いに来てください。」
「新人」の賞味期限はたった1年
私は、同じ話を新人にもしてあげたいな、と思います。新人の1年間は、これから始まる長い社会人生活の中でも最も質問しやすい1年です。失敗が許される1年です。誰からも可愛がられる1年です。同じ部署のどんな先輩だって、違う部署の先輩だって、社長だって、会社を辞めて独立したあの有名人だって、新人が「ぜひお話聞きたいです」と真心を込めて丁寧に伝えれば、きっとむげに断らないはずです。そう、会社に入った瞬間に、誰もが透明なチケットを持っているのです。
それを使うかどうかは自分次第。でも、自分がチケットを持っていることを、覚えておいて欲しいのです。新人が真剣に仕事に向き合えば、必ずわからないことや困ったことが出てきます。その時に、誰かに少し聞けば瞬く間に解決することって、意外と多い気がします。1を聞いたら10返ってきて、解決以上のヒントがもらえることもあるでしょう。色々な人に素直に聞ける新人は、きっと成長も早いのではないかなと思います。
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メールより電話で、電話よりZoomで、何度使っても色あせないそのチケットを、1年間使い倒してみてください。（ただし、質問するときは、最低限、ググったりはしてみてね）。私も、そんな新人の皆さんに「ちょっと相談があるんですけど」と気軽に連絡をもらえる先輩でありたいな、と思います。
ベテラン社員こそ、透明なチケットをつかうべき
最後に。そんな私や皆さんやベテラン社員には、透明なチケットはもう無いのでしょうか。そんなことはもちろんありません。期限も使用回数も制限がないチケットですから、今でもポケットに入っています。でも、そのチケットは自分より先輩にしか使えない、そんな思い込みがあるのかもしれません。本当は、後輩たちに、私たちが教えてもらうこともたくさんあるような気がしています。先日、同じ会社のある後輩に、彼が行った講演会の評判がとても良く、またその内容が自分の仕事で必要だったので、恥を忍んで講演会の内容を教えてもらいたいと連絡しました。すると、普通なら送らないような講演会のスライドデータをそのまま送ってくれただけでなく、内容の細かい描写や事例など、本当に丁寧に教えてくれて、とても助けられました。
そもそも、なんで私は後輩に質問するのを恥ずかしいと思ったのでしょうか。それは、先輩の方が物知りでなくてはならない、という変なプライドからだと思います。しかし、実際には自分より若い世代の感覚や知識の方が、これからの未来を作るには大事に決まっています。私自身も、もっとチケットを使っていかないといけないな、と改めて感じました。
「情報アンテナ」が失われがちなリモート時代。新人達は、少し意識的に他の人たちに対して関わりを持つことが大事になりそうです。その時に思い出してほしいのが、新人だからこそ誰にでも気軽に声をかけてよい権利を持っている、ということです。「先輩方は忙しいかも」と尻込みしてしまうかもしれませんし、実際に忙しくて断られるかもしれません。ですので、時間をとってくれたらラッキーと、気軽な気持ちで挑戦してみてください。色々な人と話すことで生まれる情報アンテナは、いつか役にたつ時がきます。』
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入社後いきなりテレワークでも、成果を出せる新人と成果を出させるリーダーとは？
https://comemo.nikkei.com/n/n74583bcfa33e
『皆さん、こんにちは。
今回は、コロナ渦の中、「入社後いきなりテレワーク」で社会人のスタートを切った新入社員が、どのようにパフォーマンスを上げていけば良いのか、また、管理職はどのように新入社員を育成していけば良いのかについて書かせていただきます。
サイバーエージェントでは、多くの企業と同様、4月1日の入社式をフルリモートで実施しました。その後、通常2週間程度ある全体の「新卒研修」も、急遽フルリモートでの実施を余儀なくされました。
新卒研修の目的は、
・社会人としてのマインドセットを完了させ、良いスタートダッシュをきること
・同期同士の親睦を深め、これから困難なことがあってもお互い励まし合い、共に乗り越えていく関係構築をすることでしたが、結論から申し上げると、オフィスに全員が一堂に会する研修でしか成立し得ないと思われていたマインドセットや関係構築が、「十分オンラインでも可能。ただし工夫が必要」という結論に至りました。
これまでの常識であった対面での研修と、オンラインでの研修を簡単に比較してみます。
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■新卒研修を設計/運営する人事側が意識したこと
・チャット機能などを活用しインタラクティブな研修にする
・新入社員がアウトプットする機会を増やす
・ワークなどはできるだけ少人数単位にしてチーム感や一体感を創出する
■新卒研修に参加する側に意識してもらったこと
・研修を“受ける”のではなく、自分たちで“作る”という当事者意識を持つ
・表情や身振り手振り、チャットなどでの発言を通して気持ちを表現する
・研修を通しての学びを言語化する
新卒研修期間を経て、総合職は入社後約2週間で、エンジニアやクリエイター職は入社後約1ヵ月で各部署へと配属になったわけですが、その後のコンディションや活躍度合いにも例年と比べて変化がありました。私自身は人事組織の中で、「採用戦略本部」という部門を管轄していて、新卒採用・中途採用をメインで担当していますが、採用して終わりではなく、その後の才能開花（いわゆる育成やオンボーディング）も一気通貫で責任を持つという体制をとっています。
毎年、社内のアンケートシステムを通して新入社員の自己評価とトレーナーからの他己評価を全て可視化してそのギャップを見たり、コンディションが良くない社員や悩みを抱えている社員にはフォローアップを強化したりというアクションをとっていますが、リモートワークの環境になったことで、新入社員のコンディションが例年よりも悪くなるのではないかと想定していました。
ところが予想に反して、ここ数年の新入社員を比較してみると、2020年度の新入社員のコンディションの晴れ率が高く、雨率が極端に低かったのです。（コンディションは晴れ、曇り、雨の3段階の自己申告制です。）・リモートワークに向いている、デジタルネイティブ世代であること
・満員電車で毎日通勤したり、オフィスに出社することでの人間関係の悩みやストレスがかからないこと
・もともと内定者時代からインターンシップやアルバイトなどでオフィスでの就業経験を有している人が多いことなどいくつかの仮説はありますが、活躍している新入社員を見ていると、以下のような特徴が挙げられます。
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新入社員に限らず、リモートワークの環境では個々人の業務がブラックボックス化します。
分からないことが出てきた時にいつどのタイミングで先輩や上司に聞けばいいのか分からず、適切なタイミングがくるまで自分で抱えたままにした結果、業務が止まり、その間にどんどん別のタスクが増え、ズルズルと夜まで仕事をし続けてメリハリがなくなり、心身ともにリズムをつかめず調子を崩し、最終的に成果も出ない、という悪循環に簡単に陥ってしまいます。また、会社への貢献実感を得られないと自信も持てないため、何か一つ得意なことや自分のキャラクターが活きる“役割”を持つと良いと思います。
サイバーエージェントでは、入社したばかりの新入社員が、自発的にチームの朝会や締め会などを盛り上げるためにコンテンツを用意したり、各部署で進めている活性化キャンペーンの推進をしている光景をよく目にしますが、リモートワーク下でもチームワークを高める役割を積極的に担ってくれていることが多いです。次に、リモートワークの環境下でも、育成が上手だなと思うリーダーの特徴は以下の通りです。
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このように見てみると、オフィス出社であろうとリモートワークであろうと、新入社員を育成する上でのポイントに大きな違いはないように見えますが、すぐ近くの席で「都度、適切なアドバイスをする」とか、ちょっとした雑談の中で「会社やチームのビジョンを共有する」という方法が取りにくいため、意図的に1on1での時間をとるなどして、ちょっとした悩みを吸い上げたり、チームの方向性を伝える場作りは意識した方がいいかもしれません。
変化対応していかなければいけない有事の時だからこそ、リーダーはこれまで以上にスピード感を持って意思決定を行い、管理するのではなくチームメンバーを信頼して権限委譲しながら実行支援していくことが求められています。
最後に、「入社後いきなりテレワーク」という状況から社会人人生をスタートすることになった新入社員にとっては、戸惑うことだらけの環境だったと思います。
ですが、それは新入社員を受け入れる側のチームのトレーナーやマネージャーといった役割の社員も同様で、テレワークにおける「人材育成」の難しさを痛感している人が多いというのが実態ではないでしょうか。どちらか一方だけが努力すれば解決する問題ではなく、双方がテレワークならではの仕事の進め方の工夫を模索し、お互いにとってスムーズなコミュニケーションの取り方、パフォーマンスの上げ方を確立していく必要があるのではないかと思います。
そして、企業の人事や経営者の皆さんは、数年先を見据えて、今こそ「どんな環境でも（オンラインでもオフラインでも）“人を育てられる人”を大量に作る」ことに注力していかなければいけないと思います。』
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在宅勤務における「余白」づくりのススメ～第3の時間をデザインしてパフォーマンスを向上しよう！～
https://comemo.nikkei.com/n/ne138abd6fd24?magazine_key=mb7af516ae320
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※ 知らんかったんで、ちょっと調べた…。
『ファシリテーション（英: facilitation）は、会議等の場で、発言や参加を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為で介入し、合意形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させるリーダーの持つ能力のひとつ。
コミュニケーションスキル以外にも、ルールが必要な場合の内容設定や補助、プログラムのデザイン、進め方や、さらに会議の場所や参加者の選択、日程のデザインなど、オーガナイザーやリーダーの機能を担う。 会議の場に限定される機能とするのは誤りであり、日常での組織コミュニケーション全般において、ファシリテーション技術は活用される。 また、課題を達成しようとするグループに対して公平な立場にたち、話し合いのグループ・プロセス（グループの状況）に介入してファシリテーションを行う者のことを、近年、ファシリテーターと呼ぶ場合が出てきた。
ファシリテーターにはファシリテーション技術以前に、参加者または組織に対して良心に基づいた、達成イメージへの情熱と信念が必要とされる。』
※ 昔（むかし）の「ブレーン・ストーミング」とか、「ＫＪ法」とか言っていたものの言い換え、または、それの包摂の再定義に絡むもののようだな…。語義は、「容易化、便利化」という意味のようだ…。ただ、「リーダーの持つ能力」と言っているんで、「能力」のことも指すんだろう…。議論ばかりしても、錯綜して、肝心の「成果」がさっぱり出なかった…、という反省もあったんだろう…。そこから、「議論の収斂」「集約」の方向に持っていくことが強く意識され、そういう「スキル」ということも、強く認識されるようになったんだろう…。
コラム「会議を見える化し、デザインする〜グラフィックファシリテーション」（2018年8月31日）
「会議を見える化し、デザインする〜グラフィックファシリテーション」
https://j-bps.com/column-20180831/セミナーレポート１：ファシリテーションスキル
view-source:http://newhabits.blog33.fc2.com/blog-entry-406.html「グラフィックファシリテーション」とは
view-source:http://www.graphic-facilitation.jp/graphic-facilitation.htmlアサーティブネス
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%A2%E3%82%B5%E3%83%BC%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%96%E3%83%8D%E3%82%B9
『アサーティブネスもしくはアサーション（英：Assertiveness、assertion、訳：自己表現・意見表明）は、自他を尊重した自己表現もしくは自己主張のことである[1][2]。アサーティブネスは、行動療法にその起源を持ち、アサーション・トレーニングとの名称でトレーニングがおこなわれてきた[3]。また、アサーティブなコミュニケーションとは、自分と相手の人権 (アサーティブ権) を尊重した上で、自分の意見や気持ちをその場に適切な言い方で表現することであるとされる。一般にもコミュニケーションの重要な技法であると考えられ、自己啓発書やビジネス書などでもしばしば取り上げられている。アサーティブネスには、社会に効果的に適応するための社会技能としての側面と、人間には自己主張する権利があるという思想としての側面がある[2]』
『定義
非常にあいまいで定義の難しい概念であるが、多くの場合「適切な自己主張」「自他を尊重した自己表現」などとされる。この概念の鍵は「相手を尊重すること」もしくは「適切であること」という次元と「自分を尊重すること」もしくは「自らの権利を主張すること」という2つの次元の統合もしくは止揚にある[2]。この統合もしくは止揚の仕方によってさまざまな定義が可能である。行動分析学の観点からは機能的アサーションという定義が提案されている[4]。』※ 画像は、大体上記からキャプチャした…。
※ 殆んどは、企業内で、何か「問題解決」のためとか、「課題発見」のためとかにやるものだろう…。みんな、それぞれ忙しいんだ…。それを、雁首並べて参集するわけだから、そもそも、相当な「意義」がなければ、開催しないだろう…。「オンライン」であったとしてもだ…。
※ まあ、お題目・美辞麗句がならんでいるな…。
※ 恐ろしいことが、書かれている…。「ファシリテーション」はおろか、「ストレス」や「アンガー」まで、「マネジメント」することも求められるようだ…。もちろん、「自他」のだろう…。さらには、「メンバー」の「能力を引き出す」コーチングもやらなければならんらしい…。そういうことができないと、「給料」貰えんのか…。
※ こっちは、「ポスト・イット」みたいな付箋を、ペタペタ貼ったパターンか…。
※ なるほど…。いろいろなパターンがあるわけだ…。適宜、使い分けていくわけだな…。
※ グラフィックで「右脳」を活性化させ、「箇条書き」や「マトリックス」で左脳を活性化させて、「構造の把握」に役立たせる…。しかも、「アサーティブネス」にも配慮して、他者にも伸び伸びと発言・思考させ、「他者の脳」をも活用する…、というわけだな…。
※ 狙っている趣旨は、大体分かった…。
※ 「言うは易く行うは難し」だ…。後は、「どの程度の準備」をするのか…、なんて点が問題となるだろうな…。全くの準備なしでは、「手がかり、とっかかり」すら無いだろう…。しかし、「準備し過ぎても」参加者の「自由な発想」を阻害するだろう…。そこら辺の「さじ加減」が、難しそうだ…。
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https://comemo.nikkei.com/n/nd6f18c60ae00
『「２０３０年が一気に来た」
２０３０年にこうなるだろうと思っていたことを今している…２０３０年に向けた長期ビジョンの検討の場。２０３０年を考えるなか、コロナ禍をどう考えるかで場は二分する。議論は「コロナ禍で社会は大きく変わる」と考える人たちと、「社会の本質はコロナ禍影響を受けない。収束したら、元に戻る」と考える人たちで、二分する。それはこの検討会だけではない、日本の空気もそう。
コロナ禍が長期化するなか、社会観・市場観・生活観がコロナ禍前のその人なり組織がとりくんできた事柄によって、分かれる。未来は現在に埋め込まれている。その現在は過去に埋め込まれている。過去から現在の流れを見つめ、現在の「変化」を読み解かないと未来は見えてこない。現在しか見えないと未来は見えない。現在がなぜそうなったのかの構造を掴めないから、そもそもの本質が掴めない。だから未来が見えてこない。』
『コロナ禍で一気に出てきたこと。
Online Shopping・Online Gaming・Work From Home・Online Training…カタカナで語られるが、すべて英語。これこそ現代日本の課題を象徴している。これまで「絶対ムリ」といって変えなかった。「やっても無駄。意味がない」「時期尚早。まだまだいい」「前にも考えたけれど、メリットがなかった」などと言って真面目に考えもせずに、「先」送りして、５年後10年後の「先」が来たら、また次の「先」へと5年後10年後に先延ばししてきたコト・モノ・サービスが、コロナ禍で一気に動きだしている。「2030年に予定していた事柄が10年前倒しで現在動き出すことになった。じゃ、2030年はどうしたらいいのだろう」と長期ビジョンを考える場は沈黙する。』
『コロナ禍のいま、これからデジタルシフトだ・デジタルトランスフォーメーションだ、Society5.0だと、みんな、同じことを言う。ビジネスの現場では「絵を描け」と言われ、みんな同じような絵ばかり描き、ITをツールに海外から仕入れたビジネスモデルを持ち込もうと、やはり同じような絵を描き、同じように物語る。こうして日本中に横文字・カタカナが氾濫してきた。海外で使われる言葉をそのまま使う。背景や歴史や価値観や風土が違うのに、海外発のコト・モノ・サービスをそのまま導入しようとする。IT・AI・シェアエコノミー・ブロックチェーン・サブスクリプション…海外そのまま。
20～30年前まで機能していた日本的な翻訳・編集を殆んどしなくなり、日本社会、生活者の姿を想像をしないで、海外そのままのやり方を社会・市場に入れようとする。「グローバル」だから海外のままでいいんだと言って横文字を並べるが、実は日本社会のことを理解できていない。しかし横文字を並べる人の話を聴いている人は“分かっていない”と思われたくないから、分かった振りをするが、まったく共感できないから受け入れない、先延ばしする。お互いが「意味わからん、訳わからん」となる。だから気がつけば、世界から取り残される。コロナ禍の今、こんなことをしたい、こうありたいためにＩＴ・ＡＩをどう使うのかを考えずに、ＩＴ・ＡＩを「技術」としてのみ取り扱い、社会・生活実態と乖離した「絵」ばかり描いていると、コロナ禍後も社会を読み違ってしまう。』
『ではパソコンやスマホを使うことで、なにを変えていっているのか。
パソコンやスマホは、効率性や利便性を高め生産性を高める。パソコンやスマホを使い、コロナ禍のなか、オンライン会議、オンライン講義、オンライン…というライフスタイル・ビジネススタイルを「普通」にした。1日2日１週間の試行から、１か月2ヶ月3か月と長期化するとそれに慣れて、それが「普通」になる。コレ、ちょっとなぁとか難しいなぁとか思ったことが、改善、創意工夫していくと、逆にこれまでのことが不便になっていく。パソコンやスマホを使うことの本質は、「場」が変わること。
いままでモノを買いに店に行っていたのが自宅や移動中にオンラインショッピングをしたり、仕事をするために会社に満員電車に乗っていたのがテレワークになったり、大学に合格したから大学のそばのアパートを借りて大学に通学していたのが実家でオンライン講義を受けることになったり、新幹線・飛行機に乗って東京に講演会を聴きに行っていたのが自宅やカフェや公園でオンライン講演を聴けたり、お客さまの工場に会社の車で様子伺いに5分10分のために定期巡回していたのがオンライン営業となったりと、コロナ禍の本質は、「場」の転換である。そしてその人にとっての場がかわると、その人の時間がかわる。
たとえば通勤・通学時間の片道１時間半かかっていたら、自分時間が1日3時間増える。1日24時間から会社・学校に関わる時間や睡眠時間をのぞいた自分時間が、1日6時間から9時間になる。1.5倍も増える。とてつもない自分時間革命がコロナ禍が現在進行形で進んでいる。自分時間が増えただけではない。家でずっと家族とともに、「濃密」な時間をすごし、親と子とは、家族とは、働くとは、会社とは、学校とは、地域とは、生きるとはなにかを考えることによって「社会的価値観」がかわっていく。この社会的価値観の変化は、暮らし方、働き方、学び方、遊び方、生き方をかえる。これがコロナ禍の本質である。
たとえば写真のＬＯＶＯＴ。なにもしてくれないロボット。愛されることを求めるロボット。人の愛するチカラを引き出してくれるロボット。ＬＯＶＯＴは愛を感じ、ジェラシーも人に伝える。人の顔を認識して可愛がってくれた人や面倒をみてくれた人を覚えていて、その人に近寄り甘える。「いつもいっしょで。だれかを愛する」という人の本質をおさえた最先端技術を組み合わせたパートナーロボットが売れている。コロナ禍に伴なう社会的価値観の変化を捉えた次のカタチのひとつではないだろうか。』
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https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00181/080400005/?P=1
『2020年3月期まで4期連続最高益と好調でした。新型コロナウイルスの影響はどの程度受けていますか。
ひどい状況です。4月単月の売り上げは、グループ全体で前年同月比21％減でした。
大きく3つある事業領域ごとに見ると、求人検索サイトである米インディードを中心としたHRテクノロジー事業は35％減。「ゼクシィ」など販売促進支援サービスが中心のメディア＆ソリューション事業が23％減、そして人材派遣事業が12％減とすべての事業でマイナスでした。』
『ただ、インディードが毎日、各国単位で公表しているジョブポスト（求職）の数を見る限り、5月末の段階で底を打っています。まず欧米でロックダウンが起き、その後日本でも緊急事態宣言が発令されました。それが解除されて、お店や事業が再開して、人材が必要な状況になったということです。いわゆる新型コロナの第1波で世界各地がロックダウンとなったことで、コロナによるインパクトの「深さ」は大体つかめました。第2波、第3波で再度、ロックダウンや自粛要請ということになっても、その深さは想定できます。
問題はこれがいつまで続くか、つまり「長さ」です。回復基調にあるといっても、100に戻るまでの時間軸が読みにくい。ですから、インパクトの深さよりも長さが重要になってきますので、そのあたりの数値はずっと見ています。』
『このような事態が起きることを想定していたのでしょうか。私どもはHR（ヒューマンリソース）のビジネスを手掛けています。HRは経済の循環とリンクしていますから、経済が悪化すると各社は採用を抑制し、へたをすると完全にストップしてしまいます。私の経験に照らしても、今回の新型コロナを含め、4回の危機がありました。
リーマン・ショックの後は好景気が続いてきましたが、我々は過去に危機を経験していることもあり、「次の危機はいつ来るのか」「危機が訪れたとき、どのような対応をするのか」といった議論は非公式のミーティングの中でずっとしてきました。
常日頃から頭の体操はしていたということですね。』
『そのときに議論していたことの一つが、中長期戦略に基づく計画をストップしたり、抑制したりすることは何とかやめたいということです。強化すべきプロダクトやサービスについても止めるのではなく、むしろ危機のときにドライブをかけられるよう体制を整えておこうと。危機が去った後に、投資を抑制したことを後悔したくありませんから。』
『そのためには財務基盤が強固でなければいけません。「どの程度の危機であれば、抑制しなくても大丈夫か」というキャッシュバランスのシミュレーションをしてきました。』
『では新型コロナでもそれほど慌てずに済んだのでしょうか。いやいや（笑）。リーマン・ショックは金融発でした。HRビジネスはどんと落ち込みましたが、日常消費を中心に実需はそこまで落ちませんでした。
しかし今回は飲食店に大きな影響が出ていますし、旅行や結婚式なども延期や取りやめが増えています。リーマン・ショックでは大きなマイナスにならなかった分野も、今回は大きく落ち込んでいます。』
『ただ、リクルートの強みは危機にあっても、既存事業の構造を変えながら次の時代の主軸となっていくようなビジネスを開発してきたことにあります。現在は中長期の戦略として、2つのテーマがあります。一つはHR産業のグローバルリーダーになること。採用プロセスなどHR産業にはまだ効率化の余地がありますから、AI（人工知能）を使って最適な求人情報を提供する米インディードの技術やプラットフォームを使って、求職者がより仕事を見つけやすくしていきます。
もう一つは「Air ビジネスツールズ」などのSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）によって日本の中小企業の生産性向上に貢献していきます。
この2つのテーマの実現はそもそも時間がかかるものですが、新型コロナを受けてより速く進めていきたいですし、アフターコロナに向けた力の入れどころかと思っています。』
『新型コロナ前まで業績をけん引してきたインディードの買収はリーマン・ショック後の12年でした。もともとリクルートはインターネットの登場以前から、情報誌の広告がどれだけ最終購買に結び付いたのかを測定するなど、科学的にビジネスをしてきました。でもアナログがデジタルになったときに、リクルートはテクノロジーを持っていませんでした。情報誌からインターネットへの転換はうまくいきましたが、その先のクラウドやスマートデバイス、ビッグデータの時代になって難しくなってきました。』
『そこで12年にHRに特化して、ナンバーワンになるという目標を打ち出し、我々の力だけではテクノロジーにおいて世界で勝てないということで探して出合ったのがインディードです。美容室向けの業務管理サービス「サロンボード」を始めたのもこの時期です。また、学習講座アプリの「スタディサプリ」も10年ごろに検討を始めていました。』
『12年にHRの分野で世界に出ていくという決断をされたのは、どのような背景からですか。12年にCEOに就任する前は、中長期の方向性を決めるリーダーの役割でしたが、その当時から海外に行くか行かないかは大きな課題の一つでした。
行くのであれば集中しなければなりませんから、一番になるというスタンスを取るしかありません。となれば、そこに資源を投入しなければなりませんので、上場という資本政策を取るという順序でした。』
『HRに関しては、例えば人材派遣業で見てみると、我々の利益率が高かった。日本特有の事情があるにせよ、我々のオペレーション能力もあるのではないかと考えました。そこでまず米国の数十億円規模の企業を買収してみました。すると利益率が上がったので、次は米国で300億～400億円の企業を2社買収しました。これも利益率が向上したので、その後は数百億円規模のオーストラリアの上場企業を買い、さらに1900億円ほどの欧州の上場企業も買収していきました。』
『ー今後の成長に必要なピースはそろっているようにも見えますが、リーマン・ショック後のような企業の買収も考えているのでしょうか。特定分野の技術を持つテックカンパニーには魅力を感じます。自前でも開発していきますが、リクルートはやはり純粋なテックカンパニーにはなれない。テクノロジーを持っていたり、ある国や地域で強みを持っていたりする企業は対象になります。掛け算まではいかなくても、足し算よりプラスになる案件なら可能性はあります。』
『採用プロセスの市場は世界で約15兆円ありますが、まだまだ労働集約的な部分も多い。こうした部分をインディードなどのテクノロジーで効率化していくことが一つのチャレンジです。－15兆円市場のうち、どれぐらいを取るつもりですか。
そういった目標はないですね。まずは圧倒的に優れたサービスをつくる。そこに集中することに尽きます。そうすればお客様に選ばれて、結果的に数字はついてくるという考えです。既存の小売業界に対し、圧倒的に便利なサービスで参入した「アマゾン」のようなサービスです。私たちは人材ビジネスでそれを実現したいと考えています。
ー「数字」よりも「価値」ですか。
トータルで言うと「価値」ですね。速さや安さ、ボリュームなども含めて、「価値」ということだと思います。』
『ー米グーグルなどはリクルートにとって脅威ではありませんか。ネットの巨人であり、あらゆる分野を手掛けているわけですから、当然競合する部分は出てきます。我々としては自分たちの領域、例えば採用プロセスを圧倒的に効率化し、磨いていくしかありません。』
『ーインディードのようなテクノロジーの会社を率いるようになりましたが、経営する上で気を付けている部分はありますか。まず、ビジョンに共鳴してもらうことが不可欠です。トップが計画や方針を決め、それに共鳴してもらう。我々であれば「面倒な採用プロセスを楽にする」「明日にでも働きたい求職者にすぐ仕事を提供する」というビジョンはブレません。
そして、現場に納得してもらった上で仕事を任せる。経営がずっとハンズオンで関わるわけにもいきませんから。とにかく現場をサポートすることがデジタル時代の経営では不可欠です。いかに現場が気持ちよく動けるかです。
これは本当にここ数年で学んだことです。トップになったばかりのころは見えておらず、方針を出して実行し、失敗しながら勉強してきました。』
『ー新型コロナを経て日本が再興するために何が必要なのでしょうか。峰岸さんのお考えを聞かせてください。これまでの習慣によって、重力が保守的な方に働いていましたが、新型コロナをきっかけにゼロベースで見直されて、デジタルトランスフォーメーション（DX）が進んでいます。その中で生き残っていくには、「このサービスにしかできない」という強みが求められます。米国のインディードでは、不足するエッセンシャルワーカーを非接触ですぐに採用できる点で利用が増えました。
新型コロナは企業やサービスにとって変革をもたらすきっかけになりますが、単に新型コロナだけに対応したものではダメでしょう。アフターコロナで使われないものでは意味がありませんから。付け焼き刃ではなく、未来を見据えた変革が必要です。
それを考え、実行していくためには私たち自身が変わらなくてはいけません。とりわけ企業であれ自治体であれ、ガバナンスする立場の人こそ変わる必要があるのではないでしょうか。』
※〔ちょっと感心したこと〕を、箇条書きに抽出した…。
１、コロナによる打撃のインパクトを、「ジョブポスト（求職）」の「数」という指標で、「定量的」に測定している点。「酷いもんだ。」とか、「定性的」に捉えていても、「経営方針」は立たない…。
２、「打撃のインパクト」を、「求職数の減少」という「深さ」と、「それがいつまで続くのか」という「長さ」の２つの尺度で測定している点。こっちの「時間軸」の方は、「予測」するほか無いわけで、判定が困難なことも自覚している（しかし、それを予測する「手がかり」は、既に得ているような感じだな…）。
３、「ヒューマン・リソース」ビジネス（平たく言えば、「人材派遣サービス」）という業態の性質上、経済の浮き沈みに、大きな影響を受ける…ということは、「織り込み済み」で、それを前提に、もの事を考えている点。「治にいて、乱を忘れず。」じゃ無いが、「次の危機はいつ来るのか」「危機が訪れたとき、どのような対応をするのか」といった議論は非公式のミーティングの中でずっとしてきていたらしい…。
４、単なる「危機対応」に終始するだけでなく、「むしろ危機のときにドライブをかけられるよう体制を整えておこう」と、積極的にもの事を捉えている点。よく、「チャンスは、ピンチだ！これを機会に、反転攻勢に出るぞ！」とか言う…。しかし、そういうことを実現するためには、「常日頃」からの「心がけ」と「周到な準備」が必要なわけだ…。そういう「準備」の無いところに、「かけ声」ばかりデカくても、「かけ声倒れ」に終わるだけだ…。
５、そういう「いざという時に、反転攻勢に出る！」ために、必要なこととは何かを考えている点。一段上の階層の議論として、「財務基盤の強化」を考え、しかも、「どの程度の危機であれば、抑制しなくても大丈夫か」というキャッシュバランスのシミュレーションをしてきました。」と、ここでも「定量的に考え」、「シミュレーション」までやっている…。
６、さらに、「危機の乗り切り」を、よくありがちな「コスト切り詰め」とか、「無駄の排除」などで、お茶を濁すようなことで済ませていない…。「既存事業の構造を変えながら次の時代の主軸となっていくようなビジネスを開発」するという、「抜本改革」、会社の「収益構造の変更」にまで踏み込んでいる…。しかも、そういうことは、「常時」考え、議論しているようだ…。
現在の中長期の戦略は、(1)HR産業のグローバルリーダーになること (2)「Air ビジネスツールズ」などのSaaS（ソフトウエア・アズ・ア・サービス）によって日本の中小企業の生産性向上に貢献することだそうだ…。
こういうことは、「常日頃」から、「議論に議論を重ねていないと」企画・立案できない…。7、そういう「ビジネスを定量的に分析する」ということは、インターネットの登場以前からの話しのようだ…。「情報誌の広告がどれだけ最終購買に結び付いたのかを測定するなど、科学的にビジネスをして」きた…、ということだ…。
それが、世の中が雪崩を打って「デジタル化」した時には、それに対応できるだけの「デジタル・テクノロジー」は、持っていなかった…、と言っている…。
そこを補おうとしたのが、「インディード」の買収だったらしい…。
8、しかし、それもただ「闇雲に」買収にかかった…、という話しではないようだ…。
新たな「収益源」として、美容室向けの「サロンボード」というものと、学習講座アプリの「スタディサプリ」というものを始めている…。そうやって、新たな「収益源」を確保しつつ、「上場」に踏み切って、資本政策を固めている…。
そして、買収のやり方も、まず「米国の数十億円規模の企業を買収」し、次に「米国で300億～400億円の企業を2社買収」し、さらには「数百億円規模のオーストラリアの上場企業を買い」、その次には「数百億円規模のオーストラリアの上場企業を買い」という風に、ステップを踏んでいる…（インディードは、1130億円で買収）。9、しかも、自社の強みもしっかり把握している…。
それは、「利益率」の高さだ…。その原因は、「日本特有の事情」と、「我々のオペレーション能力の高さ」と分析している…。10、中長期の戦略の一つが、「HR産業のグローバルリーダーになること」と言っているが、「シェア」の数字に興味は無い…、と断言している…。
「数字」より「価値」だと、ハッキリ言っている…。「価値」さえ圧倒的だったら、「数字」は後からついてくる…、とハッキリ言っている…。11、トップの仕事は、「ビジョン」を提示することだと言っている…。実際に「現場」を回している「担当者」に、「共鳴してもらえるビジョン」を提示することが不可欠だと言っている…。
（これは、ソフトバンクの孫さんにも、共通する話しのようだ…。側近の人の話では、孫さんは「10年後には、こういう世の中になる。」と語るそうだ…。それを、「ほんとですかー。」とか茶化すと、「なんで、分からんのか、お前はー。」とか、よく怒ったそうだ…。その側近の人の話では、孫さんには「10年後の社会のありよう」が、「細部に至るまで」「ピントが合った影像で」クッキリと見えている…、そうだ…。まあ、最近は、その「神通力」も、ちょっと怪しくなってきたようだが…。）
12、そして、アフターコロナの日本社会は、これまでのいろんな「しがらみ」「習慣」から、なんとなく「前例踏襲してきた」保守的なやり方から、コロナをきっかけに「ゼロベース」で見直されるものとなるだろう…、と予想している…。
13、そういう「変化」に対応できるように、「自分自身を変えた」ものだけが生き残れることになるだろう…、と言っている…。
まとめると、「定量的に把握する」とはどういうことか、というお手本だ…。
世の中、なんでも、「言うは易く、行うは難し」だ…。実際に、そういうことを実現するということは、どういうことなのか、ということの「ヒント」になるようなことが、散りばめられている…。 -
『仕事よりも、自分優先で生きる
方法を教えます!残業ばかりで限界の管理職、正樹。
家庭と仕事の両立に悩む母親、ケイコ。
働きづめのフリーランス、陽子。
会社が伸び悩んできた起業家、勇二。多忙で余裕のない4人の物語からわかる「忙しさの本質」と「日本で働く人たちの問題点」とは?
そして今、世界中で進みつつある「大きな変化」とは?
2つの視点から明らかになる、1つの重要な概念と方法論。超人気“社会派ブロガー”が「現代を生きぬくための根幹の能力」を解説する、大好評シリーズ第3弾!
「自分の時間を取りもどそう」
――この本のタイトルは、仕事や家事、育児に多忙な日々を過ごしているすべてのみなさんへのメッセージです。
新入社員だから、第一希望の会社に入れたのだから、やっとつかんだチャンスだから、
高く評価されているから、今が頑張りどころだから、途中で投げ出すべきじゃないから、
そして、家族のためだから、他の人はもっと頑張っているから……多くの人がさまざまな理由で、忙しすぎる生活を「避けられないもの」「自分が頑張って乗り切るべきもの」として受け入れてしまっています。
でも、本当にそうなのでしょうか?
この多忙な生活を脱する方法は、どこにも存在しないのでしょうか?
私はあまりに多くの人がそんな生活を当たり前のように受け入れ、本当にやりたいことを後回しにし、
時には体や心を壊すまで頑張ってしまう現状を、とても普通のこととしては受け入れられません。
受け入れるべきだと思えないのです。2016年、厚生労働省は初めて「過労死等防止対策白書」を作成しました。
現状を把握し対策を考えるのはいいことですが、問題はそれほど深刻化しているのです。
同白書によると、仕事を理由のひとつとする自殺は年間2000人以上、業務による心理的負荷を原因とする精神障害は、
労災請求件数だけでも1500件と15 年前の7倍です。
当然、労災など請求できず、仕事を原因とするうつ病で苦しむ人の数は、これより桁違いに多いはずです。
最近は政府も「働き方改革」と称して長時間労働を是正しようと動き出していますが、
「働く時間を短くしましょう」「はい。そうしましょう」と言って問題が解決できるほどコトは簡単ではありません。今回の本では、ふたつの異なる視点からこの問題にアプローチしました。
個々人が直面する超多忙な生活からの脱出方法について考える視点と、今の社会で急速に進みつつある変化の本質に焦点を当てた視点です。
このふたつの視点をもって見ると、そこには共通する、ひとつの「答え」が浮かび上がってきます。
詳しくは本書をお読みいただくとして、まずは序章に登場する4人の生活振りをご覧ください。
4人の物語から浮かび上がるものと、今の社会で進みつつある大きな変化。
それらを俯瞰したとき、私たちが理解すべきこと、身につけるべきスキルとはなになのか。
本書を読まれたみなさんが自分の時間を自分の手に取り戻し、やりたいことを少しでも多く実現できる「自分の人生」を謳歌できますよう、
この本によってそのお手伝いができることを、著者として心から願っています。
(「はじめに」より抜粋)』…、と言った内容らしい…。 -
※ この人のこのブログ、ほぼ毎日チェックしているのだが、ここんところ「当たり」（あくまで、オレにとってのな…）が無いように感じていた…。
これは、久々にちょっと感心したんで、紹介しておく…。
『「多くの人が電車の中でスマホゲームに興じているのは、ゲームが面白いからというよりは、通勤時間内の生産性を上げる、より有効な方法が他にないから」
これはちきりんさんの”自分の時間を取り戻そう”という本に出てくるフレーズなのだが、そういう視点でみたことがなかっただけに、かなり感心してしまった。正直、本当にずっと長いあいだ電車でスマホゲーをする人の事が不思議だった。
こういう事をいうと怒られそうなのだが、個人的にはスマホゲーは全くといっていいほど面白いと思えず、世間の人達があんなにも熱心に耽る意味が皆目検討つかなかった。
「なんであんなにも面白くもないものに、みんなが熱中してるんだろう？」
本当にずっとそう思っていたのだが、先のフレーズをみてやっとこさ納得がいった。
みんなが熱中しているのはスマホゲーじゃなくて、生産行為だったのである。
生産は快楽
人間は暇に耐えられない。暇と自由は似ているようで違う。
有名な実験に、何もない部屋に15分人間を放置するというものがある。
＜参考 男は退屈より電気ショックを選ぶ：研究結果 | WIRED.jp＞
別に15分ぐらいどうってことなさそうに思えるが、多くの人間にはこれに耐え難い苦痛を感じるようで、条件を変えて部屋の中に電気ショックで痛みを感じるボタンを設置すると、なんと男性の7割、女性も3割近い人がこのボタンを押すのだそうだ。
暇の痛みを一言でいうと”生産する自由を奪われる”という事である。
生産を禁じられると人は酷く苦痛を感じるようになり、時にそれは身体的な痛みすら超える。
何もしない事が本当にラクなのならば、それこそ生活保護を受けている人や介護福祉士施設に入所している人達はニコニコしてそうなものだが、現実的はそうではない。
この事は実験でも証明されている。
アトゥール・ガワンデの死すべき定めという本の中で、老人ホームに犬4匹、猫2匹、インコ100羽を入れ、高齢者に管理させるという非常に興味深い実験が紹介されている。
この実験にて、高齢者が餌を与える等の役割を与えられた結果、非常に健康的となってQOLが爆上がりしたのだそうだ。
一見すると摩訶不思議なこの現象だが、何もしないのが苦痛という事の真逆を考えると理解は容易いだろう。
ペットを飼うことを通じて高齢者が取り戻したものは、たぶん生産行為である。
役割と責任を与えられ、なにかの役に立つ事をしているという実感は、文字通り”人生の意味”にも等しい何かがある。
「何もしなくていい」はそれこそ「あなたが生きてる価値、なくない？」に容易につながる。
人間というのは本当によくできたもので、本当に何も生産できなくなると鬱々してくる。
生きることに意味があるのかという深遠な問いに対してズバッと解を出すのは難しいが、生きてるという実感に浸りたいのなら答えは簡単である。
生産し、生産性を向上させ、どんどんどんどんそれを押し上げる。
退屈を苦痛に感じる事の真逆さがそこにはある。
生産とは快楽なのである。
生産性を様々な面から再考する
僕は以前、僕の理想は『ありがとう・ごめんなさい・おはようございます』が必要ない社会という記事を書いたことがある。ぶっちゃけ未だに本心ではこれらの行為が嫌いなのだが、この事を以前ある人に愚痴ったところ、こう返されて驚いた事がある。
「挨拶は礼儀作法はコスパがいい」
正直「ハ？」と思った。
何をいってるんだこいつは、とすら思った。
その人は続けてこう言った。
「挨拶や礼儀作法を守るだけで、物事が円滑に進んだり、勝手に評価が上がったりする」
「それらを別の物事で上げようとすると、根回しとかが必要になって結構大変な事も多い。挨拶や礼儀作法は全てのフィールドにおいて万能に働くし、守って損をする事はまずない」
「こんなにコスパがいいものは他にはない。やらない奴は馬鹿だ」
この言葉を聞いた時は若かった事もあって「腕一本で全てを屈服させたい」欲に満ちており、あまり心に響かなかったのだが、最近は生産性を上げる事自体が快楽だという事に気がついた事もあって、ある程度折り合いがつけられるようになってきた。
これはたぶん、僕が腕であげられる生産性の伸びしろが若干減ってきて、別の場所を塗り絵したい欲が産まれてきたという事なのだとも思う。
前にとある経営者がやたらと人徳について熱心に語っていたのをみて「なんでこの人はこんな事をするんだ？」と思ったのだが、あれもその人にとって一番”伸びしろ”がありそうに思える生産分野がそこだったのだろう。
「生産性がない」ことに人は耐えられない
生産性があるかという観点で様々なものを再考するのはとても面白い。若い頃は色々な分野に伸びしろがあるという事もあって、特定の分野のみでぶち抜きたい欲がギンギン尖っているものだが、その鉱脈を掘りまくってひとたび採掘できるものが終わり初めると、人は徐々に退屈さをおぼえはじめる。
そこでダラダラと日々をやり過ごすのも一つの道だし、実際そういうやり方で人生を推し進めている人もいるのだが、あえて逆に「もっとなにか生産しよう」と思い始めてくると、今度は逆に退屈すぎて暇に耐えられなくなる。
よく歳をとって丸くなるという表現があるが、あれは本当に落ち着いたというのもあるだろうが、一つには礼節に生産性を感じるようになったというのもあるんじゃないだろうか。
身の回りを生産性で再考してみよう。
見方を変えれば、より生産性を上げる何らかの余白がかならずあるはずだ。
無駄にみえる事にも、生産性を見出す事さえできれば割とイケるし、逆に言えば生産性を見出す能力を磨いておくと、部下を持つようになった時に必ず役に立つ。
「ここではこういう決まりだから」では人は動かないが「これはこういう生産性がある」を様々なデコレーションして人に与えると”納得”の度合いがかなり違う。
生産性を様々な面から再考してみよう。
結構、カイゼンとか隠しパラメータへの抜け道がそこかしこにあるものである。
どうしたらもっとラクになるかを徹底する
そんな事をいっても、どうやったら生産性があがるのか皆目検討がつかないという人もいるだろう。そういう人はとにかく生産にかかるインプット量をへらせというのが冒頭のちきりんさんの本のアドバイスだ。
ちきりんさんは、高生産者の具体例として働きながら子育てをしているワーキングマザーの例をあげる。
今の日本のワーキングマザーほど、すべてを1人でやっている母親はちょっと他の国には例がないというが、その高生産の秘訣は”インプットをこれ以上増やせない”という限定条件がかかっているからだそうだ。
彼女らも、最初は自分の睡眠時間を削って育児や仕事に取り組んだり、パートナーである夫に家事育児を負担してもらったりと、インプットを色々と増やして物事を解決しようとするが、もうこれ以上インプットを増やせないとなると、最終的には生産性をあげるしかなくなり、高生産者へと変貌するのだという。
例えばルンバを使ったり、ネット通販を使ったり、職場や保育園の近くに引っ越したりというのがそれで、自分や他人の労力や時間という貴重な資源をどうやったらインプットしないでいいかしか、生産性を本質的に上げる手段はない。
生産性をあげなければと真剣に考えるのは「そうせざるをえなくなった人だけ」なのである。
似たような仕組みを利用している企業にマッキンゼーがある。同社の企業分化（※文化の誤変換だろう）はUp or outと言われており、生産性をあげて昇進するか、生産性を上げられずに退職するかの二択を徹底して突きつけられ続けるのだという。
＜参考 生産性 伊賀 泰代＞
そういう目でみると、ある意味では日本の高生産ワーキングマザーというのはUpした人といえるのかもしれない。
生産性をあげられずいろいろな意味でOutしてしまった人もいるっちゃいるだろうから、まあ難しいところもあるのだが。
ラクをする事に罪悪感を感じたり、またラクをしている人を”仕事や責任を放棄している”と叩くタイプの人がいるが、この手のタイプの人とは付き合っていい事は本当に一つもない。
例えば手作り弁当を作る自由はもちろん担保されるべきだが、冷凍食品ツメツメ弁当を愛情がないと批判している人達は邪教に入信している。
たぶん、田端さんも初めは色々試行錯誤してお弁当を作ったのだと思うが、本当の本当に”無理”ってなって、冷凍食品ツメツメに行き着いたのだろう。
やっぱり、生産性を上げられるのは「そうせざるをえなくなった人だけ」なのだ。
ラクは悪いことではない。
また、ラクをするというのは働かないという事でもない。
ラクとは、より少ない労力で、同じ生産性を発揮する事であり、本来ならば称賛されるべき事なのである。
ラクをしよう
人生はあまりにも短く、また世の中には様々な歓びが満ち溢れている。苦労して、苦虫を噛み潰したような顔をしている暇など無い。そういう他人の苦労をみてニンマリしているような邪教に入って幸せになる自由を僕は否定はしないけど、そういう人とはあまりオトモダチになりたいとは思わない。
どんどんラクになるための努力をしよう。
自分の人生をどんどんラクにして、様々な隠しパラメータをあげていく。
仕事の自己実現も、家族との共同生活も、趣味空間における楽しみも、全て成し遂げてゆき、生の実感を感じつつも、過労で鬱にならない程度に上手に人生を回していく。
何を生産するのかは本当にその人の自由だ。
電車の中でスマホゲームに興じるという形で生産活動を行うのもよし、子育てをするのもよし。
生産とは快楽であり、人生の意味そのものである。
「生きてる」という生の実感に乏しい人達は、たぶん本当は何か別のものを生産したいのではないだろうか？
自分が本当に生産したいものに自分の人生を捧げよう。
少なくとも、現代日本にはその自由がある。
人生を楽しむというのは、そういう事なんじゃないかと僕は思う。』
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「この問題に正解はありません」 先生からの挑戦状
正解のない問題 1限目
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO61586190W0A710C2000000?channel=DF070520206063&n_cid=TPRN0016
『突然ですが、ここに河野太郎大臣（当時外相）が写っているツイッターの投稿画面があります。実はこの投稿、炎上とまではいかないものの、何度もリツイートされました。なぜだと思いますか？
これは昨年4月、外務省が投稿したものです。内容は日本と欧州連合（EU）の経済連携協定に基づく合同委員会の第1回会合開催報告というもので、どちらかというと地味なニュースです。しかしこれを見て多くの人が「今の日本の特徴がよく表れている」などとコメントしていました。この写真が日本の特徴とは、一体どういうことなのでしょうか？
これが今回皆さんに考えてもらいたい問題です。問題といっても、模範解答はありませんし、教科書にも答えはありません。
U22でなぜこんな問題を出すのでしょうか？ これまでの取材で多くの学生から、勉強をなんのためにするかわからない、やりたいことがわからない、という話を聞きました。高校までの学びは正解があるものが多い一方、大学や社会に出てからは違います。取り組むのは正解のないことばかりです。
最近は大学入試も変わってきていて、正解のない問題について自分なりの答えを導き出せる力が一層必要になってきています。そもそも世の中の正解のない問題ってどんなことか、それを考えるとはどういうことか、知ってもらう機会として、この企画を始めました。
「答え」については、せっかくなら全国の他の人の意見も見られたら、それも新しい気付きになると思うので、U22のnoteで募集します。それに対して、採点も添削もありません。面白いと感じたものをU22の記事で紹介し、先生のコメントや次の学びにつながるヒントも併せて掲載していきます。（解答方法など詳細は文末をご覧下さい）
今回の問題を考案してくださったのは、「ふくしま学びのネットワーク」事務局長で、福島大学特任准教授の前川直哉さんです。前川さんは母校の灘校で社会科教諭として10年間勤めた後、東日本大震災をきっかけに、福島県に移住し、「ふるさとを盛り上げるにはどうしたらいいか」と、まさに正解のない現実の問題に挑む学生のサポートをしています。
本企画では、前川先生をはじめ、新しい学びの場を作ろうとしているユニークな先生方の協力を得て、オリジナルの問題をどんどん出していきます。次回は、ある島の高校からの出題です。お楽しみに！』
※ まあ、いかにも「既存のメディア」らしい問題だと、オレは思うがな…。
※ そういう「問題意識」そのものが、「どれだけ、現下の情勢の、役に立つものなのか」こそが問われるべきだと、偏屈なへそ曲がりジジイは、思うぞ…。
正解のない問題を解く上で大切にしたいこと、、
https://comemo.nikkei.com/n/n1de36fa368b8
『※初めにお伝えしておくと、この記事では何か明確に伝えたいことがあるわけでも、答えや正解があるわけでもありません※
個人やチームの成長・成熟に向き合う人事という仕事は、正解のない問題に日々向き合いながら正解らしいものを、向き合う人と一緒につくりあげていくところにこそ、面白さがあると感じています。
一個人をとってみても、プライベートでの友人や家族・恋人との関係、朝起きた時の体調、その日の朝食や仕事前に見たニュース、通勤の道すがらで見かけた風景など、僕らは日々コントロールのできない実に多くの変数によって、仕事を始める前の状態が出来上がっていきます。
そしてその日々の積み重ねが、ポジティブにもネガティブにも日々の仕事への向き合い、結果にも影響を与えていきます。だからこそ、個人が個人の感情に向き合うこと、個人が目の前の人の感情に向き合い、ともに整えていくことは大切です。
と、そんなことを考えていた時に、NIKKEI STYLEの記事で新しい気付きや発見につながるような「正解のない問題」が学生さん向けに提供されていました。
問題の詳細や、それをどう考えるかは、ぜひ中をみて頂きたいのですが、正解のない世の中で（一方で誰もが正解のようなことを発信し続ける世の中で）、今日の正解が明日には変わるかもしれない時代において、自分なりに問いをたて、誰かと議論し、ともにつくりあげていくことの価値はますます高まっているように思います。
一方で、最近僕らは目的とか意味とか意義とかを考えすぎてしまって、少し気持ちが疲れてしんどくなってしまったり、余裕や余白・揺らぎをなくしているのかもしれません。たまには何も考えず、ぼぉーっとすることも良いのかもと。
そんなことを考える、なかなか梅雨明けしない東京の夏の夜、せめて思うのはこのnoteを見てくださった人の明日が少しでも晴れな日になるのを願うばかりです。
Twitterでちょくちょく発信しています。宜しければ是非フォローしてください。
https://profiee.com/i/takafumiura1987これまでの活動をまとめたプロフィールはこちらから』
リーダーは誰とつき合うべきか。
https://comemo.nikkei.com/n/na0aa3d37cdd4
『本当ならオリンピック開会直後の熱狂に浸っていたはずの4連休最終日、夕方前には雨がやみ、晴れ間がのぞいたのを見計らって少し湿度の高い部屋の網戸を開けました。その瞬間、部屋干ししていた洗濯物でうまれた湿気が網戸の外に少しだけ流れた気がして、それだけでステイホーム続きでどこか窮屈に感じていた気も晴れました。
7月は雨続きの日々を過ごしながら、なかなか晴れない天気をみては自然は思い通りにいかないことを痛感しつつ、他人や組織もまた思い通りにいかないことがノーマルな中で、せめて思うように出来るであろう自身の考え方と行動くらいは出来るだけ律していたいと思っています。
そんな休日の終わり、NIKKEI STYLEで中国・前漢時代の歴史家、司馬遷が書き残した「史記」の130巻・総字数52万を超す原文を、毛筆で何度も何度も書き写してきた書家、吉岡和夫さんの記事を拝読。下記記事では、史記「信陵君列伝」を題材に、リーダーの交遊について書かれています。
その中で、リーダーとしては
・誰に対しても謙虚で礼をつくすこと
・地位や貧富で人を判断しない
・己を顧みず苦言を呈してくれる身近な存在を大切に出来るか
・自分がしたことは忘れても人にしてもらったことを忘れずにいられるか
等の不変の大切さを感じつつ、「人は出世すると、その地位に見合った肩書の人物や、さらに上の権力者との交際を求めがち」という一節に目がいきました。これはSNSなどを見ていても（人との付き合いに限らず、食べるもの着るもの住む場所などでもすが）、思い当たるところがある人も多いかもしれません。歴史を紐解くと、求めがちになっていくと結局その後どこかで必ずと言ってよいほど、落とし穴にはまっているのですが、リーダーは
己の足るを知り、人を知り、人から聞くことを疎かにしてはいけない。
人付き合い一つとっても、リーダーとは向き合う人で態度を変えるのでなく、向き合う人には真摯であり、自分に苦言や諫言を伝えてくれる友や苦労を共にした仲間をいつまでも大切にすべきと、そう強く思います。
witterでちょくちょく発信しています。宜しければ是非フォローしてください。
これまでの活動をまとめたプロフィールはこちらから
https://profiee.com/i/takafumiura1987 』今ここ集中！個人的Tips編
https://comemo.nikkei.com/n/nb05f44cb6f58
『冷静に考えれば、今の自分が何をすべきか、多くの人はわかっています。未来のことを考えるのは大変でも、今日という日をどう過ごすのか、何をしなくてはならないか。
今日の僕にとっては、それが日経COMEMOに寄稿するnoteを書くことかもしれない。ただ何をすべきかわかっていても、遂行するのは想像以上に難しいものです。
PCを置く机の隣には書棚があり、積読したままの本や読みかけの本が誘惑してくる。机の上にはPCとスマホがあり、PCではChromeでいくつかのタブを開き、ニュースやSNSを見れる環境が整っている。
一体、どうすれば今ここに集中することが出来るのか笑。今回は自分なりの試行錯誤の歴史の末にある今のTipsを書いてみたいと思います。※マインドというより仕組みでこうしているという話です。加えて、あくまで個人の試行錯誤ですので効果のほどはご容赦ください、、
前夜ないし朝イチにその日のto doを紙に書き出す
今ここ集中！において、そもそも何に集中して時間を投下するのか。その日に何に取り掛かり、どこまで実行すれば良いのか。それをクリアにしておかないことに、一日は始まりません。個人的にはその日の仕事に入る30分前くらいに、その日のto doを紙に書き出すようにしています。最初は付箋に書いたりもしていましたが、最近のおすすめは「ブロックロディア No.16 ORANGE 横罫 cf16600」。左側に日付や期限を、右側にto doが書けるようになっています。
個人的に書くのは1日5個くらいが限度。書き出したものが完了したら、上から線を引き、完了としています。線を引き、終わった感を出していくことで達成感も得られます。意外とこの小さな達成感の積み重ねが大切だなと感じています。
時間を区切る（時間単位や作業レベル単位で）
人の集中力が長続きしないことは過去様々な研究で語られています。僕もゴールの見えないマラソンはしんどいタイプなので、ある程度長くかかるような仕事では自分の中での区切りをしっかりと入れるようにしています。個人的にはどれだけ頑張っても45分～60分くらいが限度。基本的にはそれくらいやったら、少しだけ席を立つ、甘いものを食べる。ちょっとしたリフレッシュを必ず入れます。
時間で区切るだけでなく、この資料のこのページまで作ったら、このメールまで送ったら、ここまでやり切ったらとやる前にいつ区切るかを明確にして取り掛かるようにしています。とにかくテンポを大切に。
眠くなった時は座ったまま15分間仮眠をとる
基本的にランチはいつも手短なタイプなので、午後の業務に入るのも早いのですが、14-16時の時間帯に眠気がやってくることがあります。そういう時は出来るだけ無理せず、眠気を感じてすぐに15分ほど仮眠を取るようにしています。その際、あまり深い眠りにいかないよう出来るだけうつ伏せになったりはせず、座った状態のまま仮眠をとるようにします。起きる時もスマホの音は自然の音やバイブレーションなど、出来るだけ優しく起きれるようにしています。ちなみに午後に目薬をさすのも、比較的仮眠直後のこのタイミングです。
適度に身体を動かす
眠くなった時にどうしても仮眠出来ない時や、仮眠直後の寝起きは少なからず身体を動かすようにしています。出社時であれば、自席でストレッチするくらいしか出来ませんが、リモートで家となれば話は別です。最近は家で軽くスクワットしたり、肩回りを軽い重りを持って、懸垂をするような動きをして、全体に血が巡るようなイメージをもって身体を動かしています。最近は昇降式のデスクをオフィスで取り入れるような会社もありますが、そういうデスクを使える環境下であれば、屈伸したりするのもありかもしれません。
ここ一番の集中前には、とっておきのコーヒーを
これは個人的にずっとやっていることなのですが、今日イチで集中して何かに取り組みたい時は必ずコーヒーを飲むようにしています。コーヒーをいれるという行為そのものが集中に持って行く前の儀式みたいなものかもしれません。最近ではリモートで家で過ごすことも増えた為、家での飲むコーヒーの種類も増えました。自分なりにどういう香りだと、集中力が高まるのか、好きな香りを探したりもしています。特に集中したい時間の前に、その時だけのルーティーンを取り入れたのはスポーツをしていた影響かもしれません。
自分の中でのちょっとした特別をつくっておくと、過ごし方も変わります。
スマホに仕事用BGMを入れる（時間帯や曜日ごとに）
家で仕事をすることが増えてから、MTGやディスカッションの時以外、ゆるやかに音楽をかけることが増えました。最近はiTunesでお気に入りの楽曲をプレイリストに入れるようにしています。例えば朝は朝の音楽を、集中にもっていきたい時はiTunesなどでも集中に向く声の入っていないBGMやネイチャーサウンドのようなものもあり、これが中々に良いです。
個人的な特徴としては、夕方から夜にかけては、その日の仕事を仕上げていくタイミングなので、少しアップテンポ目な曲を聴くようにしています。最近はヨルシカや藤井風さんの曲をヘビロテしています。曲も聴くタイミングが大切ですね。
一日の終わりにto doをレビューする
一日の仕事を終える前に必ずおこなっているのが、その日のto doのレビューです。紙に書いたことはどれくらい終えることが出来たのか、実施終えたto doの中でも特にこれはやりきったというものは、今年から「ほぼ日5年手帳」にその日の感情と共に残すようにしています。to doも終えた後に流してしまうのではなく、その日に積み重ねたものとして、ログに残します。そうすることで次はもっとこうやって上手くやってみようという次へのアクションへ繋げるようにしています。』
オンライン中心のマネジメントで心掛けていること
https://comemo.nikkei.com/n/n099949b65f4e
『新型コロナ感染拡大防止にひもづく、リモートを中心とした就業環境への変化から早くも3カ月近く過ぎ、第一波は完全に収束に向かいつつある。だからと言って、皆が満員電車にのり、オフィスに集まって仕事を…というコロナ以前に戻ることはもうないだろう。
4月下旬の日経ウーマノミクス・プロジェクト会員に向けた調査では、在宅勤務をした1400人のうち74.8%が「新型コロナ収束後も続けたい」と継続を希望しているし、各企業側でも在宅就業環境を整えていく為、個社ごとの支援を始めている。支援には通信費や光熱費の負担から、在宅就業環境での生産性を上げる為の机や椅子などの費用負担、社員同士の交流をオンライン環境下でも生むための交流会の飲食代負担まで多岐にわたる。
そんなオンライン前提の、オンラインを軸としたコミュニケーション中心になってきたからというもの、チーム運営をどうしているのかと、マネジメントに関わる友人に相談されたり、ディスカッションすることが増えた。
僕自身、現職に入社して3年半近く、現在10人弱のチームマネジメントに携わっており、日々の業務において試行錯誤している。そんな自分自身が過去に上司から教わったことも含め、オンラインな今だからこそ改めて大切にしていることを書き残しておきたいと思う。※これを読んで頂いた皆さんの声も聞かせてください
一日の始まりはちょっとした雑談から
チームで仕事をする上でマネジメント側に大切なのは、チーム個々人の変化に敏感であることだと思っている。自チームにおいて、毎朝チームメンバーとその日の動きを共有したり、必要に応じて他メンバーへ相談や依頼をおこなう「朝礼」的な時間を5‐10分設けているが、共有や相談、依頼の前に必ず雑談を入れるようにしている。当初は自分が意図的に雑談していたが、途中からチームメンバー持ち回りで雑談をやるようにしてみた。話す人は日でわけ、話す内容もお任せ。チームで仕事をする為には前提の関係性（＝土台）は大切で、人となりがわかるだけでも仕事への入り方は変わってくる。そして個人の状態は日々変わる、個人の状態が変われば、チームの状態も変わる。マネジメントは日々のチームや個人の変化に敏感でありたい。
意図しない偶然の雑談、出会いをどうつくるか
雑談の流れでもう少し書くと、オンライン中心になってからというもの、日々の業務でコミュニケーションをとる人が固定化されてきているように感じる。オフィスに出社していた時にあったような他チームの人とのオフィス内での偶然の出会い、お昼やお茶を飲んでいる時の休憩時にあった雑談は減っている。だからこそ、チームを超えた偶然の雑談、出会いをうまく作っていくことは重要に思う。特に新入社員がいるようなチームにおいては、前提の関係性が出来ていないからこそ、マネジメント側が意図して前提の関係性をつくるような時間や場をつくる必要がある。
自身の場合、自チームを超えて「オンラインZoomランチ&飲み会」を企画したり（チーム内外の人のカレンダー上に、勝手に2‐3時間くらい帯で時間を入れ、時間の中で入るも入らぬも自由な空間）、華金の夕方の就業時間の終わる直前に「週末雑談」なる20分くらいの、これまたカレンダー上でチーム内外の人の時間を勝手に押さえ、入るも入らぬも自由な空間をオンライン上に設けてみている。
他チームとの連携も、日々のコミュニケーションがあるかどうかで変わってくる。ちょっとした関係性があるかどうかでチームを超えた連携の初速に大きく関わってくるはずだ。
日報や週報、各種アクションにきちんと反応する
自チームでは3月中旬より自身を含めた10名弱が完全にリモート中心の就業に変わっているが、元々コロナ前から育児や介護に向き合うメンバーが半数いたこともあり、リモートで就業すること自体に対するチームメンバーの抵抗はなかったように思う。とは言え、全員がリモートになったからこそ、意識していることがいくつかある。中でも、日々メンバーが開示してくれる日報や週報（これは人によって、どちらかというのはある）に対して、必ず反応することは大事にしている。どんな些細な内容でも短文で返したり、気づいたことなどは週末にまとめてメールし、週明けに読めるようにしておくなどだ。
チャットに反応することも大切にしている。個人的にはSlackは必ずリアクションするようにしている。ちょっとしたことかもしれないが、反応すること、興味を示すこと、これはマネジメントにおいて大切だと思っている。興味を持たれているかいないかでは、人の動きが大きく変わる。
オープンな空間でのコミュニケーションを心がける
物理的にオフィスに出社していた時は、チームでのMTGやディスカッションの時間内でも、その都度自身が示した反応をチーム全員が感じられる時間や場があった。オンライン環境においては、ともすれば個人同士のチャットなどで話して完結することも出来てしまうが、出社時と違い、他メンバーがその場の空気を察知したり、感じたりすることが少なくなってしまう。テキストには情報はあっても、温度感が見えない。だからこそ、個人的にSlackなどのチャットを活用する際も、チーム内で個別に送るのではなく、出来るだけチーム全員、オープンな場で送ることを意識し、必要な対象には＠をつけて共有したり議論することを心がけている。
私には送られているが、私には送られていない。私は言われたが、私は言われていないを避け、チーム内の情報の濃度を出来るだけ均一に上げていく。チームのバランスは大切だ。
余白を残しておく。ツッコミどころを大切に
オンライン中心の仕事になってからというもの、ついつい仕事をしすぎてしまったり、オフになる瞬間が少なくなったという声を聞くことがある。オフィスへの出社という移動があった時は、個々人に中と外と自分のタイミングで切り替える時間があったのだと思う。在宅環境下ではメンバー個々に就業環境の前提は変わり、育児や介護などに向き合いながら、仕事をしているメンバーもいる。だからこそ、チームの中に余白を残しておくことは大切だ。余白と言っても、ただチーム内の戦力を余らせるという意味ではない。
表現として難しいが、特に対上司に対する余白、ツッコミどころをつくっておくということだ。上司が常に溢れている状態ではチームは機能しない。張りつめすぎた糸は切れてしまう。チームも同じだ。程よい緊張感が必要な時と、余白が必要な時がある。
目指すべきGOALやそこに至る道筋、必要なツールを見える化しておく
これはオンライン環境に特化した話ではないが、自分達が今どこに向かって日々の活動をおこなっているのか、そういった情報を丁寧に見える化し、集約しておくことが大切だ。特に個々人が日々ディスカッションしたりする際に用いているような資料（ドキュメントやスプレッドシート、スライド等）はそれぞれが作成し、自身のPC上だけで整理されている状態になりやすい。マネジメントの役割の一つには、目指すべきGOAL（KPI）やそこに至る日々の道筋（ログのようなもの）、使っているツール（例えばIDやPASS）まで含めて、情報を整理し、きれいに整えておくことが大切だろう。必要な時に必要な武器が取り出せないようでは、チームはうまく戦えない。チームが戦いやすい状態をつくっておくことはマネジメントの役割だ。
定量的な事実と定性的な感情の両方を大切にする
生鮮ECの宅配事業を手掛ける当社にきてから、「FACT（事実）は何か」ということに向き合うことが非常に増えた。それと同時に、お客さまの声を聴く機会（HRであればお客さまと言わないまでも、向き合う先は社員であり、外部の求職者が中心になる）も。チームをマネジメントする上で、とても大切にしているのが、定量（事実）と定性（感情）のバランスだ。オンラインになって、物理的な姿として働いているメンバーを目にすることは減っている。だからと言って、マネジメント側が細かく細かく仕事にあーだこーだと言っていたら、メンバーもやりにくいし、力を発揮できない。
だからこそ定量的な事実、数字で見ることは大切だ。どれくらいの労働時間で、どれくらいのアウトプットを出しているのか。残業が増えているのか、減っているのか。勤務の開始時間に大きなブレがあったりしないか。勤務時間のログと違う時間にメール返信したり、資料を作っていないか。こういうことはマネジメント側が注視すれば、すぐにわかる。
同時に定量だけでなく、定性的な感情を捉えにいくことを欠かしてはいけない。定量的に出た数字はあくまで表層的なもの。その裏に潜む背景、個々人が持つ、定性的な部分を捉えに行く必要がある。リモートになって、就業時間は変わらなくても、育児や介護に向き合う時間が増え、誰かにそういったバックボーンを抱えて仕事に向き合っているメンバーもいる。感情に丁寧に向き合わずして、マネジメントは務まらないと思う。
先が見えない環境下だからこそ、時にたな卸しし、自らを変えることを厭わない
誰一人、1年前の今頃は新型コロナによる現在の環境は予測できなかったはずだ。そして1年後がどうなっているかも、正確に予測することは難しい。だからこそ、日々の活動を定期的にたな卸しをすることは大切だ。自分自身、Qに1回は必ずチームの状態、個々人の状態、自分のおこなってきた活動をたな卸しし、アップデートする時間を意図的に設けている。例えばそこでは、定例で入っているような会議の時間を見つめなおしたり、続けてきたことでも辞める決断をするものも大切だ。チームや個人の目標、KPIも定期的に見つめ、必要に応じてアップデートしていくこと。マネジメントの役割だ。
最後に
オンライン中心とは言え、本来のマネジメントの役割とは、組織の掲げるミッションに紐づく事業を成功に導く為、チームや個人と正しい目標を定量的・定性的に設定し、その達成に向けた伴走をすること。そして個々の個性を発揮しやすい状態をつくる為の支援を惜しまぬことだと思っている。その為には、自社を取り巻く環境（市場・競合・顧客）や自社の状態を細やかに事実情報で把握すること、チーム内の個々人の強みを把握し、最適な状態を目指して、常に変化し続けることだと考える。何より自身が率先して、変わることを厭わず、日々の振り返りを欠かしてはならないと思う。
そんな変化の日々の中で、変わらない軸のようなもの、個人やチームのサイクルをつくっていけたらと思う。オンラインでも、マネジメントにおいて大切な本質は変わらない。
Twitterでちょくちょく発信しています。宜しければ是非フォローしてください。』
オンライン中心のマネジメントでも心掛けていること（対 個人編）
https://comemo.nikkei.com/n/n6725aecd2026
『以前、マネジメントに関わる身としてリモート環境下のオンライン中心のコミュニケーションの中、チームとどう向き合い運営していくかの視点で、下記のような記事を書きました。
オンライン中心のマネジメントで心掛けていること
https://comemo.nikkei.com/n/n099949b65f4e今回はその続きとして、リモート環境下のオンライン中心のコミュニケーションの中で対個人にどう向き合っているか、マネジメントを受ける個人としての視点も入れつつ、心掛けていることを書いてみました。
前段（対個人マネジメントにおいても、チームマネジメントと変わらないこと）
前回のチームとどう向き合うかの視点で書いた内容は、個人と向き合う上でも変わらず重要なポイントがいくつもあると思っています。基本的にチームは個人の集合体であり、個人に向き合うことからしかチームへの成果には繋がりません。例えば、「一日の始まりはちょっとした雑談から」の雑談をつうじた土台の関係性づくりからおこなうメンバー個人の今の状態把握や
「日報や週報、各種アクションにきちんと反応する」のメンバーが開示してくれる日報や週報、業務上のアクションに対してチャットやオンラインMTGなどの場で必ず反応、フィードバックすること
「目指すべきGOALやそこに至る道筋、必要なツールを見える化しておく」の自分達が今どこに向かって日々の活動をおこなっているのか、そういった情報を丁寧に見える化しておくこと
「定量的な事実と定性的な感情の両方を大切にする」のメンバー個人に起こっている事実をとらえ、その時の感情面を聴きだすこと。その上で定量と定性を行ったり来たりすること
などは、対個人のマネジメントに向き合う上でも重要で、道半ばながら自分自身も強く意識しています。
今ここ集中を支援する
前段に加え、リモート環境下でオンライン中心だからこそ考えておきたいのが、リモート×オンラインという常にPCやスマホを通じて個人がネットに繋がっているという事実。そこから「今ここ」へのフォーカスをどうつくっていくか。個人としても思い当たる節がある人もいるかもしれません。家の中では自分一人（もしくは家族と自分）という、良い意味でも心理的安全性は確保された就業環境だからこそ、仕事中つい他のことに気を取られたり、スマホやPCを通じてSNSやアプリなどから業務以外の情報取得でついつい時間が過ぎてしまったり。
こういう環境下の中で仕事をしているからこそ（集中がそがれること自体が悪いわけではなく）、どう個人のミッションに集中し、夢中になれる状態を支援するかは重要です。メンバーが目指すべきGOAL=結果だけでなく、日々の積み上げ、出来る出来たを増やすことも支援していかなければなりません。
例えば、日報や週報で今日はどのような業務を遂行し（それは自身の目標にどう紐づいているか）、振り返って実際どうだったかをアウトプットの確認や1on1などを通じて、フィードバックする。マネジメントとしてそういった基本に忠実に個人に向き合う、そういったことがより重要になったと感じます。
管理するのではなく、目標を明確にして目標に対して夢中になれるよう一緒に並走する。メンバー自身が集中する環境を整えていくことはもちろんですが、マネジメントしても個人の集中を阻害する何かを把握し、共に解決していくことが求められています。
働き方の理想を支援し、その根っこにある暮らし方や生き方を見つめる
コロナ以前よりインターネットを通じて、働き方の選択肢はより多様になりました。その裏側にあるのは、個々人の暮らし方、生き方への希望といっても良いかもしれません。家族や友人、地域との繋がりを感じながら、働くだけでない日々の暮らしを充実させたい。そういった想いをもって生きてきた人にとって、コロナはそれを加速させるものになるのかもしれません。
在宅で働く日が生まれることで通勤の時間は減り、生まれたばかりの子どもとの時間を感じながら仕事に向き合う、親の介護に向き合う、大好きな料理の時間に向き合う、生まれ育った地元に戻って地方の抱える課題に向き合う…。
これまでは働き方の土台になっていた暮らし方や生き方自体を個人が個々のバックグラウンドからも主体的に選べるようになり、「働く」と「暮らす」や「生きる」が重なっていく。そんな時代がきています。
マネジメントとして意識しなければならないのは、メンバーをただ会社の目標に向かわせるだけでなく、個人の中にある「暮らす」「生きる」の根っこをみつめ、「働く」の犠牲にするのではなく、「暮らす」「生きる」に繋がる働き方を必要に応じて支援していくことなのかもしれません。
自分だけでやりすぎない。縦・横・斜めをつくる
最近、マネジメントの中でもミドルマネジメント、経営と現場をつなぐマネジメントの役割が高まっていることを感じます。一方でマネジメントに対して、全知全能の神かのような何もかもを求めているように感じることもあります。個人として常に意識しているのは、「マネジメントは役割」ということです。
ミッションビジョンにひもづく目標達成に向けて、経営陣や事業責任者と対話しながら適材適所に人をアサインすることをリクエストし、仕組みを整え、個人の成長を支援すること。それがマネジメントに求められる役割であると同時に、
メンバーに向き合う上でも、何でも自分一人でやろうとするのではなく、チームメンバーを上司を、他チームを頼っていかなければと思います。個々人の関係性にも相性、得意・不得意があり、自分一人でやるには限界があります。
そういった時に、縦・横・斜めで誰がそのメンバーとの相性がよく、成長を支援できるか考え、マネジメントしてその関わり方をデザインしてみる。自ら手離すこと（でも関わること）もまた、マネジメントの一つなのかもしれません。』
※ 上記の記事から、どういうことを抽出しましたか？
私は、「定性」と「定量」ということを、抽出しました…。
人は、「感性（感情）」と、「理性（合理性）」という特徴を有しています…。
男脳・女脳のところでも検討したように、人の中には、その両者が共存しています…。「問題解決」を図りながら、「湧き上がってくる、感情（不合理なもの）に苦しめられる」…、そういう存在であります…。
一定の「合理」の観点から、「定量」的に掬おうとして、そこからはみ出る「もろもろのモノ」…、を抱えている存在であります…。
そういう「存在」である以上、そういう「自分」をどうやって「物事を成し遂げる」方向に向かわせて行くのかを考えることが、「セルフ・マネジメント」であり、そういう「存在」である「他者」を率いて、同様に「チームとして、何事かを成し遂げる」方向に向かわせて行くのかを考えることが、「チーム・マネジメント」である…、と考えます…。
そして、たとえ「考えた」としても、それを「実行・実現」させて行くことは、また、「別の問題」で、「言うは易く、行うは難し。」ということも、この世の中である…と認識しております…。
ジジイがあれこれ考えた 