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パワーアシストスーツ – 企業9社の製品一覧とランキング
https://www.ipros.jp/cg2/%E3%83%91%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%A2%E3%82%B7%E3%82%B9%E3%83%88%E3%82%B9%E3%83%BC%E3%83%84/

日本から「雑務」がなくならないのはなぜ？　震源地は“東京のど真ん中”
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2111/04/news048.html

　※　今日は、こんなところで…。

『とにかくこの国は雑務が多い。「事務作業大国日本」と言っても過言ではないだろう。
　何かにつけて書類を記入・提出させたり、紙やハンコ、製本などを求めたりするビジネス慣習や業務プロセス。それらのビジネス文書の作文が不適切なら差戻し（国語の授業ですか）。

　おまけに証書の切り貼りを求め（図工の授業ですか）、ご丁寧に「書留で送れ」などと指示してくるものだから、目も当てられない。

　その依頼文書は行政機関や取引先から、ある日突然、郵送またはメールで送られてくる。添付ファイルはお約束のように「PPAP」（添付ファイルzip圧縮、パスワード別送）。もはや様式美である。

　こうした雑務は全てコストだ。何の付加価値もキャッシュも生まない。ともすれば、相手（取引先や申請者など）にタダ働きを強いるだけの悪しき慣習である。国のGDPも生産性も下がる。

悪しき慣習、事務作業（提供：ゲッティイメージズ）

働き手のエンゲージメントを下げる雑務

　最近、日本の組織の雑務の多さを指摘する記事を目にした。

日本人は「テレワークだと仕事がはかどらない」　7カ国調査で唯一
　アドビが日本や米国など7カ国で行った働き方に関する調査を紹介する記事で、タイトルだけで日本の後進国っぷりが情けなく悲しくなるが、筆者が最も気になったのは最後のこのくだりである。

　「業務時間中に雑務にかける時間の割合を聞いたところ、日本が35.5％と7カ国中最多だった。来年転職したいかどうか尋ねたところ、日本では39％が転職を考えていた」

　残念ながら、やはり日本の組織は雑務まみれの事務作業大国であると認めざるを得ないようだ。なおかつ、雑務は組織の生産性の足を引っ張るのはもちろん、専門性の高い人や成長意欲のある人のエンゲージメント（組織や仕事に対するロイヤリティーや帰属意識）を無駄に低くし、退職に誘う。

　それにしても、なぜこの国はこんなにもひどい事務作業大国になってしまったのであろうか？』

『はびこる雑務、“震源地”は霞が関か

　筆者は、350以上の企業・自治体などで「働き方改革」「DX」「組織変革」「ダイバーシティー推進」の支援をしてきた。これらを阻害する要因はなにか？

　掘りまくって最終的に行き着く先は、必ず霞が関なのである。

　政府や中央省庁の仕事の流儀や組織カルチャー、税制や法制度、「生真面目かつ思考停止している」官僚や担当者の気質。これらが、日本の働き方やビジネスモデルが変わらない、DXや破壊的イノベーションを阻害する元凶であるのは間違いない。

　筆者は2020年、「深夜閉庁を求める国民の会」に共同発起人の一人として名を連ねた。ワーク・ライフバランス社の代表・小室淑恵氏の呼びかけで発足した会で、霞が関の旧態依然の働き方の改善を求めるものだ。

　深夜にわたる議会運営や、そのためのアナログな資料作成などの補助業務が、官僚や関係者の過酷な労働を強制する。タクシー代など多大な税金の無駄使い、国全体のデジタル政策の遅れ、民間企業の雑務や残業の増大、国家を担う人材の流出・質の低下など──霞が関が「日本のブラック労働の震源地」であることを強く指摘し、政府に改善を要求する活動である。

　これまで筆者は、本当に改革したい熱意ある方々の講演依頼を除き、霞が関にはなるべく関わらないようにしていた。変えるには相手が大きすぎ、かつ闇深すぎるし、なおかつ仕事として関わろうにも報酬が話にならないくらい低い。

　その割に、超煩雑でアナログな事務手続き（タダ働き）が多すぎる。賽の河原の石積みのごとし。関われば関わるほど無駄にHPとMP（体力と精神力）を消耗する。それに耐える寛容さと余力がある人でなければ、とてもでないとやっていられない。

　ある意味、ボランティア活動なのだ。だったら、民間企業相手に仕事をしていた方が健康的だ。

　しかし、それではやはりこの国の働き方もデジタル後進国ぶりもいつまでたっても好転しない。よって、せめてこうして声を挙げる活動をしている次第である。

　霞が関ゆえのお作法や旧態依然のルールは、関わる民間企業や個人の働き方改革の邪魔をする。いくつか例を挙げよう。』

『（1）IT企業に印刷や製本をさせる
　例えばITシステムの開発業務。受託企業に、設計書・納品書・報告書などを製本して納品させる慣習が、IT企業や現場のエンジニアを無駄に苦しめている。その声の一部を紹介しよう。

「私たちは印刷屋でも製本屋でもない。ITの仕事に専念したい」
「官公庁が指定する印刷および製本のために、SEが専従で7営業日60時間稼働する。本当にばかばかしい」
「紙の端からXミリ空いてること、など細かく指定がある。パンチはこのフロアのこの器具を使うこと、などのルールを聞いた時に、頭が真っ白になりそうだった」
「どうしてそんなに形や様式美にこだわるのか。頭が悪いとしか思えない」

　その背景には、会計検査院が監査の際に紙の納品物にこだわるなる話も聞く。DXや働き方改革の発想のかけらもまるでない。

　ハードウェアからソフトウェアへ、ものづくりからサービス提供へ。世界的に、このビジネスモデル変革とパラダイムシフトが求められている。にもかかわらず、税務や監査の発想も、いまだに旧態依然の「ものづくり」主義、現物主義の呪縛から抜け切れていない。こうして、無駄な雑務が一向になくならない。

　研究者やエンジニアが育たない日本。その一端は、処遇の低さのみならず、このような雑務をなくそうとしない（むしろ増やす）霞が関や大企業の姿勢やこだわりやわがままにもあると捉えている。

（2）議事録を受注者側にとらせて提出させる
　この慣習も腑に落ちない。もちろん、受注者が「自分たちを守る」ために自己責任において議事録を取るのは合理的である。しかし、そもそも発注者が議事録を取らないのはいかがなものか？　発注者の管理責任を放棄しているとも受け取れる。

　こうして、システム開発業務を請け負ったIT企業のエンジニア、デザイン業務を請け負ったデザイナー、研修業務を請け負った人材育成企業の育成のプロなどが、議事録作成などの間接業務で時間と神経をすり減らす。

（3）注文請書の提出を求める
　これまた悩ましい間接業務である。注文を受けた証跡として、注文請書の発行を義務付ける。しかも、紙とハンコなおかつ印紙まで求められることがあるから目も当てられない。紙を印刷して押印して、さらに印紙を貼って郵送する手間も発生させる。体力と事務リソースが豊富な大企業ならさておき、中小零細企業やフリーランスにとってはたまったものではない。

　メールなど電子的なやりとりで済ませればいいものを、平安時代の遺産のような雅な歴史的作業が無駄なコストと稼働を生む。

（4）補助金や助成金の申請
　このコロナ禍においても、苦境に立たされた零細事業者や飲食店などを支援すべくさまざまな補助金や助成金が創設された。それ自体は素晴らしいことだが、申請承認のプロセスは大いに改善の余地がある。

　霞が関や行政特有の複雑怪奇な申請書類の数々に、多くの事業主は固まる。複雑怪奇で、記入方法が分からない。さらに、「あれも出せ」「これも出せ」とさまざまな書類や証跡を求められる。

「忙しくて、書類を書いたり証跡をかき集める暇がない」
「申請書類を作成するために、深夜労働や休日を返上しなければならない」
「申請するために役所に出頭しなければならない。平日日中時間帯に役所に行くヒマがあったら、1円でも本業の稼ぎを上げたい」

　霞が関で制度設計した官僚は、現場の人たちの悲痛な叫びを聞いたことがあるのだろうか？　提出書類を審査する行政職員にとってもたまったものではない。本来優秀なはずの公務員が、書類の抜け漏れチェックと差戻しで忙殺される。これこそリソースの無駄遣いである。』

『事務作業は「タダでやって当然」か？
　どうもこの国の政治家や官僚は、事務作業や間接業務を「タダでやって当然」と思っている節があるような気がしてならない。体育会系の気合・根性論で乗り切れとでも言うつもりだろうか。

　あるいは、自分で事業を興して稼いだこともなければ、自分で事務作業をやったことがない、常に秘書や部下や家族に自分の知らないところで雑務を代行してもらえる身分だから、雑務の苦しさに気付かないのだろうか？

　悪気なく、無駄な事務作業や雑務を増やす。あるいは改善せず放置する。それが日本の働き方をブラックにし、働き方改革やビジネスモデル変革の邪魔をしているのは間違いない。

　また、これらの事務作業を事務方が設計するからタチが悪い。事務のプロが設計する事務作業は、悪気なく複雑怪奇である。玄人による玄人仕様の難解な事務手続き。分かりやすいはずがない。一方で、その作業をする申請者や実施者の多くは、一般ピープル（素人）や一見さんなのである。

「事務作業はタダでやって当たり前」
「事務作業くらいできて当然」

　このような、事務畑の人たちによる意味不明かつ一方的な常識が、事務が苦手な、あるいは「価値を出すところが、そこではない」プロフェッショナルの活躍を邪魔する。

　研究者が、エンジニアが、クリエーターが、建築家が、芸術家が、料理人が、作家が──あらゆるプロが雑務や事務作業にカロリーを奪われて削られる。そんな社会が健全といえるだろうか？　ダイバーシティー＆インクルージョンって何でしたっけ？

　中央省庁はいわば国のバックオフィスである。バックオフィスは最強のNo.2であるべきであり、No.1であろうとするから世の中がおかしなことになるのだ。プロが余計なことを考えず、プロの仕事にフルコミットするための環境を整える。制約条件を取り除く。それこそが、バックオフィスの役割であり価値であろう。

　官僚や行政職員は、そのためのファシリテーターとして正しく活躍してほしい。その一歩が、雑務削減、事務作業など間接業務のスリム化である。なんちゃらナンバー制度や、なんちゃらボイス制度のような、特定の省庁の自己満足かつ、表向きのイメージを取り繕うために横文字を並べ無駄にイラっとさせる制度を乱発している場合ではない。

　無駄なタダ働き、無駄な事務手続き、無駄な間接業務を国民や民間企業に強いる、筋悪な制度を増やすのはやめてもらえますか？　時代の空気を読んでくれともいいたくなるのである。

　デジタル庁が発足した。しかし、私はデジタル庁以前に、「脱アナログ庁」や「事務作業撲滅庁」のほうがむしろ必要ではないかと思う。

　事務作業大国日本。このままでは、アナログな事務作業や雑務で日本が沈む。』

仕事ごっこ　～その“あたりまえ”、いまどき必要ですか？
https://www.amazon.co.jp/dp/B07TNP45T3?tag=itmedia-business-22&linkCode=ogi&th=1&psc=1

公取委がIT業界の暗部にメス、ユーザー企業に「見ぬふり」は許されない
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00849/00064/

　※　「７次下請け」とか、現実にあるのか…。

　※　『ユーザー企業が人月単価120万～150万円で発注したものが、末端では単価40万円台というひどいケースも、不況期には見受けられた。』７割～７．５割のピンハネか…。
　※　まあ、「７次下請け」ともなれば、間に入った企業が、「１割づつ、利を乗せて」いけば、最後はそういう計算になるわけだ…。

　※　そういうものが、「ＩＴ業界」の実態か…。

『公正取引委員会が2021年10月に、システム開発などを担う下請けITベンダー2万1000社に対する取引実態調査に乗り出した。良い機会なので、ユーザー企業がシステム開発を外注する際の問題点を、ESG（環境・社会・企業統治）の観点で考えてみたい。ただし「環境」ではない。「S」つまり「社会」の観点からである。

　日本ではユーザー企業が基幹系など大規模システムを開発する際、システムインテグレーター（SIer）に発注する場合が多い。基本的に請負契約であるため、開発の実務はSIerに任せ、発注側はベンダーマネジメントと呼ばれる進捗などの管理業務に徹することになる。いわゆる「丸投げ」である。

　丸投げされたSIerは、パートナー企業と呼ぶ下請けITベンダーに、システム開発の一部、場合によっては全てを再委託する。下請けITベンダーはさらに複数のITベンダーに委託し、委託されたベンダーも…といった具合に再委託を繰り返す。これが悪名高きIT業界の多重下請け構造である。

　大規模開発ならば、多重下請けの末端が6次請け、7次請けといったことも珍しいことではない。「ピンハネ」も横行する。ユーザー企業が人月単価120万～150万円で発注したものが、末端では単価40万円台というひどいケースも、不況期には見受けられた。

　しかも3次請け、4次請けなどでは、請負契約や準委任契約の一種であるSES（システム・エンジニアリング・サービス）契約であっても、実態的には労働者派遣と変わらないケースが多々ある。いわゆる「偽装請負」だ。納期を絶対視することから、極端な長時間労働が常態化することもある。

　多重下請けの実態は、IT業界の関係者の間では半ば「常識」だ。だが、ユーザー企業は自社のシステム開発プロジェクトにおける実態を知るよしもなかった。というか、SIerに請負契約で任せきりにしている以上、知る必要はなかったのだ。SIerも我関せずだ。自らが直接関与しない３次請けより先の取引実態などについては、SIerがあずかり知らぬことでよかったからだ。 』

『 開発の丸投げ、もう1つの問題

　今回、公取委が実施するのは「ソフトウェア制作業・受託システム開発業の取引適正化に関する実態調査」。2021年10月22日に該当するITベンダーなどにアンケートへの協力依頼状を発送している。公取委は調査にあたって「多重下請構造の下で買いたたきや仕様変更への無償対応要求など、下請法上の問題が懸念される」などと問題意識を表明している。

　このように公取委の調査は主に下請法上の問題の有無を探るもので、IT業界の多重下請け構造が生み出す様々な問題を全て網羅するわけではない。調査対象となる下請けITベンダーは、多重下請け構造の下では、自らが発注者になるケースも多いため、正直な回答が得られるのか疑問もある。ただ、ユーザー企業やSIerが見ぬふりを決め込んできたIT業界の「暗部」が少しでも明らかになるなら、その意義は決して小さくはない。

　なぜならユーザー企業などは、ESGの観点からもはや「暗部」を無視するわけにはいかないからである。ESGは良き会社かどうかのバロメーターであり、企業が存続・成長するためには環境保護だけでなく、社会問題にもきちんと向き合うことが求められている。社会問題は何も強制労働や児童労働といった世界的な大問題だけではない。当然、システム開発における多重下請けの実態についても目配りし、問題を根絶することが求められるはずだ。

　それにシステム開発を丸投げし、我関せずのままでは、ESGのもう1つの観点、「G」つまり「企業統治」上も問題があるのは言うまでもない。

木村 岳史（きむら・たけし）
編集委員。1989年日経BP入社。日経ネットビジネス副編集長を経て2010年に日経コンピュータ編集長。13年1月より現職。日経コンピュータと日経クロステックにIT業界やIT部門の問題点を斬る辛口論評を執筆中。 』

【解決】IT/Sier業界・業種分かりずらい！分り易く解説|素人向け
https://itinfoshop.com/it-work-overview/

　※　良記事だ…。

　※　一口に「ＩＴ業界・ＩＴ職種」と言っても、なかなか分かりずらい…。

　※　この記事読めば、大体のところ、その全体像が把握できる…。

　※　丸々紹介する…。

いま、求められる人材とは？
https://school.nikkei.co.jp/nn/special/ntest/individual/index.html?utm_source=NKdenshiban&utm_medium=_infeed&utm_content=infeed&utm_campaign=nk_infeed&n_cid=nbsx_ds_ban_2cnt&waad=hZ7uxczU

※　こりゃあ、大変だ…。

※　せいぜい、オレも励むとしよう…。

※　「他流、勝つべきにあらず。」

※　「昨日の我に、今日は勝つべし。」（石舟斎遺訓）だ…。

35歳から賢いキャリア選択、4象限に分けて強み分析
ミドル世代専門の転職コンサルタント　黒田真行
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO75953380S1A920C2000000?channel=DF180320167080&n_cid=TPRN0016

※　この記事読んで、オレがEdrawMaxのテンプレ使って、作図した…。

※　お試しの無料版使っていたんだが、有料版じゃないと、テンプレ全てはDLできないんだよ…。

※　おかげで、サブスク申し込んで、とんだ出費だった…。

※　なんか、有料ソフトの支払いがドンドン増えて行ってる感じだな…。

『35歳はキャリア前半を振り返る適齢期

就職して10年以上を駆け抜け、管理職になったり、現場第一線のスペシャリストになったりする35歳前後の年齢は、キャリア前半を振り返るにはちょうどいいタイミングです。少しずつ日常に埋没しかけている自分を、もう一度冷静に振り返り、キャリアの後半戦をどう生きていくのかを考えるべき時期でもあります。

自分が仕事で得意としていること、好きなこと、周囲から褒められたこと、ガッツポーズをした瞬間など、仕事生活で充足したことや高揚したことを、まずはランダムでいいので思い出してみましょう。次に、それとは逆に、仕事上で落ち込んだことや失敗したことなどマイナスのエピソードも思い出してみてください。

一通り振り返ったところで、できれば、ノートを1枚破って、真ん中に横一線のゼロ地点の線を引き、就職してから現在までの自分自身のモチベーションの上がり下がりを曲線で書いてみてください。自分の仕事人生の最高のタイミングはどこなのか、それをもたらした出来事は何か。あるいは、それを反転させたエピソードとは、どのようなものなのか。

キャリアのモチベーショングラフを作ってみると、改めて自分の人生の上がり下がり、山と谷がはっきりと見えてきます。ただ、このグラフは作って眺めておしまいではありません。このグラフを自分で眺めながら、自分はどんなときに気持ちが高まるのか、どんなときに気持ちが落ち込んでいくのか、その傾向値を探ってみてほしいのです。

思考の癖を知り、自分を突き放して見る「客観化」を身につけることができれば、自分を本当の姿を知るための大きな武器になります。このグラフは、その手がかりとして重要です。

社会人として一通りの経験を積んでくると、それが逆に偏見や固定観念など、認知バイアスを生むこともあります。特に成功体験や失敗体験は「こうでなければいけない」とか「こうやると必ず失敗する」というように、ものの考え方を固定的にしてしまい、柔軟性を喪失していく原因となります。年齢を経ても柔軟な発想を持ち、優れた結果を残している人たちはみな、バイアスや固定概念を打ち消す努力をかなりしています。

社会人経験を通して培ってきた判断力には、正しい側面もある一方で、偏見になっていることもあるのではないか。自分の判断を疑い、柔軟性を維持することもぜひ忘れないでください。

最後に、35歳までの仕事経験を通じて、自分なりに考える理想の仕事を考えてみてください。縦横2軸のマトリックスで、左右の軸を「組織で成果を生む仕事に強みがあるのか、個人で成果をあげることが得意なのか」と置き、上下に「自分が強みを発揮できるのは運用的な仕事か、創造的な仕事か」を置いて4つの象限を作ります。

（1）創造的な仕事で組織成果を生み出す人

高い専門性と事業運営に関わるスキル・経験を持って、新たな経営課題・事業課題に対応、あるいはもうかる仕組みを生み出すタイプ

（2）個人の専門性を生かして組織成果を最大化する人　

高い専門スキル・ノウハウを活用して事業に必要な専門性を提供するタイプ

（3）運用のプロとして組織成果を生み出す人

既存の仕組みの中で、組織として業績を拡大したり、仕組みを持続させる実行者タイプ

（4）個人の技量で事業の基盤を支える人

既存の仕組みの中で、定型的業務を遂行し成果を上げていくタイプ

あなたはこの中で、どのゾーンの仕事を強みとしているでしょうか。また、この先はどのゾーンの仕事をしていきたいでしょうか。

単にこれまでやってきたことだけにしばられるのではなく、たとえば45歳までに自分がどうなっていきたいのかを考えて、そこから逆算してキャリア設計をしていく方法があります。ぜひこんな観点も参考に、35歳からのキャリアを見直してみていただければ幸いです。

※「次世代リーダーの転職学」は金曜掲載です。この連載は3人が交代で執筆します。

黒田真行
ルーセントドアーズ代表取締役。日本初の35歳以上専門の転職支援サービス「Career Release40」を運営。2019年、中高年のキャリア相談プラットフォーム「Can Will」開設。著書に『転職に向いている人　転職してはいけない人』、ほか。「Career Release40」　http://lucentdoors.co.jp/cr40/　「Can Will」　https://canwill.jp/　　』

社内会議、あえてオンライン　席順なし・空気読まず
Bizワザ
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1637Y0W1A710C2000000/

『新型コロナウイルス下のオンライン会議に習熟するにつれ「対面のリアル会議よりも優れている面がある」との声が増えている。コロナにかかわらず、あえてオンラインを選ぶメリットがある会議はどんなものか。リアルとの使い分けのポイントを探った。

組織コンサルタントの堀公俊さんによると、オンライン会議は「心理的にフラットな議論がしやすい」。リアルの会議室のような席順はなく、どんな肩書の出席者も画面上では同列に扱われるからだ。

上役の顔色をうかがったり、多数派に合わせたり、といった忖度（そんたく）、同調の空気を発生しにくくする効果が期待できる。発言したい場合はボタンひとつで「挙手」できるため、タイミングや司会者とのアイコンタクトなどに気配りしなくていい。

パソコンの画面越しのコミュニケーションは他の参加者からの直接の視線がなく、会議の張りつめた雰囲気も薄い。在宅勤務なら、よりリラックスして上役に対しても率直な意見が述べやすくなる。

組織コンサルタントの堀公俊さんは「オンライン会議の教科書」の著書もある

オンライン会議には、発言しない出席者の意見をすくい取るツールもある。

エン・ジャパン人材活躍支援事業部シニアコンサルタントの勝又康仁さんは「参加人数が多い研修や初対面同士が多い会議では匿名投票の機能を使う」という。意思表示のハードルを下げて「議論が活発になるよう促している」。

匿名投票の機能はオンライン会議システム「ズーム」などに付いている。権限のある上役や声の大きい人の意見に対して、仮に水面下で異論があれば匿名投票で浮かび上がるはずだ。

「グーグルフォーム」「Slido（スライド）」といった自由回答方式のアンケート機能を併用してもいい。これらはリアル会議でも使えるツールだが、オンラインではアンケートの回答フォームを即座に画面で共有できるメリットがある。

堀さんは「話が脱線しにくいのもオンライン会議の特長のひとつ」と語る。結論を出さなければならない案件で、本筋と関係のない余計なやり取りが発生しにくいオンラインは有利だ。「提案やアイデアは事前に共有し、会議ではその可否だけを話し合う」といった対策を講じれば会議時間をさらに短縮できる。

勝又さんは「記録性はオンラインのほうが勝っている」と分析する。グーグルの音声文字変換アプリはマイクの音声を自動で文字に起こすため、記録係は不要。全員が議論に集中できる。文字はリアルタイムでスマートフォンやタブレットに表示され、保存しておけば議事録にもなる。

エン・ジャパンはオンライン会議ツールを活用し、話しやすい空気をつくっている

こうした文字起こしや録画は都合で会議に参加できなかったメンバーへの伝達にも役立つ。リアル会議も録画などが不可能ではないが、機材のセッティングなど準備に手間がかかる。しかもオンラインに比べて参加者に「記録されている」という意識が働きやすい。

一方、人間関係の構築が主目的の場合はリアル会議が適している。発言者に全員そろって耳を傾けるだけでなく、出席者同士が自然発生的に自由にコミュニケーションできるからだ。

組織の一体感を高める社内の表彰式や新年度の社長挨拶なども、オンラインでは場にふさわしい空気を醸成しにくい。上意下達の業務命令なども「わざわざリアルで集めて指示した」という重みを付ければ浸透しやすい。オンラインかリアルかの見極めは組織運営の要諦のひとつといえそうだ。

（山口和輝）

誠意伝えるならリアル

オンラインとリアルを使い分けて仕事上のコミュニケーションを円滑にするには、どんな心構えが必要か。情報伝達の方法が人間心理に与える影響に詳しい上智大学経済学部の杉谷陽子教授に聞いた。

上智大学経済学部の杉谷陽子教授

――オンライン会議による社内コミュニケーションが広がっています。

「当初は業務に支障があるとの意見が多かったが、会議の取捨選択や会議時間の短縮につながり、やり取りがスムーズになったという話も出てきている。ただし、初対面からオンラインではうまくいかないケースも多い。参加者の人間関係や会議内容で使い分ける必要がある」

――オンライン会議のメリットは何ですか。

「複雑な情報を主観を入れずに伝えるのに向いている。人間の脳の認知には容量に制約があり、対面では相手の雰囲気や服装などの情報が多く、気が散ってしまうことがある。目的が明確に決まっているときほどオンラインが有効だ。一方、あまり話したことがない相手に何か依頼する場合などはリアルのほうが誠意が伝わり、トラブルも起きにくくなるだろう」

――初対面は対面のリアル会議のほうがいいですか。

「私が昨年末に実施したアンケート調査では、人間関係が出来あがっていない段階では対面で話すことが重要という意見が多かった。新人社員に対する教育など、相手のパーソナリティーを理解する必要がある場面ではリアルのほうが優位性が高いだろう」

「オンラインでも表情や身ぶり手ぶりは見えるが、コミュニケーションの『非言語的』な手がかりは対面のほうがずっと多い。その場が会議室なのか居酒屋なのかで同じ言葉でも意味が変わってくる」

――オンラインがいいかリアルがいいかを見極めるポイントは何ですか。

「仕事のチームの会議なら、ひとつはメンバーの関係性だ。新しいメンバー構成で働き始めるときは、リアルで信頼関係を築きたい。感情的な部分への配慮を大切にしつつ、オンラインやメールを効率的に使っていくといい」

「会議目的が指示の伝達か、議論や調整かによっても変わってくる。交渉したり、意見を出し合ったりするときは対面のほうが感情的なトラブルが起こりにくい。若い人はオンラインのほうが心理的プレッシャーなく発言できる面がある」

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雇用保険料引き上げ、22年度にも　雇調金増大で財源不足
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA216MN0R20C21A7000000/

　※　『雇用保険は仕事を失った人が生活に困らないようにする失業者など向けと、雇用安定・能力開発の2つの事業に大別される。企業などからの保険料収入を財源にし、好景気の際の積立金も使って給付する仕組みだ。

ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。』

　まあ、そうやって、人々が「首になって、生活が困窮する」のを、防止したわけだ…。
※　『ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。

財源が不足し国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。この積立金はコロナ前の19年度に約4兆5千億円あったが21年度に約1700億円に減る見通しだ』

　と言うことで、本来の制度だけでは足りず、『国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。』と言うことだ…。
　前にも語ったが、「一般会計」で「国の予算を使う」と言うことは、「他者の拠出した税金」をも使うということだ…。
　世の中、「他人に雇用されている人」ばかりじゃない…。自分で事業やっている人、農林水産業やっている人なんかが、あまたいる…。そういう人々と、「他人に雇用されている人」の利害は、鋭く対立する…。

　※　『企業が負担する雇用安定・能力開発の料率は現在は賃金総額の0.3%。本来の0.35%を目安に上げる。』
　と言うことで、「厚生年金」の制度もそうだが、「雇用されている人」が絡む場合、「雇用している人≒企業（株式会社なんかの法人）」の場合が多いので、「費用」は被用者と企業で折半…、という制度設計にしていることが多い…。
　なので、企業側の「料率を引き上げる」と、それだけ企業の「利益は減る」から、「研究開発費」や、「設備投資」「経営陣に支払う報酬」「株主への配当」なんかも、それだけ「減額」への圧力となる…。
　ここでも、利害が鋭く対立する…。

　※　『失業者向け事業の料率は労使折半で本来1.2%だが、現在は0.6%にしている。保険料収入は0.1%の引き上げで年2千億円増え、1.2%の場合の労使の負担は1兆円規模で増す。月収30万円の人だと保険料は900円から1800円に増える計算になる。』
　「失業者向け事業」とは、「失業中の人」に対して、「パソコン使えるように、セミナーやったり、講習に参加させたりする」と言った類いの事業のことだろう…。
　そういう「事業」も、「労使折半」で「財源を積み立てておいて」、実施してたわけだ…。

　※　『雇用保険の対象にならないフリーランスの働き手の経済危機時の対応をどうするかなど、日本社会で働き方が変わる中、雇用のセーフティーネットを巡る課題は多い。

財源を巡っても、雇用安定・能力開発の財源は企業のみが負担しており、経団連などは国の一般会計の負担拡充を求めてきた。英国やドイツは失業給付を労使の保険料収入でまかなう。欧州では雇用支援の多くを国費で支える国もある。

日本政府も国費投入などで21年度は雇調金で約1兆2千億円分を確保するが、4月からの約4カ月で支給額は8千億円を超えた。この規模の支出が続くと21年度末までの財源が足りず、緊急措置として一般会計からの追加投入を視野に入れる。』
　と言うことで、日本の「雇用構造」自体が、「正社員」中心の安定的・固定的なものから、流動化・複線化しつつある状況で、どういう「制度設計」にしていくのか、課題は山積…、ということだ…。

　この問題は、「どうやって、そういう流動的な・複線的な収入を、（国側が）捕捉して行くのか」という問題でもある…。

　マイナンバー、マイナカードなんてものも、そういう問題に繋がってくる…。

『厚生労働省は雇用保険の保険料率を引き上げる検討に入る。新型コロナウイルス感染拡大で雇用調整助成金の給付が増え、財源が逼迫しているためだ。国費投入のほか、企業や働く人の負担も増える。フリーランスの働き手の拡大など、働き方が多様化する中で財源の確保策とともに、雇用の安全網をどういう中身にしていくかも課題となっている。

雇用保険は仕事を失った人が生活に困らないようにする失業者など向けと、雇用安定・能力開発の2つの事業に大別される。企業などからの保険料収入を財源にし、好景気の際の積立金も使って給付する仕組みだ。

ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。

財源が不足し国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。この積立金はコロナ前の19年度に約4兆5千億円あったが21年度に約1700億円に減る見通しだ。

積立金に余裕があったため16年度以降、保険料率を下げているが、健全化に向けて22年度にも引き上げる。企業が負担する雇用安定・能力開発の料率は現在は賃金総額の0.3%。本来の0.35%を目安に上げる。ワクチン接種でコロナが落ち着けば年間給付を賄える可能性があるという。

失業者向け事業の料率は労使折半で本来1.2%だが、現在は0.6%にしている。保険料収入は0.1%の引き上げで年2千億円増え、1.2%の場合の労使の負担は1兆円規模で増す。月収30万円の人だと保険料は900円から1800円に増える計算になる。

上げ幅は給付の対象者数や経済状況を勘案して決める。負担増になるだけに雇用保険全体の役割の見直しも課題となる。

コロナ下で雇調金は雇用維持に一定の効果が出ているが、休業手当を補う内容のため、人手があまる業界に働き手がとどまりかねない。長引けば労働市場の調整機能がゆがむ面もある。人手が必要な成長分野への移動が起きるよう学び直しの機会を増やす必要がある。
雇用保険の対象にならないフリーランスの働き手の経済危機時の対応をどうするかなど、日本社会で働き方が変わる中、雇用のセーフティーネットを巡る課題は多い。

財源を巡っても、雇用安定・能力開発の財源は企業のみが負担しており、経団連などは国の一般会計の負担拡充を求めてきた。英国やドイツは失業給付を労使の保険料収入でまかなう。欧州では雇用支援の多くを国費で支える国もある。

日本政府も国費投入などで21年度は雇調金で約1兆2千億円分を確保するが、4月からの約4カ月で支給額は8千億円を超えた。この規模の支出が続くと21年度末までの財源が足りず、緊急措置として一般会計からの追加投入を視野に入れる。

料率見直しは労使代表者と有識者らでつくる労働政策審議会（厚労相の諮問機関）で秋にも具体的な議論に着手する。22年の通常国会にも雇用保険法改正案を提出する。

【関連記事】
・雇用調整助成金とは　コロナ下、支給決定4兆円超
・雇調金支出4兆円超える　21年度は4カ月分で8000億円
・雇調金特例、年末まで延長　最低賃金上げで企業負担軽減　』

コロナ禍で学ばなくなった　テレワークの意外な副作用
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1373K0T10C21A7000000/

　※　別に「コロナ禍」のせいでは、無いだろう…。

　※　「学問する」「学ぶ」ということの本質は、「独学」だと思っている…。

　※　そういうことを「実現できる能力」が無いことが、「露わになった」だけの話しだろう…。

　※　未だに、「対面で」「他人に、分からないことを「どうすればいいですか」とすぐ質問すること」が学びの重要な要素だと考えていることの方が、驚きだ…。

　※　世の中に、知りたいことが何でも書いてある「虎の巻」「教科書」、なんてものは無い…。

　※　分からないことを「質問すれば」、親切に教えてくれる「賢者」、なんてものは存在しない…。

　※　「分からないこと」「知りたいこと」は、自分で一つ一つ、コツコツ調べて、「この世の真実」に一歩づつ近づいて行くんだ…。

『新型コロナウイルスの感染拡大によりテレワークは広がったが、日本人の学ぶ時間は減っている――。こんな実態が7月5日、明らかになった。リクルートワークス研究所が2016年1月から毎年実施する「全国就業実態パネル調査（JPSED）」で分かった。

同研究所は同調査で全国15歳以上の男女約5万人を対象に、調査前年1年間の個人の就業状態や所得、仕事の状態などについて、同一の個人を追跡調査している。加えて、同研究所同調査を基に「Works Index」という加工統計を作成している。

Works Indexは「就業の安定」「生計の自立」「ワークライフバランス」「学習・訓練」「ディーセントワーク」の5項目で数値を算出し、合成したものだ。ディーセントワークとは仕事量や負荷が適切で、差別やハラスメントのない職場であるといった健全性が保たれていることを意味する。
働き方、総合的には前進したが…

17年1月のJPSEDに基づく「Works Index 2016」から21年1月のJPSEDに基づく「Works Index 2020」まで、5年間の変遷をたどると「『学習・訓練』を除く4つの指標で水準が上昇し、総合的にみると、日本の労働者の働き方は前進したといえる」（リクルートワークス研究所の孫亜文研究員・アナリスト）。

背景について孫研究員は「新型コロナ感染拡大以外にも、政府や企業が働き方改革に本格的に取り組んできたことや、セクハラ撲滅を掲げる＃MeToo運動などの影響が大きい」と分析する。
「学習・訓練」は2年連続で上昇していたが、2020年に低下した（出所:リクルートワークス研究所）

「学習・訓練」は17年に31.3ポイントだったが、18年に32.5ポイント、19年に33.1ポイントと2年連続で上昇した。しかし20年には17年水準を下回る31.0ポイントまで下がった。

20年は、働き方改革により労働時間の短縮や休暇取得の増加が進んでいたことに加え、新型コロナ感染拡大により一部業種で休業や短時間勤務が求められて労働時間はさらに短くなった。

JPSEDではコロナ禍でテレワークが幅広い業種や職種で進んだことも明らかになっており、通勤にかけていた時間が浮いた人も少なくない。にもかかわらず、学習・訓練が20年に低下したのはなぜか。

学習・訓練の指標を細かく分析すると、20年はOJT（職場内訓練）の機会が19年と比べて1.9ポイント低下していた。OJTの種類には「（上司による）計画的な指導」「必要に応じた指導」など複数あるが、その中でも「（上司や先輩などから指導を受けてはいないが、他の人の仕事ぶりを）観察する（ことで新しい知識や技術を身に付ける）」の減り方が最も大きかった。
20年はOJTの中でも「他の人の仕事ぶりを観察する」が減った（出所:リクルートワークス研究所）

また調査ではコロナ禍で対面研修が延期されたり中止になったりしたためでOff-JT（職場外訓練）の機会も大きく減ったことが分かった。

コロナ禍にテレワークが広がり、オフィスへの出勤が制限されたことで、OJTの在り方は変化した。学ぶ側は周りにいる人を観察したり、分からないことを「どうすればいいですか」とすぐ質問して学んだりすることが難しくなり、教える側も相手の表情などを見て内容やレベルを調整しながら指導することがしにくくなった。

新たなOJTをどう進めればいいのか。孫研究員は「今後は上司が仕事の進捗などについてより積極的に部下に尋ね、相談しやすい環境をつくることが求められる。テレワークによって企業が提供する学びの在り方だけではなく、マネジメントの在り方も変わる」とする。

「自ら学んでいる」も減少

学習・訓練の指標のうち「自ら学んでいる（自己啓発）」も19年の27.0ポイントから20年には26.1ポイントまで減った。この背景として、孫研究員は2つの回答の関連性に注目しているという。具体的には、「仕事の難易度が下がった」という回答が増えていることと、「単調ではなく、様々な仕事を担当した」が減っていることとの関連性だ。
20年は「仕事の難易度が下がった」という回答が増え、「単調ではなく様々な仕事を担当した」という回答が減った（出所:リクルートワークス研究所）

この2つの回答からは、テレワークに移行しても従来と同じように業務を進める必要があったため、通常よりも業務の幅を狭めるケースが多かった可能性があるという。

オフィスに出勤しないために雑談や偶発的な出会いが減り、新しいアイデアや新しいプロジェクトなどが生まれにくくなっていることも、仕事が単調になっていると感じる人が増えた一因に考えられる。

18年にリクルートワークス研究所が実施した調査分析によると、自己学習をする労働者は全体の33.1%。7割程度の人が仕事のために自分の意志で学んでおらず、学ばない人の半数は「学ばないことに理由はない」という結果だった。

さらに同調査では、時間ができたからといって学ぶようになるわけではないことや、自発的に学ぶようになるには企業が学ぶ機会を提供するとともに、個人にとって難易度の高い仕事を担当させることが欠かせないことも分かった。

社会全体の人的資本を高めるためには、個人の自発的な学びを定着させる仕掛けが欠かせない。そのためには「企業は難易度の高い仕事を提供し、学ぶ意欲をかきたてることが必要。加えて、学んだことを役立てられる場を設けて評価し、継続的に学ぶ意識や習慣を身に付けてもらうことが大切だ」と孫研究員は語る。

テレワークが新常態となりつつある今、学びに関するこうした課題を克服し、学びを継続するための新たな仕組みづくりが求められる。

（日経クロステック/日経コンピュータ　外薗祐理子）

［日経クロステック2021年7月12日付の記事を再構成］

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※掲載される投稿は投稿者個人の見解であり、日本経済新聞社の見解ではありません。

村上臣のアバター
村上臣
リンクトイン日本代表
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分析・考察

テレワークの副作用として、業務の幅を狭めるケースが多かったこと、仕事が単調になっていること、そしてOJTの機会が減っていることなどから学びの機会が減ったというのは興味深いです。難易度の高い仕事にチャレンジすることが学ぶ意欲をかきたてることに繋がるとのことですが、テレワークでどう実現するかはまだまだ課題がありそうです。
一方でe-learningによる自主的な学習は増加しています。LinkedInの提供するLinkedInラーニングの利用は、コロナ前後の比較で3倍弱の視聴時間となっており、テレワークで空いた時間を有効活用している様がデータでも見て取れます。
2021年7月27日 11:43

武田佳奈のアバター
武田佳奈
野村総合研究所未来創発センター　上級コンサルタント
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別の視点

記事にあるリクルートワークス研究所の調査で分かったという「時間ができたからといって学ぶようになるわけではない」という結果に注目したい。以前、週休3日制の記事に対し、週休3日制導入目的の一つとして学び直しによる人材力の底上げが挙げられているが、時間を付与するだけのインセンティブでは限界があるのではないかと指摘した。もともと能力向上意欲の高い人は現状でも研さんに取り組んでいる人が少なくなく、そこまでではないが関心はある人や関心がない人にも行動を起こさせられるかが課題になる。コロナを機とした働き方の変化が全てを解決するわけではないことも忘れてはいけないと思う。
2021年7月27日 15:10
細谷雄一のアバター
細谷雄一
慶應義塾大学法学部　教授
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分析・考察

こういった記事は有り難いです。なんとなく、そうなのかな、と思いながらも自分ではそれを調べたり確認する機会がないので、こちらの記事を読みあらためて、学習時間の低下という現実を直視しています。自分にもあてはまるかもしれません。やはり、以前から言われている、雑談などが仕事の効率を上げるという指摘が的確なことの証左かもしれません。「オフィスに出勤しないために雑談や偶発的な出会いが減り、新しいアイデアや新しいプロジェクトなどが生まれにくくなっていることも、仕事が単調になっていると感じる人が増えた一因に考えられる。」ポストコロナに向けての、重要な示唆が含まれているように感じました。
2021年7月27日 12:32

大湾秀雄のアバター
大湾秀雄
早稲田大学　教授
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ひとこと解説

これまでは、新入社員の教育訓練機会が減っていることが長期的にこの年次の稼得能力にどのような影響を与えるかという点に関心を持っていましたが、より広い年次でOffJTのみならず自己研鑽も減っているというのは、深刻な問題であると捉えるべきです。２つの問題があります。まず、在宅勤務でより権限移譲を進め自律的な働き方を広げる必要があるにも拘わらず、それが進んでいないという点です。２つ目に、自律的なキャリア形成機会を与え、本人が自律的に必要な知識や技能を身につけることが求められてきているのに、そのサポートや意識改革が進んでいないという点です。現状の会社主導の人材育成の行き詰まりを示すデータだと思います。
2021年7月27日 11:59

鈴木一人のアバター
鈴木一人
東京大学　公共政策大学院 教授
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分析・考察

なかなか興味深い統計資料。人が学ぶという過程に人との接触や対話があり、それはオンラインではなかなか実現しないものというのがここからも明らかになる。大学が対面授業なしに教育をきちんと続けられるかという問いにもつながる問題。
2021年7月27日 10:58

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