金融、IT競争力が左右 みずほ障害で浮き彫り エンジニア比率は米30%、日本4%

https://www.nikkei.com/article/DGXZQODF051E60V00C21A4000000/

『みずほフィナンシャルグループの一連のシステム障害は、日本の金融機関に共通する課題を浮き彫りにした。システムの維持更新に追われ、中長期的な競争力を左右するIT運用の高度化や新たな事業モデル構築につながる投資は欧米金融機関に比べて手薄になっている。

坂井社長は5日の会見で基幹システムの運用について、最適な人員配置に課題があったことを認めた。2019年に稼働した基幹システムが軌道に乗るなかで、肝心の運用に緩みが出ていた構図が浮かぶ…

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2019年に稼働した基幹システムが軌道に乗るなかで、肝心の運用に緩みが出ていた構図が浮かぶ。

みずほは02年と11年に大規模なシステム障害を起こした反省を踏まえ、合併前の旧行の継ぎはぎだったシステムを一本化し、全面的に刷新する方針を12年3月に決めた。14年4月の時点で3100億円だった「MINORI」(ミノリ)の開発費は4500億円まで膨らみ、数度の延期を重ねて19年7月までに全面稼働した。

5日の会見で坂井氏は「一連の障害に直接的な因果関係は判明していない」と強調したが、運用が安定するなかでシステムの制御を担う専門の人材を減らしてきたことが明らかになった。

金融庁へ提出した報告書でも「制御系の知識や経験を有する人材」や「(システムの構築を担った)ベンダーの常駐サポート」が減っていた点を認めている。坂井社長は5日の会見で「横断的なチェックがおろそかになっていた面もある」と話した。

銀行の日常業務を支えるシステムは競争力そのものを左右する。戦略的な活用は国内銀行に共通した課題でもある。

金融庁によると、米国の大手行は全従業員に占めるITエンジニアの割合が約30%なのに対し、日本では4%弱にとどまる。たとえば米JPモルガン・チェースはビッグデータの専門家を含めて5万人のエンジニアを抱え、IT投資に年100億ドル(約1兆1000億円)規模の資金を投じている。

米国の銀行ではIT予算の約6割を既存のサービスを改良する目的で投じるのに対し、国内銀行では既存の金融サービスを維持する目的の投資が7割を占めるとの調査もある。

米の金融機関は新しい金融技術を持つベンチャー企業との連携もオープンな形で進めてきた。米国では「スーパー地銀」と呼ばれる大手行に次ぐ位置の銀行も、オンラインの住宅融資やセキュリティー関連など、相次ぎフィンテック企業に投資をしている。

半面、国内銀行は再編後のシステム統合に多額の費用を投じてきた。システム統合後も膨大な維持費がかかり、戦略的な分野に資金を投じる余地は乏しいとの指摘もある。

経済産業省はITシステムに関するリポートで、日本企業がデータ活用などによる事業モデルの変革を遂げられなければ、年間最大12兆円の経済損失が生じる「2025年の崖」を警鐘した。

リポートでは、日本企業がシステムの維持更新の費用負担が高いことや、保守運用の担い手不在を懸念している。みずほのような課題は日本企業全体に横たわっており、警鐘が現実のものとなる可能性は小さくない。

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多様な観点からニュースを考える

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山崎俊彦
東京大学 大学院情報理工学系研究科 准教授
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貴重な体験談

「IT競争力が左右」するのは金融業界に限ったことではありません。よくある笑い話に、「うちの会社はIT障害が何も起きない。IT部門には無駄に給料を払っているだけだ。くびに/縮小/解散しよう。」と決断したところ障害が起こりまくってしまって「君等がちゃんとやってくれていたお陰だったのか・・・」ということが分かったいうものがあります。「ごん狐」のような世界。

2021年4月6日 7:56

Oneみずほの落とし穴 システム障害、真の教訓は

Oneみずほの落とし穴 システム障害、真の教訓は
本社コメンテーター 上杉素直
https://www.nikkei.com/article/DGXZQODK010VS0R00C21A4000000/

『既視感に襲われた。みずほ銀行が2月末からの2週間で4度のシステム障害を起こした。そのドタバタを見ていて思い出したのは、2002年と11年の大規模なシステム障害よりもむしろ、13年に明るみに出た反社会的勢力への融資にまつわる不祥事だ。
反社会的勢力への融資の存在は当時の経営トップまで報告されていたにもかかわらず、「報告はなかった」と間違った説明をした。世間の視線が一気に厳しくなったきっかけは、そんな…

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世間の視線が一気に厳しくなったきっかけは、そんな事後対応の失敗であり、組織としての危機管理の甘さだった。

今回、2月28日に起きた最初のシステム障害は、一部の定期預金を紙の通帳のないデジタル口座へ移す作業が引き金になった。ふに落ちないのは翌3月1日におわびの記者会見に臨んだ幹部たちがデジタル口座という言葉にまったく触れなかった点だ。

素早く正確で丁寧な情報開示は不祥事対応のイロハのイ。翌日になっても状況をつかめずにいたなら問題だし、知っていて説明しなかったのだとしたらより深刻だ。こんな姿を目にすると、過去の失敗からいったいなにを学んだのかとがっかりする。

親会社のみずほフィナンシャルグループは第三者委員会を設けて原因を探り、金融庁は立ち入り検査で実態を洗い出すそうだ。一連のシステム障害をもたらしたプログラムの欠点や運用の課題は遠からずはっきりするだろう。それはそれで改めるしかない。

だが、今回のドタバタで浮かび上がった一番重要なポイントは、いざトラブルが生じたとき適切に対処できない組織の弱さやガバナンスの不具合にちがいない。発火点はシステム障害だったが、燃え上がらせてしまった原因は顧客をはじめとする関係者への対応のまずさ、感度の鈍さだ。

では、組織の風通しを悪くする問題の根はどこにあるのか。要因はさまざまに絡み合うが、新しいみずほを形づくる土台として16年にスタートしたカンパニー制という陣立てに目を向けたい。顧客のニーズをつかむ商品やサービスをグループ一体となって提供する「One(ワン)みずほ」戦略の要となる仕掛けだ。

カンパニー制のそもそもの理念に反対する人はいないだろう。5つのカンパニーは個人や企業など顧客の属性ごとに分かれ、銀行、証券会社、信託銀行の各組織に横串を通す形で存在する。それぞれのカンパニー長は収益責任を負い、あたかも会社のトップような指揮命令の権限をもつ。

もっとも、新しい試みが良いことばかりもたらす保証はなく、落とし穴がどこかに潜んでいると考えたほうがいい。カンパニー制を強力に進めるほど、副作用だって大きくなる。負の側面が今回の不祥事で垣間見えたのではないかという問いかけだ。

よくよく注意しないとカンパニー制が生み出してしまう負の側面を2つ挙げたい。いずれも「カンケツ」が失われる現象だ。

まずは簡潔。銀行や証券という既存の組織の縦ラインに、カンパニーという横の軸が重なり合う。どれだけ縦と横の役割分担をうたっても、業務をとりまくややこしさや複雑さは明らかだ。

そして完結。かつてに比べて銀行は独立した組織として尊重されなくなった。頭取は銀行にまつわるすべての事柄を決める最終権限があるかといえば、そうでない。その裏返しとして、責任の所在もあいまいになりやすい。

半期に一度の部店長会議は以前は頭取が自分の思いを伝える舞台だった。しかし最近は持ち株会社のカンパニー長たちへと主役の座が移ったらしい。頭取人事よりカンパニー長人事のほうがグループにとって大事になった、と受け止める幹部は少なくない。

やや乱暴なたとえを示そう。安倍前政権は官邸主導を強めるため、省庁の幹部人事を掌握し、波長の合う役人を首相の周りに登用した。結果として政策の実行部隊であり専門家集団である役所の一部にしらけたムードが広がり、士気は下がったといわれる。

同じ構図で持ち株会社を官邸に、銀行を省庁に見立てたらどうだろう。一歩間違えば銀行の現場に近年の霞が関のような空気が忍びこまないか。最近、みずほの人たちと話していると、そんな心配が頭をよぎることがある。

もちろん、だからといってカンパニー制や持ち株会社主導のグループ運営をやめればよいという話にはならない。グローバルに戦っていくには銀行と証券の連動は必須の条件だ。要は、いかにバランスをとりながら、効果的に組織を回していくかという鉄則におのずと行き着くだろう。

どうすればよいか、答えはとっくにわかっている。「都合の悪い話であっても持ち株と銀行、証券の関係者が互いに腹落ちするまで意見を言い合おう」。カンパニー制を始めたころ、当時の経営陣の1人はそう話して回った。

縦に横にと組織を張り巡らせるだけでなく、コミュニケーションも縦横斜めに繰り返す。上意下達に偏らず、現場の息づかいをきちんと共有できなければ組織を的確に動かせるわけがない。みずほに限らず、業容を広げようと陣立てを見直すすべての銀行、あらゆる企業に当てはまる。

今度は見て見ぬふりをせず、組織のカルチャーにまで踏み込んでもらいたい。不祥事から学べるかどうかの分岐点にいる。

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上杉 素直

金融ビジネスや金融政策、税制・財政をはじめとする経済政策、社会保障の現場を取材してきた。2010年からのロンドン駐在では欧州債務危機に揺れる政治や行政、人々の暮らしをのぞいた。編集委員を経て18年から現職。

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みずほ障害「組織スキルが低下」 金融庁に報告書危機管理官を設置へ

https://www.nikkei.com/article/DGXZQODF316CT0R30C21A3000000/

『2月末から相次いだシステム障害を受け、みずほ銀行が31日に金融庁へ提出した報告書の概要が分かった。全国にある7割強のATMが一時動かなくなった2月28日のトラブルを念頭に「組織的なスキルが低下するとともに、横断的な統制が機能しなかった」と明記。障害時の迅速な対応に備える危機管理の担当者を設置することも盛り込んだ。

報告書では約2週間で4件起きた障害について「社会に広く不安を与え、極めて重く受け止め…

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報告書では約2週間で4件起きた障害について「社会に広く不安を与え、極めて重く受け止めている」と陳謝。「4つの事案に因果関係は確認されず、一つの障害がほかの事象を連鎖的に引き起こしたものではない」と結論づけた。2019年までに移行した新しい基幹システムについては「障害に対応する機能は想定通りに作動した」とし、システム自体に大きな問題はないとの認識を示した。

発端となった2月末の障害は、全体の73%にあたる4318台のATMが一時動かなくなるなど利用者に不信感を与えた。現金を引き出そうとした利用者のキャッシュカードや預金通帳を取り込んだ件数は5244件にのぼる。

引き金となったのは、1年以上にわたって記帳されていない定期預金の口座をデジタルに移す作業だった。データの処理量が事前に準備した容量を超えてパンクし、作業を復元する「自動取り消し処理」もできなくなる二重エラーが発生。ATMの取引をつかさどる区画に波及し、カードを取り込む事象につながった。

一般的にカードが吸い込まれると、利用者は備え付けの電話でオペレーターに問い合わせる。不正利用がないと確認できれば遠隔からの操作などを通じ、利用者にカードを返却する取り決めだ。

ところが障害の起きた28日は日曜日で、朝9時の時点でオペレーターは15人弱にとどまっていた。問い合わせが急増した午前10時以降に電話で応対できなかった割合は90%台で高止まりし、利用者をATMコーナーで長時間待たせる結果につながった。

緊急時の連携にも課題を残した。ATMが広範囲で止まっていると担当部へ情報が上がったのは午後1時過ぎ。幹部が全拠点に出勤を指示したのは午後2時半ごろだったが、休日でメールを閲覧できる端末を携行していない管理職が多かった。本部が顧客への対応で明確な指示を出したのも午後5時半と後手に回った。

こうした対応について「全体像を組織として早期に把握するに至らなかった」と指摘。「役員への報告が断片的な情報にとどまり、適切なタイミングで指示ができなかった」と振り返っている。

システムの運用面では「全体を俯瞰(ふかん)した確認が不十分だった」と総括した。新しい勘定系システムが安定的に稼働し、制御を手掛ける担当者も減少。システムを構築したベンダーからなる組織は解散していた。「制御などに関する組織的なスキルやノウハウが低下するとともに、横断的なチェックや統制が十分に機能しなくなっていた」という。

今後の対応策として、システムの改修にあたっては多層的に点検する態勢を整える。カードを取り込んだATMの仕様については、4月末から9月末にかけて順次見直すという。日常的に危機管理のノウハウを磨き、危機時の迅速な対応につなげる担当者も設置する。みずほはこうした方針を4月上旬をめどに開く記者会見で説明することにしている。

みずほはもっと危機感を 顧客離れはじわり進む

みずほはもっと危機感を 顧客離れはじわり進む
編集委員 前田昌孝
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGH0438S0U1A300C2000000/

『長年生きていれば、システムトラブルの1つや2つには出くわすこともある。筆者は格安航空会社の便に乗るときに、搭乗ゲートの改札機の故障に見舞われた。それでも無事、目的地にはたどり着いた。個々の社員が何をすべきかよく理解していたからだろう。みずほ銀行の行員は顧客に前代未聞の迷惑を掛けていたときに、何をしていたのだろうか。殿様商売の意識が抜け切れていないとは思いたくないが……。

10年ほど前の話だ。九州を…

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10年ほど前の話だ。九州を友人と旅行し、現地解散をした後に福岡発成田行きのジェットスター・ジャパンの便に1人で乗った。なぜかべた遅れだったが、運休はしないという。ところが、搭乗直前にゲートの機械が動かなくなった。通常は改札機にQRコードをかざしてゲートを通る。この日は係員が座席表を書いた紙を持ち、手作業で一人ひとりの搭乗券を確認して飛行機に案内した。

とにかく予約客は全員、乗ることは乗った。しかし、法規制なのか安全上の理由なのか知らないが、搭乗客数のカウントが始まった。搭乗ゲートの通過客数と一致しないと飛べないようだった。「エイブル、ベーカー、チャーリー、ドッグ……」。乗客を数える客室乗務員の声が今でも耳に残っている。座席のアルファベットを唱えるだけでは発音が似ていて混同する恐れがあるため、フォネティック(音声)コードで表現するのが、世界共通のルールらしい。

なかなか数が合わない。客室乗務員はそのたびに最前列まで戻って数え直すから、ぴったり合うまで小一時間かかった。成田空港に着陸したのは門限の深夜0時(当時)直前だった。東京都内に向かう電車もバスも最終が出てしまったから、空港の椅子で一夜を明かすことになった(もちろん補償はない)が、いずれにしても航空会社は「目的地まで乗客を運ぶ」という使命は果たした。

過去に2度の大規模システム障害を起こしたみずほ銀行には、危機下の行動を定めた事業継続計画(BCP)はないのだろうか。今回の一連のトラブルの初日は2月28日(日)だった。トラブルの報道のなかには「大安吉日の日曜日だったから、結婚式のご祝儀用のお金を引き出そうとした人もいたのではないか」というのんびりした論調もあったが、そんな生易しい問題ではない。

そもそも、ご祝儀ならば、古いお札が出てくるかもしれないATMでの一発勝負などに賭けないのではないか。何が問題かというと、クレジットカードの利用代金、マンションの管理費・修繕積立金、賃貸住宅の賃料などの引き落とし日は、取りっぱぐれないように、給料日後の27日ごろに設定してあることが多いのだ。

今年は2月27日が土曜日、28日が日曜日だから、引き落としは3月1日になる。ATMでの現金入金や、ATMやオンラインバンキングを使った振込入金は日曜日でも即時に反映するから、3月1日に引き落とされるお金は2月28日までに口座に入れればいい。この重要な日にカードを吸い込んだまま返さないなど、万死に値するような罪といえる。

なぜすぐに行員が現場に急行して、おわびと状況説明をしないのか。場合によっては、急きょ店舗を開け、小口現金の引き出しや、決済用の資金の入金に応じてもよかったのではないか。経営陣も中間管理職も社外取締役も思考停止に陥っていたのか。こんな銀行に金融システムの一翼を担わせるのは、ブレーキがない自動車を走らせるのと大差ない。

使命を忘れた企業が株式市場で評価されないのは、当然だ。みずほフィナンシャルグループの前身の3行の時価総額は、1989年末には合計で34兆2000億円もあった。現在はリーマン・ショック後のへこんだ局面から多少は戻ったとはいえ、4兆円程度だ。配当と株価の騰落とを合算した投資収益率を計算すると、2月末までの15年間でマイナス71.0%とメガバンク3行のなかで最も低い。

金融システムは1日24時間、週7日動いている。金融庁や日銀が日曜日に直ちに動いたのかどうかも疑問だ。トラブルの報告はいつ受けたのか。金融機関の対応をモニタリングしていたのか。他行の応援なども視野に動いていたのか。まさか週明けになってから報告を聞き、行政処分を考えるといった手ぬるい対応ではあるまい。

一連のいきさつは国会で細かく追及すべきだ。みずほ銀行の首脳陣はもちろん、氷見野良三金融庁長官も黒田東彦日銀総裁も参考人として招き、どう動いたのかをつまびらかにしてほしい。

顧客が離れていけば、銀行の行員も多少は危機感を覚えるだろうが、現状では地域銀行の顧客だった地方の親から都心に住む息子や娘への相続も多く、個人預金の残高が着実に増えている。決算説明資料によると、2005年3月末から20年12月末にかけての増加率は60.6%と、三菱UFJ銀行の51.9%や、国内銀行全体の52.2%(20年9月末まで。日銀調べ)を大きく上回っている。

サービスが差別化されているわけではないのに、手数料は高い。個人客向けのみずほ銀行の手数料は、スイスフラン建ての外貨預金をする場合を除き、メガバンク3行のなかで最も高い。ATMの利用手数料を時間帯によって2段階にするなど、超複雑でもある。20年3月からは会員制サービスのルールも大幅に変え、住宅ローンを借りる、投資信託を買うなど銀行に収益をもたらす取引をしない限り、預金残高をいくら積んでも、他行宛て振込手数料を無料にしなくなった。

従来は500万円以上の預金があれば、月数回は無料だった。その程度の預金者は山ほどいるかもしれないが、多くは長期に取引している顧客だろう。ロイヤルティー(忠誠心)を示すコア顧客をないがしろにして、どうやってビジネスを発展させることができるのか、筆者が最も理解できないところだ。

88年のことだったが、札幌市で地下鉄東豊線の豊水すすきの駅と栄町駅との間が開業したころに、北海道の金融事情を取材に行ったことがある。都市銀行の一角だった北海道拓殖銀行がプールや温泉を備えた大型レジャー施設「札幌テルメ」(現シャトレーゼガトーキングダムサッポロ)に多額の融資をして、羽振りがよかったころだ。

地方銀行である北海道銀行は東豊線の開業区間の各駅ごとに小さな支店を開設し、主に個人客相手の商売をしようとしていた。首都圏にも店舗網がある拓銀の経営陣はそれを鼻で笑い、「いまどき支店を設けて個人預金をコツコツ集めるなんて、たいして意味はないですよ。預金が必要ならば、市場から取ってくればいいんです」

拓銀は97年11月17日に経営破綻した。銀行口座を他行に移すのは面倒だから、ずさんな経営をしていても目に見えて顧客が減るなどということはないだろうが、いろいろなかたちでツケは回ってくるだろう。

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コロナ禍の5大システムトラブル、みずほ銀行だけではない「あきれた事情」

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00148/030400162/

 ※ 「木村岳史大先生」のご託宣だ…。

 ※ 非常に、本質的なところを抉って(えぐって)いると思われ、参考になる…。

 ※ ざっと一読しただけだが、「システム・トラブル」と言っているが、実は、問題は「システム」にあるのでは無い…。

 ※ 『そろそろ読者にも「木村が選ぶ5大システムトラブル」に共通する問題の本質が見えてきているのではないかと思う。そう、組織をまたぐ制度やルール、体制の欠如、丸めて言うと「仕組み」の欠如である。では、今回のみずほ銀行の「ATMにカードを吸い込まれた客を長時間放置」事件はどうか。もちろん同じことが言える。他と違い、みずほ銀行だけで「完結」するトラブルだったが、今回のような非常事態の際に誰がどう動くかという、部門をまたぐマニュアルに「バグ」があったのだ。やはり仕組みの不備である。

 冒頭でも書いた通り、休日にシステムトラブルが発生すればATMにカードを吸い込まれた大勢の客を長時間放置してしまうリスクがあると、容易に想定できたはずだ。にもかかわらず、ただちに各支店の担当者らが出向いて対応に当たったり、即座に緊急記者会見を開いたりして、カードなどを取り戻せない客を安心させる措置をとらなかった。その結果、客にとっても、みずほ銀行にとっても、今回のトラブルで考え得る最悪の結果を招いてしまったわけだ。』…。

 ※ ということで、問題の「根源」は、「システム」を包摂する、「仕組み」にある…。

 ※ オレの考えでは、世の中というものの「構造」は、「層構造」になっている…。ちょうど、マトリョーシカ(あるいは、玉ねぎ)みたいに、上部の層は、下部の層を”くるんで”(”包摂”して)いる構造になっている…。

 ※ だから、ここでの問題は、「システム」自体に存在するだけ…、という話しじゃ無い…。

 ※ オレの用語では、システムの「上部の層」、木村さんの用語では「仕組み」に存在している…。

 ※ 前に、「指揮官」というものの「資質」を、「その局面での、プライオリティの判断を、的確に下せる人材。」という観点から、語った…。

 ※ さらに、もう一つある…。それは、「事がらの”全体の層構造”を把握していて、そういう”層構造のプライオリティ”の判断を、的確に下せる人材。」というものだ…。

 ※ 『このように5大システムトラブルの問題の根っこは、システムに潜むプログラムのバグや不具合といった技術面にあるのではない。もちろん、バグや不具合が直接のきっかけとなって重大なトラブルが起こったわけだが、「きっかけ」はあくまでもきっかけにすぎない。そうではなく問題の根っこは、そのシステムを活用するビジネスやサービス全体の仕組みがきちんと設計・実装できていない点にある。

 サービス全体のきちんとした仕組みを検討せず、とりあえずつくってみたりするものだから、役に立たないどころか余計な仕事を増やすだけのシステムが出来上がるし、バグや不具合があっても放置されて重大な結果に立ち至る。そして、システムに障害など非常事態が発生した際に、サービスへの影響を極小化してリカバリーする手順やルールが、組織に「仕組みとして実装」されていないから、被害を無駄に大きくする。』…。

 ※ 『経営者など組織のトップも大いに問題がある。東証やみずほ銀行の記者会見で示されたように、経営者はシステムトラブルに対する自らの責任を自覚するようにはなっている。ただし、それは結果責任の自覚にすぎない。システムも含めたサービス全体の仕組み、ビジネス全体の仕組みや、何かあったときに被害を極小化してリカバリーする仕組みをつくるのはトップの責任だ、と心底理解している人はまだまだ少ない。トップにその自覚がないから「勝手にやっている現場の集合体」となり重大トラブルの火種を宿すのだ。』…。

 ※ しかし、現実の「指揮官」の姿は、こういうものが「現状」だ…。

 ※ 『 2020年度の5大システムトラブルは、そのことを如実に示したと言ってよい。極言暴論の熱心な読者ならよくご存じの通り、最近の極言暴論ではこの問題をいろいろな観点から取り上げてきた。まさに日本企業(そして公的機関)は「勝手にやっている現場の集合体」であり、全社的な仕組みをつくるのが苦手だ。特に複数の企業や公的機関にまたがる仕組みづくりとなると、お手上げ状態である。これはもう「日本の組織文化の病」とでも言うしかない。

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 ※ ということで、話しは「システム」だけ、「指揮官の資質」だけの問題じゃ、無くなってくる…。

 ※ 「日本型の組織」の特徴…、というものにも波及してくる…。

 ※ どこまで行っても、日本型の組織は、「勝手にやっている現場の集合体」で、「それぞれの階層での最適解」だけを追求するものになっている…、という話しになる…。

 ※ 「全体の層構造」の把握・認識ができていない限り、打つ手や策の立案は、「部分解」を探るものにしかならない…。

 ※ そこへ持って来て、「他人の領域については、口を出さない。」という文化・風土が、「部分解」の横行・暴走に、拍車をかけることになる…。

 『そう言えば最近、意味不明の重大トラブルが多すぎる。2020年度の新型コロナウイルス禍のさなかに発生した5つの重大トラブルをここに並べてみよう。いわば「木村が選ぶ2020年度の5大システムトラブル」である。

・新型コロナ禍対策の10万円「特別定額給付金」でオンライン申請が大混乱
・「ドコモ口座」を使った不正出金事件がゆうちょ銀行などで相次ぎ判明
・東京証券取引所のシステム障害で株式売買が終日停止
・接触確認アプリ「COCOA」の不具合を4カ月以上も放置
・みずほ銀行のシステム障害でATMにカードを吸い込まれた客を長時間放置

 こう並べてみると、読者の皆さんも改めてそのひどさにあきれるだろう。トラブルを引き起こしたのは官庁や金融機関、通信事業者といった面々で、いずれも他の企業以上にシステムトラブルやセキュリティー関連の事件事故を避けなければいけない立場にある。しかも、単なるシステム面だけの問題ではないので罪深い。あまりに愚か過ぎて、まさに意味不明である。』

 『そう言えばTwitterで、これら5大トラブルを列挙したうえで「日本のIT劣化を実感する1年だな」と締めてツイートしたら、フォロワーの人から「劣化」というのはおかしいと指摘を受けた。劣化というからには「以前は良かった」との前提が必要だが、日本のITは以前からペケだったのでは、との指摘だ。まさにその通りである。日本の政府や企業のIT利活用の駄目さ加減が、ここに来て一気に事件事故として表面化したと言ってよい。

 新型コロナ禍の対策として急きょシステムをつくらなければいけなくなったり、システムの運用面などに新たな制約が生じたりしたのかもしれないが、それはトラブルの言い訳にはならない。むしろ、開発の丸投げや保守運用体制の不備など、これまでいいかげんなことを続けてきたからこそ、新型コロナ禍という危機的状況で一気に惨事を招いたと言える。これら5大トラブルは、まさに新型コロナ禍のさなかにあぶり出された日本の惨状のショーケースなのである。』

『官のお笑いプロジェクト(失礼!)と言ってよい2つの炎上案件から振り返ってみよう。まずは、トラブル判明からあまり時がたっていない「『COCOA』の不具合を4カ月以上も放置」事件だ。新型コロナ感染の拡大防止策として導入したのに、Android版の不具合を4カ月以上にもわたって放置していたというから、これはもうあきれ果てるしかない。しかもその不具合は、陽性登録したアプリ利用者と接触しても検知・通知されないという重大な不具合である。

 原因として、官からITベンダーへ、そして下請けへの丸投げといった保守運用体制の問題などが指摘されている。もちろん、それもあるだろうが、COCOAが「とりあえずつくってみた」アプリにすぎない点も大きい。COCOAが本来の役割を果たすには、利用を促す制度面・体制面の仕組みが不可欠なはずなのにそれがない。陽性者との接触の通知が来ても保健所などですぐに検査できない状況が長く続いたというから、ひどいものだ。その程度の存在にすぎないCOCOAの不具合が放置されても、むべなるかなである。』

『とりあえずつくってみたという点では、「10万円『特別定額給付金』でオンライン申請が大混乱」事件を引き起こしたシステムも似たようなものだ。マイナンバー制度の個人向けサイト「マイナポータル」に専用フォームを設け、マイナンバーカード保有者が給付金をオンラインで申請できるようにしたまではよかったが、実際の業務を担う各自治体のシステムが間に合わない。専用フォームでは申請者の入力ミスをチェックできないという問題もあり、自治体の現場は大混乱に陥るという、トホホな事件だった。

関連記事:コロナ対策で政府のIT活用はコントなのか、透けて見える構造問題
 普通、自治体の担当者らと綿密に打ち合わせて要件を詰めてからシステムを構築し、業務がうまく回るように人的な体制面なども整えるでしょ。それを丸っきりやらずに、システムをとりあえずつくってみて、マイナンバーカードを持つ国民に「さあ使ってください」としたものだからたまらない。国民はオンラインで「電子申請」したはずだが、その裏で自治体の職員が手作業で処理するしかない事態に追い込まれた。まさに「システムの中に人がいた」状態である。』

『官のお笑い炎上案件のほうを先に見たが、企業が引き起こしたトラブルも似たようなものだ。違いと言えば、とてもじゃないが「お笑い」では済まない結果を招いたことぐらいか。中でも最も間抜けなのは「『ドコモ口座』を使った不正出金事件がゆうちょ銀行などで相次ぎ判明」事件である。NTTドコモの電子決済サービスである「ドコモ口座」を使った不正出金事件が相次いで分かり、その多くがゆうちょ銀行の口座からの不正出金だった。

 この事件では、決済サービス事業者側が厳密に本人確認をするか、銀行側がサービス連携の際に、口座や暗証番号などによる認証ではなく2要素認証を導入するかしていれば、被害の大半は防げたはずだ。ところが両者とも自らの対策を怠り、多数の不正利用を許してしまった。「相手のサービスのセキュリティーは万全のはず」との思い込みがあったのかもしれないが、連携するサービス全体でのセキュリティーを考慮しないのは、驚くべき思考停止である。

関連記事:ドコモとゆうちょ銀での不正利用は大事件、セキュリティー無視のお粗末な理由

 何が間抜けかって、人様のお金を扱うサービスを連携して提供するにもかかわらず、各企業の担当者が(時にはオンラインで)集まって、サービス全体の課題や問題点を検討した形跡がないことだ。当然「もしも」は想定されておらず、「もしも」に備える仕組みもルールも何もなかったわけだ。実は、同じことが「東証のシステム障害で株式売買が終日停止」事件にも言えるから、頭が痛いのだ。』

『東証のシステムトラブルでは、システムの再起動が可能であったにもかかわらず、取引開始時間前に受け付けていた注文の取り扱いを巡り「大きな混乱が予想される」として、終日の売買停止を選択せざるを得なかった。その結果、多くの投資家が丸1日、株式を売買する機会を奪われる結果となった。まさに重大なトラブルだが、記者会見で東証の経営陣の受け答えがあまりに「まとも」過ぎたため、私としたことが少し感動してしまうという「不覚」をとった。

関連記事:「富士通に損害賠償請求」発言から15年、東証のシステム障害会見に不覚を取った訳

 しかし、そのお粗末さは先ほどのドコモやゆうちょ銀行らと何ら変わりはない。早い段階でシステムを再起動できる状況にあったにもかかわらず、なぜ終日にわたりシステムを止めざるを得なくなったかというと、証券会社との間で明確なルールや手順を定めていなかったからだ。証券会社など市場参加者との間では、システムを相互に接続して密接に連携しているにもかかわらず、障害発生時における再起動の手順やルールを決めていなかったというから、たまげた話である。』

みずほATM障害、デジタル口座移行が一因 見積もり甘く

https://www.nikkei.com/article/DGXZQODF0474W0U1A300C2000000/

『みずほ銀行は4日、2月28日に起きたATMの障害は「デジタル口座」への移行に関する作業量の見積もりの甘さが要因のひとつだったと明らかにした。定期預金などで1年以上にわたって記帳がない複数の口座をまとめ、データを段階的に移し替える計画を立てていた。今回の障害を受けて移行の延期を検討する。

【関連記事】
みずほATM障害、危うい月末処理 必然の「パンク」

みずほは1月18日以降に口座を開設した顧客から、通帳1冊につき1100円(税込み)の発行手数料を取り始めた。既存の預金者でも通帳への記帳が1年以上なければデジタル口座へ自動で移るため、対象となる顧客データに関連する作業が生じた。

障害が原因でATMから出せなくなっていたキャッシュカードや預金通帳(全5244件)のうち、3日までに約9割を利用客のもとに返却したことも明らかにした。2日時点では約8割にとどまっていた。
多様な観点からニュースを考える

※掲載される投稿は投稿者個人の見解であり、日本経済新聞社の見解ではありません。

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村上臣
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分析・考察

大きな影響があったみずほATM障害の詳細が明らかになってきました。未だにわからないのが、バッチ処理の負荷により働いた自衛策がなぜATMでの通帳・キャッシュカードの飲み込みにつながったか、という点です。処理ができない場合は受け付けない、つまり読み込んですぐに排出する動作をするのが適切な処理だと思います。長年に渡るシステム統合を完了したみずほ銀行ですが、システム全体の整合性はとれているのか。利用者の不安を払拭する継続的な情報公開が求められます。

2021年3月5日 8:56』

〔みずほ銀行の歴史は、苦闘の歴史…。〕(その3)

 ※ 下記の記事は、「SE目線」で見た「みずほ銀行の統合プロジェクト」の実相だ…。

 ※ 非常に参考になるんで、キャプチャさせてもらった…。

みずほ銀行の統合プロジェクト終焉で人月バブル崩壊か?
2021年3月1日
https://ityarou.com/ithitokoto022/

〔みずほ銀行の歴史は、苦闘の歴史…。〕(その2)

CIOはどこにいる みずほ銀行システム統合における苦闘の19年とは【編集部オススメの書籍】
https://enterprisezine.jp/article/detail/13421

『「IT業界のサグラダファミリア」。そう揶揄されることもあった、みずほ銀行における「勘定系システム」の刷新と統合プロジェクト。2011年6月に開始されたプロジェクトは、2度に亘った延期の結果、2019年7月に完了しました。なぜ2度に亘る延期を行ったのか、そしてCIOを筆頭とした現場はどのようにプロジェクトを結実させたのか。みずほ銀行におけるシステム統合の19年を網羅した一冊を、今回は取り上げたいと思います。』

『苦闘の19年 新勘定系システム「MINORI」の開発
 今回紹介するのは、「みずほ銀行システム統合、苦闘の19年史」という一冊。巨額の予算が投入された史上最大のITプロジェクトとして、記憶に新しい方も多いのではないでしょうか。1980年代末から利用され続けていた勘定系システムは老朽化し、2002年4月と2011年3月に2度も大規模なシステム障害を起こしました。これを機会に2011年6月から本格的に開始された新勘定系システム「MINORI」の開発プロジェクトは、2度にわたる大幅なスケジュールの延期を決断しなければならないなど、苦難の連続でした。

CIOはどこにいる
 1992年12月22日、第一勧銀と富士銀、興銀の経営統合に伴って「みずほフィナンシャルグループ(みずほFG)」と改められ、同時に既存の情報システムの統合方針が明らかにされました。このとき、発表された構成メンバーにはCSOやCFO、CRO、CCOの名前はあるものの、CIOが記載されていませんでした。記者の「CIOは経営会議のメンバーではないのでしょうか」という質問に、当時の山本頭取は「ぬかりなくやる所存」と回答しています。

 「戦略的なIT活用」を掲げながらもCIOというポジションを設けておらず、本格的な勘定系システムの開発を経験したことのある担当役員は皆無だったのです。さらに、2002年4月までの間に三行の担当役員はすべて人事異動。体制面での大きな不備が統合当時から存在していました。

 そして、CIO不在のなかで2002年4月に最初の大規模システム障害を引き起こし、新システムへの刷新を試みるも2011年3月に2度目の大規模システム障害を引き起こして、金融庁から異例の業務改善命令が下されしまいます。

 では、なぜこのような最悪の事態を迎えたのか。本書では、そのさまざまな要因を解説するなかでCIOの責務についても言及しています。

 実はこのとき、みずほFGとみずほ銀行、みずほコーポレート銀行にはそれぞれ情報システム部門が存在し、CIOも会社ごとに別だったのです。つまり、システム障害が起きてもCIOをはじめとした情報システム部門同士で情報共有をすることができず、方針もバラバラの状態でした。

 これを反省し、2012年6月にみずほFGの安部グループCIOが、常務取締役に就任。さらに、みずほFGの取締役副社長とみずほ銀行の副頭取も兼務。1992年以来、取締役会のメンバーでなかったCIOが、ようやく経営トップに位置した立場でシステム刷新を推し進めることができるようになったのです。

 企業におけるCIOの重要性は、組織が大きくなるほど高まっていきます。本書では、「MINORI」の開発プロジェクトの成否に欠かせない存在として随所で描かれるため、CIOに対する認識を深める契機にもなることでしょう。

 このほかにも、情報システムは経年劣化しブラックボックス化してしまうことを、大規模システム障害とともに解説してあったり、システム部門以外との連携の重要性が説かれたりと、システムに関わるすべての方の知見が深まる内容となっています。

 みずほ銀行のシステム刷新の歴史は負の側面だけで描かれることも多いのですが、本書ではリアルな現場な声と細緻なレポートによって、第三者視点でしっかりと19年におよぶ歴史を紹介しています。

 CIOの活躍がますます期待される現在の日本において、本書は改めてCIOの役割とはなにかということを考えることができる一冊となっています。ぜひ、本書でCIOと情報システム部門の在り方を考えてみてはいかがでしょうか。』

〔みずほ銀行の歴史は、苦闘の歴史…。〕(その1)

みずほ銀行
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E9%8A%80%E8%A1%8C#:~:text=%E6%A0%AA%E5%BC%8F%E4%BC%9A%E7%A4%BE%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E9%8A%80%E8%A1%8C%20%EF%BC%88%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E3%81%8E%E3%82%93%E3%81%93%E3%81%86%E3%80%81%E7%95%A5:%20%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%20%E3%80%81%20%E8%8B%B1:%20Mizuho%20Bank,%20Ltd.;,%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%9D%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88%E9%8A%80%E8%A1%8C%20%E3%81%A8%E5%90%88%E4%BD%B5%E3%81%99%E3%82%8B%E3%81%93%E3%81%A8%E3%81%8C%E7%99%BA%E8%A1%A8%E3%81%95%E3%82%8C%E3%81%9F%20%E3%80%82%202013%E5%B9%B4%EF%BC%88%E5%B9%B3%E6%88%9025%E5%B9%B4%EF%BC%897%E6%9C%881%E6%97%A5%E3%80%81%E5%BE%93%E5%89%8D%E3%81%AE%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E9%8A%80%E8%A1%8C%E3%81%AF%EF%BC%88%E6%B3%95%E4%BA%BA%E6%A0%BC%E3%81%A8%E3%81%97%E3%81%A6%EF%BC%89%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%9D%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88%E9%8A%80%E8%A1%8C%EF%BC%88CBK%EF%BC%89%E3%81%AB%E5%90%B8%E5%8F%8E%E5%90%88%E4%BD%B5%E3%81%95%E3%82%8C%E3%81%9F%EF%BC%88%E6%B3%95%E4%BA%BA%E6%A0%BC%E3%81%A8%20SWIFT%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%89%20%E3%81%AA%E3%81%A9%E3%81%AFCBK%E5%81%B4%E3%80%81%20%E7%B5%B1%E4%B8%80%E9%87%91%E8%9E%8D%E6%A9%9F%E9%96%A2%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%89%20%E3%81%AA%E3%81%A9%E3%81%AF%E6%97%A7%E3%81%BF%E3%81%9A%E3%81%BB%E9%8A%80%E8%A1%8C%E5%81%B4%E3%82%92%E7%B6%99%E6%89%BF%EF%BC%89%E3%80%82

『設立の経緯
2002年(平成14年)、当時みずほホールディングス傘下であった第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行の分割・合併により、旧みずほ銀行(存続行は旧第一勧業銀行で、みずほ統合準備銀行を吸収合併)とみずほコーポレート銀行(存続行は旧富士銀で、旧興銀を吸収合併)が誕生した。第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行は、何れも20世紀の日本における超一流かつ最大級の銀行であった。

行名のみずほ(瑞穂)とは、「みずみずしい稲の穂」の意とされ、「瑞穂国」(葦原千五百秋瑞穂国)は、日本書紀に登場した日本の美称でもある。日本を代表する銀行を目指すとのことで、この商号とされた。』

・第一勧業銀行
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E7%AC%AC%E4%B8%80%E5%8B%A7%E6%A5%AD%E9%8A%80%E8%A1%8C

『歴史
合併
1971年、第一銀行(国内資金量順位6位)とかつての特殊銀行だった日本勧業銀行(同8位、勧銀)が合併し、総資産では富士銀行を抜いて国内第一位の都市銀行として誕生した。都市銀行同士の合併は第二次世界大戦後初であった。この合併には神戸銀行が加わる計画もあったが、同行は離脱、翌々年に太陽銀行と合併し太陽神戸銀行が発足する運びとなる。

第一・勧銀はこの合併について「第一の店舗は東京圏中心で、融資先には重化学工業が多い。一方、勧銀の店舗は地方部にも分散しており、融資先には中小製造業及び流通・運輸・小売業が多い。このため補完効果が高いうえ、互いに中位行でかつ非財閥系であり、対等合併が可能である」とその意義を説明した。特に第一側には財閥系銀行との合併にアレルギーを示す人間が多く(詳細は後述)、勧銀が非財閥系であることは合併相手の選定において極めて重要な要素だった。

大蔵省は、「規模の利益を生かし、経営基盤の強化を図り、さらに国民経済の要請に応えることは、金融効率の趣旨にかなうもの」とこれを評価し、後進のみずほ銀行はホームページにおいて「国民各層と広範なお取引を頂き、真に国民的、中立的な銀行をつくり上げてきました」とし、非財閥系かつ全ての都道府県庁所在地に支店を置いた合併行の特徴を評している。[2]』

・富士銀行
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%AF%8C%E5%A3%AB%E9%8A%80%E8%A1%8C#:~:text=%E6%A0%AA%E5%BC%8F%E4%BC%9A%E7%A4%BE%E5%AF%8C%E5%A3%AB%E9%8A%80%E8%A1%8C%20%EF%BC%88%E3%81%B5%E3%81%98%E3%81%8E%E3%82%93%E3%81%93%E3%81%86%E3%80%81%20%E8%8B%B1%E7%A7%B0%20%EF%BC%9A%20The%20Fuji%20Bank,%20Limited,%E5%AE%89%E7%94%B0%E8%B2%A1%E9%96%A5%20%E7%B3%BB%E3%81%AE%E5%AE%89%E7%94%B0%E9%8A%80%E8%A1%8C%E3%81%8C%E3%80%81%20%E8%B2%A1%E9%96%A5%E8%A7%A3%E4%BD%93%20%E7%AD%89%E3%82%92%E7%B5%8C%E3%81%A6%201948%E5%B9%B4%20%EF%BC%88%E6%98%AD%E5%92%8C23%E5%B9%B4%EF%BC%89%E3%81%AB%E5%95%86%E5%8F%B7%E5%A4%89%E6%9B%B4%E3%81%97%E3%81%9F%20%E9%83%BD%E5%B8%82%E9%8A%80%E8%A1%8C%20%E3%80%822

『歴史
戦前 – 安田銀行

旧富士銀行(安田銀行)横浜支店、1929年建築(横浜市認定歴史的建造物)

1864年、安田財閥の創始者・安田善次郎は江戸日本橋乗物町(現在の東京都中央区日本橋堀留町)に露天の乾物商兼両替商・安田屋を開業した。2年後の1866年には日本橋小舟町へ移り安田商店と改称。発足したばかりでまだ信用力のない明治新政府の不換紙幣や公債を率先して引き受け、その流通に積極的に協力。1870年に正金金札等価通用布告がなされると、これらを額面引き換えし更なる巨万の利益を得ることになる。

1876年、この強固な資本を基盤に川崎八右衛門と共に日本橋小舟町に第三国立銀行を開業。また1880年には、本体の安田商店を合本安田銀行に改組した。こうして資本金20万円、従業員31人、店鋪数3をもって銀行としての歴史が始まった。明治の日本にあって、安田銀行は鉄道・築港などの大規模公共事業に資金を提供し、政府や自治体からの信頼を厚くする。そして、当時の東京府東京市や大阪府大阪市の二府もその中に含まれ、その後の富士銀行の本金庫業務(指定金融機関)としての地位、「公金の安田」の名声を築いていくこととなる。

時代が大正に移ると、第一次世界大戦や関東大震災、それに続く不況によって社会情勢は不安定化。資金力・信用力が脆弱な中小の銀行は経営難に陥ったが、安田銀行はこれを援助し、時には吸収・合併を行い預金者の救済にあたった。こうして親密となった11行が1923年に大合同して新:安田銀行となる。資本金1億5000万円、預金5億4200万円、貸出金5億2100万円、店鋪数211、従業員数3,700人などいずれの分野においても国内首位となり、この座は1971年の第一勧業銀行誕生まで不動であった。

初代安田銀行末期の店舗網は栃木県から東北方向に伸びていた。

統合参加10行の概要
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この節の加筆が望まれています。

第三銀行
詳細は「第三国立銀行」を参照
同行は、大阪で国立銀行免許を安田が譲り受けて設立。安田系の大合同に参加したなかで、2番目の規模ではあったが、初代安田銀行との店舗の重複は東京(小舟町本店)と横浜の2店舗であり、その他は大阪、山陰地方などに店舗を有していた。

明治商業銀行
同行はもともと安田と加賀前田家によって設立。安田系銀行として安田、第三に次ぐ規模の銀行であった。本店は東京八重洲に置き東京府内を中心に群馬県数ヶ所と石川県金沢市、長野県松本市に計22店舗を有していた。

根室銀行
1898年に北海道根室町に柳田藤吉が設立(設立時より安田善次郎が顧問就任)した。翌年の増資に際し安田が引き受けることになった。道内(道央・道南を除く)各地に全19店舗を置いていた。営業店として現存するのは、みずほ銀行釧路支店、帯広支店(当時の支店建物は十勝信用組合本店として利用されている)。 なお、昭和中期に日本勧業銀行帯広支店の営業権を富士銀行が引き受けた。みずほ帯広支店は旧日本勧業銀行帯広支店の場所にある。

神奈川銀行
現在の横浜市神奈川区に本店を置き明治恐慌や大戦後不況などで不調となったのち全支店廃止し、本店内に第三銀行神奈川支店が設けられ有価証券も第三銀行に譲渡された。安田系となった銀行としては参加11行の中でもっとも遅い。営業店としては現在のみずほ銀行横浜駅前支店。現存する第二地銀の同名の銀行とは無関係である。

信濃銀行
小坂善之助ら8名により私立銀行として設立したが1905年末に生糸価格の暴落もあり苦境に陥り1908年に安田の手により救済された。店舗は長野県中心に18店舗有していた。営業店としては現在のみずほ銀行長野支店。1928年(昭和3年)に設立された信濃銀行とは歴史的に全くの別銀行である。

京都銀行
1894年に開業するも7年後の1901年の恐慌により経営は悪化。安田の手により救済された。現存する同名の銀行とは無関係である。店舗は京都府、福井県に6店舗を有していた。営業店としては現在のみずほ銀行京都支店。

百三十銀行
1878年に松本重太郎が大阪市東区(現在の中央区)高麗橋に資本金25万円で第百三十国立銀行として設立した。旧徳島藩士の小室信夫と組んで、宮津や福知山の旧藩士を説き、金禄公債を資本金として出資させるのに成功した。初代頭取には、小室の父佐喜蔵が、取締役には渋谷、稲田、松本誠直が就任し、重太郎は取締役兼支配人となった。1880年には重太郎が頭取に就任した。こうして1896年には、貸出額は住友銀行をしのぎ、在阪銀行のトップの座を占めた。1898年、国立銀行の満期解散にともない、同行は普通銀行に転換し、百三十銀行と改称。同行は百三十六銀行、大阪興業銀行、小西銀行、西陣銀行、福知山銀行、八十七銀行を合併し、1902年末には資本金325万円、大阪・京都・滋賀(末期には撤退)・福井・福岡に15店舗をもつ大銀行となったがその後の1904年(明治37年)に休業・破綻により安田が救済しそれ以降安田系の銀行となる。安田銀行への大合同直前には前記の地域に加え、朝鮮半島にも4店舗所を含む27店舗を有していた。営業店としては現在のみずほ銀行大阪支店ほか。

日本商業銀行
1895年に開業。翌年には福岡県門司町と北海道小樽町に進出。さらには営業満期となった第百三国立銀行を吸収合併。現在の神戸市兵庫区に本店を置き店舗は兵庫県内はもとより、山口県、福岡県、長崎県長崎市、北海道小樽市に全13店舗を有していた。本店は営業店としては現在のみずほ銀行神戸支店。

二十二銀行
詳細は「二十二銀行」を参照
1876年の国立銀行条例改正と共の有志により第二十二国立銀行を設立。その後1897年に二十二銀行と改称。当時の地方銀行としては屈指の規模を誇るが1901年に苦境に陥り安田の手に委ねられた。岡山市に本店を置き、店舗網は岡山県を中心に香川、広島県内に全23店舗を有していた。営業店としては現在のみずほ銀行岡山支店ほか4店舗。

肥後銀行
前身は第六国立銀行。現在の同名の銀行とは異なる。1877年に福島市で開業した後、1892年に本店を東京に移すものの最終的には熊本市に移転していた。そのなかで大阪支店の廃止や第九銀行の吸収合併などを行った。統合直前には熊本県を中心に全19店舗を有していた。営業店としては現在のみずほ銀行熊本支店。

戦後 – 富士銀行

旧:富士銀行鳥取支店(1951年~1968年撤退・完全廃止まで使用 建物としては島根銀行鳥取支店)
終戦後の財閥解体によって安田銀行は安田家と決別する意思のもとに、1948年(昭和23年)、富士銀行と改称。「富士」という新商号は、日本最高峰である富士山にちなんでおり、「国民[注 2]」「共立」「日本商業[注 3]」「富士[注 4]」などの中から京浜地区の行員によるアンケートの結果選ばれたものである。戦前からの強みであった公金取り扱いに加えて、芙蓉グループの結成により一大企業系列の中核となった。

個人向け業務の分野でも「みなさまの富士銀行」をキャッチコピーに掲げ、創業80周年を迎える1960年には「カラコロ富士へ」(=下駄履きで気軽に入れる銀行)を新たに採用。法人・個人の双方に強い名門都銀として、また東京都及び特別区との強いつながりから「東京の地銀」として長らく歩んだ。

こうして紛れもない上位行として君臨するが、1970年代以降は第一勧業銀行が発足して長年君臨していた預金量業界トップの座を奪われるなど、その地位は徐々に低下していた。このため、1970年代後半には同じく都銀上位行であった三和銀行との合併を画策し、業界トップの座の奪回を狙っていた。東京本店の富士銀行と大阪本店の三和銀行は店舗網のバランスでも補完性が非常に高く、経営状態、総資産も両行ほぼ同じで事実上の非財閥銀行同士であり、吸収されるリスクも皆無であったため互いに合併のメリットが大きかった。更に三和銀行系の多くの企業が富士銀行を準主力行、もしくは三和銀行と並ぶ主力行にしていた[注 5] ため、合併交渉も順調に進み三和とは合意寸前にまで達したが、金融業界全体が護送船団方式にどっぷりつかっていた当時では「巨大銀行の誕生は預金の寡占につながり、銀行業界にとって好ましくない」という理由で大蔵省からの認可が下りなかったため、この合併はご破算となってしまった。

1980年代に入ると、住友銀行が積極的な営業を展開する中、平和相互銀行を吸収合併。首都圏攻勢の足場を築き、バブル期に突入するとより一層営業に力を入れた。焦る富士は対抗して営業部隊を投入、白兵戦を繰り広げ「FS戦争」(両社の頭文字から。「富士住友戦争」とも言う)と呼ばれる熾烈な貸出競争を繰り広げ、1988年10月、住宅を担保にどんな使途でも自由に使えるカードローンである「住活ローン」の取り扱いを拡大し、翌年9月には「絵画担保ローン」も導入[4]。バブル景気に踊った。また富士は、元々は三和銀行と繋がりの深かった大阪に本店を置く有力な信用組合であった大阪府民信用組合の経営に深く関与するようになり、富士から府民信組に対する紹介預金の過半がイトマン事件で逮捕された許永中や伊藤寿永光の関連企業に流れていたことが発覚した[5]。さらに当時の府民信組理事長が画策していた大阪南部を基盤としていた河内信用組合と府民信組の合併が実現した際には、府民信組理事長は余剰となった店舗を富士に譲り渡すとの内諾を富士の関西駐在役員と交わしていた[6]。』

バブル崩壊 – 統合

1990年代、不良債権問題・金融システム不安の拡大と並行して、富士銀行の経営は悪化の一途を辿る。金融ビッグバンの流れに乗って1994年に富士証券(現:みずほ証券)・1996年に富士信託銀行(現:みずほ信託銀行)を設立するなど業績改善を図ったが、いずれも収益の柱となるには至らなかった。また、前年に日本興業銀行に合併の打診をしたが、破談になった。しかし、これが第一勧銀・興銀との統合へとつながったことは否めない。

1997年11月には山一證券が自主廃業、親密だった富士は「山一を支援するだけの余力がなかった」と市場からみなされ、株価が暴落する事態になった。同年6月に1,860円だった富士銀行株は、翌1998年(平成10年)10月には252円まで値下がりしている。国内50拠点を統廃合、海外拠点をほぼ半減し、1998年(平成10年)から2000年(平成12年)にかけて行員1,700名のリストラを余儀なくされた。金融早期健全化法に基づく公的資金注入は、都銀の中でも最大規模の1兆円に達した[7]。

1999年には系列の安田信託銀行(現:みずほ信託銀行)が経営危機に陥り、第三者割当増資を引き受け救済子会社化するが、もはや富士独力での再建は不可能だった。ここで浮上したのが第一勧業銀行との連携であった。2行の傘下にあった富士信託銀行と第一勧業信託銀行を合併し、第一勧業富士信託銀行とした上で、安田信託の中でも比較的高収益だった法人・年金部門を分割譲渡。こうした経緯から第一勧銀との関係が生まれ、みずほFG発足へとつながっていった。この連携の素地には1969年にクレジットカード業務を行うために設立した合弁会社であるユニオンクレジットの成功による両行の信頼関係が存在していた。また、1960年代後半に地方店舗整理の際日本勧業銀行と一部店舗を交換(相手行店舗と統合)した。

ニューヨーク事業所の罹災

合併統合を目前にした2001年9月11日、アメリカ同時多発テロ事件で、ハイジャックされたユナイテッド航空175便が世界貿易センタービル南棟78-84階に衝突した。ニューヨーク支店および現地法人等は南棟79-82階に入居し、現地採用を含め約700人ほどが勤務に従事していた。このうち支店長のほか、米州営業部長、米州営業管理部長、みずほキャピタルマーケッツ社長など12名が犠牲となった[8][9]。事件の翌年12月に犠牲となった1行員の妻がこれについて綴ったエッセイを上梓し[10]、2004年9月11日には2時間ドラマ「9・11 NYテロ真実の物語」としてフジテレビ系のプレミアムステージ枠にて実写化・放映された。

2005年9月11日、みずほFG本部前(事件発生当時の富士銀行本店)に追悼の慰霊碑が設置された。ニューヨーク市消防局から寄贈されたもので、犠牲者の名が刻まれている。みずほFGが本社を置く大手町タワーが完成後には慰霊碑もタワーと同区画内に設けられた緑地である「大手町の森」の中に移設され、毎年9月11日には献花台が設置される。

テロについての詳細はユナイテッド航空175便テロ事件参照

みずほ銀行発足へ
2002年4月1日に、第一勧業銀行に「カスタマー・コンシューマー銀行業務に関する諸営業」を承継させ、また同行から「コーポレート銀行業務に関する諸営業」を承継し、並びに日本興業銀行を合併。みずほコーポレート銀行と改称した。2002年から2013年までの富士銀行の法定手続上の承継会社はみずほコーポレート銀行であった[注 6]。2013年7月1日にみずほコーポレート銀行がみずほ銀行を吸収合併。行名をみずほ銀行に改めた。

甘い運用、顧客にしわ寄せ みずほATM障害

https://www.nikkei.com/article/DGXZQODF011H70R00C21A3000000/

『みずほ銀行で2月28日に起きた障害は、ATMに入れたキャッシュカードや通帳が戻らないという異例の不具合で利用者の不安を広げた。想定の甘さからシステムの自衛機能が裏目に出た形で、顧客を長時間、店舗に足止めするなど事後対応のまずさが浮き彫りになった。早急に再発防止策を講じなければ信頼回復は難しい。

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今回の障害とその後のトラブルは複数の原因が重なって起きた。1つ目はそもそもの想定の甘さだ。定期預金は満期…

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定期預金は満期を月末に設定している預金者が多く、月末の処理件数が増えることが多いのにこの認識が薄かった。

みずほ銀行は1日の記者会見で、障害の直接の理由について、定期預金のデータ移行時に使うメモリーの容量不足だったと説明した。臨時と通常の処理件数の合計が、準備していたメモリーの容量を超えたためにパンクしたという。27日は合計60万件で問題は起きなかったが、28日に同70万件に増えた途端に容量を超えたとしている。

記者会見した片野健・常務執行役員もデータ移行自体は「それほど難易度の高い作業ではない」と説明しており、そもそもの認識の甘さが障害を招いた形だ。

2つめはシステム設定での誤算だ。トラブルの発生を受けて防衛機能が設計通りに働いたものの、システムを守ることを過剰に優先する設定にしていたため顧客に迷惑をかけてしまった。

みずほは会見で定期預金データの移行作業で障害がおきたと説明したが、なぜこれがATMにキャッシュカードや通帳が吸い込まれることになるのかはわかりにくい。

2019年に稼働させた新システム「MINORI」は基幹システム(ハブ)に、預金や融資などの個別業務(スポーク)をつかさどるシステムが連なる構成だ。どこかに問題が発生すると「すべての取引が止まらないよう、その他の取引の間口を閉じていく」(藤原弘治頭取)機能がある。過去に大規模な障害を起こしたみずほがトラブルを最小化するために埋め込んだ設計という。

今回は定期預金のシステムが障害を検知し、本体システムへのダメージを避けるためにATMの利用を制限した。もともとATMには不正利用を防ぐためにカードをATM内にとどめておく機能もある。一つ一つの機能は誤作動ではないが、全体としては大前提である「顧客に迷惑をかけない運用」(藤原頭取)に反する形になった。

最大の問題はトラブルがおきた後の対応のまずさだ。28日にはキャッシュカードをATMから取り出せず、多くの預金者が店舗内に長時間とどまらざるを得なくなった。週末で店舗などに行員がおらず、4時間以上待たされた利用者もいた。

みずほはこういう場合に備える対応マニュアルを用意してはいた。しかしカードや通帳を取り出せなかった人が累計5244件まで膨らみ、対応が追いつかなかった。

富士、第一勧業、日本興業の3行が統合したみずほ銀は長く、バラバラのシステムをつなぎ合わせて使ってきた。この3行とそれぞれのシステムを手掛けてきたベンダーの利害を優先した複雑なシステムになっていたとされ、結果的に新会社の発足当初から大規模な障害を引き起こした。

こうした反省を踏まえ、みずほは4000億円以上を投じて統合システムを刷新した。今回はシステムがバラバラという問題を解消した上で障害が起こった点が、過去の障害とは異なる。

今のシステムもメインフレームと呼ぶ基幹部分を日本IBM、預金などを富士通、融資や外国為替業務を日立製作所、全銀システムとの接続はNTTデータと、大手システムベンダーが分担している。しかし藤原頭取は「すべてはみずほ銀行、みずほグループの責任だ」と強調した。システム自体ではなく、それを運用する側に問題があったとの認識を示した。

ネットが社会に広く浸透する中、システム停止などのトラブルは今やどの業界でも起こりうる。問題が大きくならないよう日々の運用を磨くとともに、発生したときに備える姿勢がカギになる。

リスク管理に詳しい白井真弁護士は「銀行は社会的インフラであり、高いレベルのリスク管理が求められる」と指摘する。「2重3重のセーフティーネットを設けておく必要がある」と話す。

国立情報学研究所の佐藤一郎教授は「自動車では故障が起きた時に自動でブレーキをかけるなど事故が起きないようにする仕組みがある」とし、金融でも「利用者に迷惑がかからないようにすることが大事だ」と話す。

金融庁幹部は「なぜ、みずほだけこれほど『定例的』に障害が起きるのか。よくよく原因を分析する必要がある」と話す。銀行法に基づく報告徴求命令を出し、詳細な原因究明と再発防止の徹底を求める方針だ。

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上杉素直
日本経済新聞社 本社コメンテーター
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分析・考察 巨費を投じて新システムをつくったのに障害が起きる状況を見るにつけ、それを動かす人の知恵がやはり大切なのだと思い知らされます。今回のみずほのケースでは、良かれと思って用意したシステム上の仕組みが結果的に混乱を増幅してしまいました。機械が矛盾に気づくわけはなく、本来なら人の手による素早いコントロールが必要でした。AIなどの最新技術を使った商品やサービスがあらゆる産業に広がりつつあります。みずほの障害から導かれる教訓は広く通じるのではないでしょうか。
2021年3月2日 8:16 (2021年3月2日 8:48更新)
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みずほ支店内ATM復旧、駅など100カ所以上は未稼働

https://www.nikkei.com/article/DGXZQODF0107V0R00C21A3000000/

『みずほ銀行は1日、一部のATMが正常に稼働せず、預金を引き出せなくなる障害がほぼ復旧したと明らかにした。全国の支店にあるATMの復旧作業は終わり、午前7時以降、すべて稼働している。駅や商業施設など支店外の100カ所以上にあるATMは午前7時の時点で未稼働だ。利用を止めていたインターネットバンキングは全取引を再開した。

みずほでは2月28日午前からシステムに障害が生じ、同日夜7時半過ぎの時点で全国に設置している5395台にのぼるATMのうち、過半の2956台で使えない状態となった。1日午前7時の時点で店舗内のATMはすべて復旧し、支店外に置かれたATMの再開も順次進めていくという。

みずほは障害の原因を、定期預金に関するデータを移行する作業で生じた不具合だったとしている。操作中のATMからキャッシュカードや預金通帳が戻らず、28日に店内で長時間待たされた利用者も少なくない。影響はネットバンキングにおよび、定期預金の預け入れができない状態にもなっていた。

みずほ銀行ATM2900台に障害 ネットも一部取引停止に
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キャッシュカードや通帳を取り出せなくなった場合、本人へ連絡したうえで後日に返却する。代替策としてセブン銀行やイオン銀行、ローソン銀行で預金を引き出した利用客には手数料も返金するという。

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米銀システムが一時停止 決済など、FRB「操作の誤り」

https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN2502D0V20C21A2000000/

『【ニューヨーク=大島有美子】米連邦準備理事会(FRB)が提供する米国の銀行システムが24日、数時間停止した。銀行間や預金者が日々の決済に使う複数のシステムが一斉に停止したため、金融機関をはじめ産業界にも影響が生じたとみられる。FRBは「操作上の誤り」と説明しており、サイバー攻撃は確認されていないという。

FRBによると、米東部時間午前11時15分(日本時間25日午前1時15分)にサービスが停止しているのを担当者が認識した。ACHと呼ばれる小口の決済網、即時の電子決済、小切手決済、FRBと預金取扱機関の間での現金の処理など、サービス停止は金融機関が通常の業務で使う多数のシステムに及んだ。午後4時半時点でほぼすべてのシステムが復旧した。

金融機関や企業において給与や社会保険、税の還付から家賃まで、期日を定める支払いに影響したとみられ、FRBは24日の一部サービスの処理終了時刻を延長して対応している。米メディアによると、ACHでは2019年、1日に約6200万件もの決済を処理した。

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富士通、東証問題で信頼失墜 根本から組織見直し

富士通、東証問題で信頼失墜 根本から組織見直し
富士通 再起動なるか(1)
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOFK1585X0V10C21A1000000/

 ※『後日判明した障害の原因はネットワーク接続ハードディスクのマニュアル不備だった。システムを開発した富士通が、米企業からOEM(相手先ブランドによる生産)供給を受けていたストレージの仕様が変更されていたのにもかかわらず、マニュアルと設定値は従前のまま変わっていなかった。』

 ※ 日本の「IT関係」「コンピューター関係」全般に、ずっと纏わりついている話しだ…。

 ※ 「ハード」も、「ソフト」も、全て「舶来」「外来」のものだ…。

 ※ 何とか、「翻訳」して、「使いこなそう」としている…。

 ※ 上級幹部は、それなりに「英語力」も備わっているんだろう…。

 ※ しかし、末端の「実働部隊」は、どうなのか?OEM供給先から渡された「英文マニュアル」を、読みこなせるだけの「英語力」備えているのか?

 ※ 今の時代、別に、個人で備える必要はない…。ネットに上がっている文書(.html .pdf)だったら、Google翻訳にかけることができる…。

 ※ それができなければ、テキスト抽出して、「機械翻訳ソフト」にかければいい…。

 ※ 末端の実働部隊、そういう才覚・能力があるのか? そういう「機器、ソフト」は、備えているのか?

 ※ そこが改善されない限り、こういう問題は、繰り返し繰り返し、起きるだろう…。

『富士通が変わろうともがいている。コンピューターや通信機器で電機産業をけん引したのは今や昔。ハードからシステム構築、サービスへと時代の潮流が変わるのに乗り遅れ、2020年10月の東京証券取引所のシステム障害では世間の信頼も損なった。「大企業病」の克服には、組織体質から働き方まで根本から変えなければならない。富士通は再起動できるか。

「またか」社外取から厳しい指摘
「金融業界はまたかとあきれている」「タガが…

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20年12月3日夕、富士通の臨時取締役会はリモート形式にもかかわらず、異様な熱を帯びた。出席した4人の社外取締役から次々と投げかけられる厳しい指摘に、社長の時田隆仁(58)はただ黙って耳を傾けていた。

20年10月の東証システム障害では終日売買停止となり、調査委の報告書には「富士通の責任は重い」との文言が盛り込まれた

その2カ月前の10月1日、日本株の売買インフラを担う東京証券取引所で大規模システム障害が発生した。終日、全銘柄の取引が停止し、3兆円規模の売買機会が失われた。入社以来、システムエンジニア(SE)として金融畑を歩んできた時田は、10年に稼働した東証システムの運用にも関わった。「起きてはいけないことが起きてしまった」。事の重大さに青ざめた時田は自ら資料を取り寄せ、対応を指示した。

後日判明した障害の原因はネットワーク接続ハードディスクのマニュアル不備だった。システムを開発した富士通が、米企業からOEM(相手先ブランドによる生産)供給を受けていたストレージの仕様が変更されていたのにもかかわらず、マニュアルと設定値は従前のまま変わっていなかった。

富士通に「帰責性」認定

東証システムトラブルについて、オンライン記者会見で謝罪した富士通の時田社長(20年10月)

「マニュアル記載の誤りの原因および責任は作成者にある」。東証を傘下に持つ日本取引所グループの社外取締役で構成する独立調査委員会は報告書をまとめ、「富士通に帰責性があるといわざるをえない」と指摘した。

「想定が足りなかったとしか言えない」。システム障害対策チームを束ねる富士通副社長の古田英範(62)は唇をかむが、東証システムを巡る失態は今回が初めてではない。SEによるプログラムの設定ミスで全銘柄の取引が一時停止した05年、12年に続き3度目となる。

「ようやく変わろうとしている」

無策だったわけではない。「11・1を忘れるな」。05年のシステム障害が起きた11月1日に合わせ、富士通では毎年、顧客システムの保守や運用体制を総点検してきた。幹部が一斉に顧客先を訪れ、SEの役割分担や働きぶりなどをつぶさに調べたが、今回問題となったOEM製品のマニュアル記載はチェック項目から漏れ、見直されることはなかった。

20年12月3日の臨時取締役会では責任問題に話が及んだ。議長を務める、産業創成アドバイザリーシニア・アドバイザーの阿部敦(67)は東証社長の宮原幸一郎(63)が辞任したことに触れ、社外取に考えを問うた。「とどまって再発防止に取り組むべきだ」。全員がそう答え、時田を4カ月間の50%減俸とするなどの社内処分が決まった。阿部は言う。「富士通はようやく変わろうとしている。システム障害で痛みを感じたトップだからこそ責任をもって改革をやりきれるはずだ」

伸び悩むニッポンITの雄

富士通は1970年代、大型汎用コンピューターの開発で一躍、世界企業へと成長した。しかし、かつてのけん引役だったハードディスク装置、パソコン、携帯端末、半導体製造事業を次々と売却。20年3月期の連結売上高はピークだった01年3月期比3割減の3兆8577億円まで縮んだ。

足元では高速通信規格「5G」の基地局向け事業が好調で、21年3月期の連結純利益は過去最高となる1770億円を見込む。ただ、主要事業では対応の遅れが目立つ。

機器類に代わって力を入れたシステム構築では、特定のベンダーに仕様設計から開発、構築まで丸投げする日本特有の商慣行からシェアを伸ばした。障害を起こしても東証システムを担当し続けたのはこうした理由からだ。だが政府が省庁横断システムに米アマゾン・ドット・コムのクラウドの採用を決めるなど、足元では低コストの外資系の勢力に侵食されつつある。

新たに市場が立ち上がったデジタルトランスフォーメーション(DX)支援では戦略系コンサルティング企業の後じんを拝する。いずれも既存事業で一定のシェアを持つ分、環境変化に柔軟に対応できなかった。

時田は19年の社長就任の前から改革の必要性を肌で感じていた。きっかけは17年の英国駐在。1年ごとの成果を厳格に評価される現地社員は、シビアな環境ゆえに仕事へのこだわりが日本人社員より強く、変化にも柔軟に対応する。「本当に同じ富士通の社員なのか」。驚きから次第に、欧米では一般的な、ポストごとに最適な人材を充てる「ジョブ型雇用」こそが再浮上のカギを握ると確信するようになった。

ジョブ型導入、年功序列崩す

19年6月、社長に就いた時田が手をつけたのは徹底的な組織・人事改革だった。組織の硬直化を招いた年功序列を崩そうと、ジョブ型雇用を導入。新しい風を吹き込む狙いから外資系の幹部人材を積極登用した。

社員の行動原理である「Fujitsu Way」も12年ぶりに改訂した。社会における存在意義を自社の「パーパス」とし、担当企業ばかりに目を奪われ、たこつぼになっていた企業風土を変えようと動いた。

いずれの改革にも共通するのがオープン化だ。制度上の、あるいは心理的な壁を徹底的にぶち壊し、融通無碍(むげ)な状態になれば「人が自由に移動し考え方が広まる。そうすれば企業風土も変わる」と時田は強調する。

テレワーク拡大は後戻りせず

東証のシステム障害は時田の富士通改革に影を落とした。やり玉に挙がったのがSEのテレワーク拡大だった。SEの大半は通常、顧客企業の一室を間借りし、数年単位で客先に常駐しながらシステム開発や改良、運用などの業務に当たる。時田はSEとしての経験から業界慣例であるこの「客先常駐」を改められると確信し、金融機関などと話し合いを進めてきた。

「うちでも同様の障害が起こるのではないか」。東証問題を機にSEが近くにいないことに対する不安が広がったが、あしきなれ合いの解消にもつながると考え、揺るがなかった。「常駐を解除したらチェックが甘くなるわけではなく別次元の話」と、客先常駐プロジェクトの7~8割をテレワークに切り替えた。

客先常駐がなくなりテレワークで働くSEの近藤氏

富士通でSEとして働く近藤瑞樹(24)も当初は客先常駐の解除に懐疑的だった。だが実際にテレワークへと切り替え、「むしろ業務の精度が高まった」と感じている。

近藤の顧客企業には約50人のSEが働く。同じオフィスにいても相手側の担当者との連絡は主に電話が使われていた。テレワークと同時にチャットツールでやりとりできるようになり、「仕様の擦り合わせ、資料の細かなニュアンスも気軽に確認できる。互いにコミュニケーションを重視するようになり、同じオフィスにいた時よりもやりとりは密になった」と話す。

「現場も同じ課題を認識」

人が変われば会社も変わる。言うは易しだが、東証システム問題での信頼失墜や新型コロナウイルスの逆風下に、国内外で13万人の社員を抱える大企業を変えるのは容易ではない。

時田は言う。「社長になって分かったが、実は現場の社員も同じような課題認識、問題意識を持っていた。私はそのスイッチを押すだけ」

入社年次ではなくジョブ型で次代の成長を担う最重要事業のトップを抜てきしたのはその一例だ。東証問題で失った信頼を取り戻すためにも、自己破壊の手は緩めない。

=敬称略、つづく

(林英樹、水口二季が担当します)

東証システム障害の一部始終と残る疑問、NAS故障と切替設定の不備が重なる

東証システム障害の一部始終と残る疑問、NAS故障と切替設定の不備が重なる
山端 宏実、岡林 凛太郎、長倉 克枝、金子 寛人 日経クロステック/日経コンピュータ
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/04708/

※ まあ、当分は揉めるだろう…。

※ この記事で言われていることは、そもそも「実際には、NASのファームウエアの切り替え用設定値に誤りがあり、メモリー故障に起因する障害パターンが発生した際はNASの冗長化が機能しなくなっていた。」という事実が、「大抜かり」ではないのか、という「システムの運用・管理」の手際(てぎわ)に関する批判が一つ…。

※ もう一つは、その場合に「終日取引停止」とした「総合的判断」への批判だ…。

※ 関係各方面に「ヒアリング」した結果、「そっちの方が、傷は浅い、と判断した。」ということなんだが、その「ヒアリング」自体が、「適正手続きを踏んだもの」だったのか…。早速、「オレのところには、問い合わせが来て無いぞ。」という話しが、出ているようだ…。

※ 話しは、「証券各会社」間の競争へとも広がって行くような様相も見せている…。そういう「東証のシステム障害」をも、織り込んだ「料金設定」「顧客への事前通知・承諾の体制」となっているのかどうか…。そこら辺も、含んでの「競争力」「証券会社間の優劣」だろ…、という話しだ…。「護送船団方式」じゃないんだから、という話しだ…。

『 東証の売買システム「arrowhead(アローヘッド)」で取引に支障をきたす大規模なシステム障害が発生したのは2018年10月以来。システム障害により全銘柄の売買を終日停止する事態は東証が取引を全面的にシステム化した1999年以降初めてだ。

 これにより、3兆円規模の売買機会が失われた。影響は東証だけにとどまらず、arrowheadを使用している名古屋・札幌・福岡の各証券取引所でも10月1日の取引が全銘柄で終日にわたり停止となった。

設定不備で切り替えできず
 同社が最初に異常を検知したのは、午前9時の取引開始を約2時間後に控えた午前7時4分だ。arrowheadを構成する運用系ネットワーク内で、同社が「共有ディスク装置」と呼ぶNAS(Network Attached Storage)1号機のメモリーに故障が発生した。

NASは、arrowheadの複数のサブシステムが共通で使用する認証用のデータなどを格納している。1号機と2号機をActive-Active構成で運用しているが、1号機の障害発生時に2号機のみの運用へ自動で切り替える機能が正常に働かなかった。

 この影響で、本来はarrowheadのサブシステムの1つである「情報配信ゲートウエイ」を通じ、同日午前7時0分に送信すべき電文の送信ができなかった。別のサブシステムである「売買監視サーバー」や監視端末へのログインも不可能になるなど、NASの停止による影響はarrowheadを構成する複数のサブシステムに広がった。

 証券会社など外部に異変を通知したのは約1時間後の午前8時1分。さらに午前8時30分すぎに、午前9時からの取引を停止すると通知。午前8時54分には障害の影響が東証以外のシステムに波及しないよう、arrowheadと証券会社間の発注系経路を遮断。

原因究明と復旧作業を進めたが、結局午前11時45分に終日売買停止を発表した。原因となったメモリーが載った基板を同日中に交換したうえでシステムを再起動し、翌10月2日午前9時から売買を再開した。

 その後の調査で、富士通が納入したNASのファームウエアの設定不備が大規模障害につながったことが判明した。2台構成のNASの1台で障害が発生しても、本来はもう1台のみの運用に自動で切り替えてarrowhead全体の運用に支障が出ない設計だった。

 しかし実際には、NASのファームウエアの切り替え用設定値に誤りがあり、メモリー故障に起因する障害パターンが発生した際はNASの冗長化が機能しなくなっていた。

東証はarrowheadを2019年11月に刷新する際、事前のテストで2台のNASの死活監視を途絶えさせて、自動で切り替わることを確認していた。だがその際、今回の設定不備は見抜けなかった。設定作業そのものは富士通が実施していたという。

 東証と富士通は2020年10月4日までにファームウエアの設定を修正したが、なぜNASのファームウエアの設定不備を見抜けなかったのかが今後の焦点となりそうだ。

終日停止の東証判断は適切なのか
 今回のシステム障害では別の問題も浮き彫りとなった。実は午前9時26分の段階で、共有ディスク装置2号機への強制切り替えを完了しており、システムを再起動すればarrowheadを復旧できる状態となっていた。しかし東証は再起動を見送り、午後0時30分からの午後の取引もせずに終日取引停止とすることを正午前に発表した。

 同日夕方の会見で東証の宮原幸一郎社長はこの判断について「複数の市場関係者と協議した結果、(仮に取引時間中に復旧できても)システムを再起動すると(証券会社などから送信済みの注文の扱いなどを巡り)投資家などに混乱が生じることが想定され、終日売買停止することにした」と説明した。

これに対しauカブコム証券の斎藤正勝社長は「当社にそのような(協議の)問い合わせは来ていない。当社はイレギュラー対応でデータを修正すれば注文の失効手続きができる。平常時の手数料だけでなく障害対応も含めてサービス品質だ」とする。

 そのうえで斎藤社長は、証券会社はシステム障害が起こりうると見越してイレギュラー対応で迅速に取引再開できるよう、システム投資や事業継続計画(BCP)の整備を進めるべきだと指摘する。

 「一部の証券会社が障害への備えを怠り、東証もそうした一部証券会社に合わせて再開を見合わせるならば、BCPは画餅と化す。対応可能な証券会社だけでも早期に市場を再開させることこそ、東証が投資家に対し提供すべきサービスではないか」と疑問を呈する。』

東証が新事実、ファームウエア設定不備でNASの冗長化が機能せず

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00001/04693/

 ※ 新事実が判明した…。

 ※ 「設定ミス」「単なるヒューマン・エラー」とも、言えない側面もあるようだ…。

 ※ 前の投稿の、「修正」の要素もあるようなんで、上げておく…。

 ※ オレの「PC組み立て」の方は、一応組み終わって、まだバラック状態だが、「OSインストール」は済んだ…。しかし、一部の機能が使えない(ケース前面のUSB2が、使えない…。マザボとの結線、間違ったようだ…。違うところに挿しているようだ…。USB3は、OK)…。それでも、まあまあ動いている…。

 ※ しかし、インターネットへの接続で「てこずって」いる…。詳しい説明は、省略するが、ルーターの設定に起因するかも知れん…。

 ※ 今日は、ルーターに「入って」、手動で設定を試みてみる予定だ…。

 ※ まあ、「ヤレヤレ…」と、「トホホ…」の連続だよ…。

『東京証券取引所で2020年10月1日に起きたシステム障害の全容が徐々に見えてきた。障害の原因は、富士通が納入したNAS(Network Attached Storage)のファームウエアの設定不備にあった。2台構成のNASでメモリー故障に起因する障害パターンが発⽣した際、NASの冗長化が機能しない設定になっていた。

 東証で10月1日に起きたシステム障害は、全銘柄の売買を終日停止するという未曽有の事態を招いた。東証が取引を全面的にシステム化した1999年以降、システム障害で全銘柄の売買を終日止めたのは初めて。これにより、3兆円規模の売買機会が失われた。』
『NASのメモリー故障が発端
 システム障害の発端は、東証の株式売買システム「arrowhead(アローヘッド)」のNASに搭載したメモリーの故障にあった。業務サーバーで使うユーザー情報などを格納するNASは2台あり、Active-Active構成で冗長化していた。このうちの1台のメモリーが故障し、本来なら1台のみの運用に自動で切り替わるはずが、うまくいかなかった。

関連記事:東証システムの「切り替え失敗」は設定値の誤り、テスト行程で見抜けず
 原因はNASのファームウエアの切り替え用設定値の不備にあった。東証はarrowheadを2019年11月に刷新する際、事前のテストで2台のNASの死活監視を途絶えさせて、自動で切り替わることを確認していた。だがその際、今回の設定不備は見抜けなかった。設定作業そのものは富士通が実施していたという。』
『問題の設定を変更し本番適用済み
 テストなどで設定の不備を見つけられなかった理由は今のところ分かっていない。東証の田村康彦IT開発部トレーディングシステム部長は「なぜこの事象を事前のテストで確認できなかったのかは引き続き検証していく」と話す。

 東証は原因判明を受け、ファームウエアの設定を変更。これにより、メモリー故障に起因する障害が起きても、NASの冗長化が機能することを確認済みだ。具体的には、10月3日にセカンダリセンター(バックアップセンター)で検証したうえで、10月4日にプライマリセンターの本番システムに適用した。

 東証の親会社である日本取引所グループは10月5日、システム障害の原因究明や再発防止策の実効性を高めるため、独立社外取締役で構成する「システム障害に係る調査委員会」を設置した。委員長には弁護士で日比谷パーク法律事務所代表の久保利英明氏が就いた。調査委員会では、システム障害の責任の所在も調べる。

 今後の焦点は、今回のシステム障害の原因となったNASのファームウエアの設定不備を見抜けなかった経緯だ。稼働前のテストに不十分な点がなかったかどうかなどを明らかにする必要がある。さらに、東証は証券会社側のさらなる混乱を避けるため、終日売買停止を決めたが、この判断そのものや決定のタイミングが適切だったのかも焦点になりそうだ。』

東証システムの「切り替え失敗」は設定値の誤り、テスト行程で見抜けず

東証システムの「切り替え失敗」は設定値の誤り、テスト行程で見抜けず
岡林 凛太郎 日経クロステック/日経コンピュータ
(2020.10.06)

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/news/18/08897/

 ※ オイオイ…、という話しだ…。

 ※『「何らかの原因で実施したテストと同じ事象になっていなかった」』とか、一体何のための「テスト」なんだ…、という話しだ…。

 ※ 結局は、「設定ミス」というヒューマン・エラーか…。「大山鳴動して鼠一匹」…、という話しか…。

『東京証券取引所は2020年10月5日、株式売買システム「arrowhead(アローヘッド)」で10月1日に発生したシステム障害について、メモリー故障が起きた共有ディスク装置1号機を2号機に自動で切り替えられなかった原因を説明した。共有ディスク装置1号機が備える制御機構の設定値の誤りだったと明らかにした。

 東証はアローヘッドの運用系ネットワークで使う共有ディスク装置を、1号機と2号機の構成で運用している。メモリー故障に起因する障害が起きた場合に自動的に2号機に切り替えができない設定値になっていたという。

 共有ディスク装置1号機と2号機の死活監視が切れた場合に自動で共有ディスク装置が切り替わることはテスト行程で確認していた。今回の事象でも共有ディスク装置1号機のメモリーが故障した時に死活監視が切れたと考えられ、自動で2号機に切り替わるはずだったが「何らかの原因で実施したテストと同じ事象になっていなかった」(東証の田村康彦IT開発部トレーディングシステム部長)。

 設定値の誤りをテスト行程で防げなかった理由については現在も調査中という。共有ディスク装置でほかの設定に誤りがないかについては「富士通と検証して問題ないことを(既に)確認している」(同)とした上で、さらに検証を進めるとした。』

富士通社長が謝罪 東証システム障害

富士通社長が謝罪 東証システム障害
「原因究明と再発防止に全力」
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64607090V01C20A0000000/

『富士通の時田隆仁社長は5日、東京証券取引所で1日にシステム障害が発生し、全銘柄の取引が終日停止されたことについて「障害の原因となった機器の納入、システムを構築した企業のトップとして、多くの皆様に多大なるご迷惑をおかけしたことを心よりおわびする」と謝罪した。問題発生以降、時田社長がシステム障害について言及するのは初めて。

自社のデジタルトランスフォーメーション(DX)に向けた取り組みを紹介するオンライン会見の冒頭、システム障害について謝罪の言葉を述べた。「原因究明と再発防止に全力で取り組む」と話し、東証と連携して速やかに再発防止策を講じるとした。

東証で1日に発生したシステム障害は、売買注文を受け付ける基幹システム「アローヘッド」が引き金となった。運用をつかさどる記憶装置のうち1台で、制御用のメモリー(主記憶装置)が故障した。故障が発生すると本来は自動的に代替機に処理が切り替わるはずだったが、機能しなかったという。東証は1日の会見で、「富士通と共同で原因の解明を進めている」と説明した。

東証は2012年にもアローヘッドのシステム障害を起こしている。このときはサーバーで故障が発生し、適切に代替機に処理が切り替わらなかった。富士通は当時も東証と共同で原因究明にあたり、再発防止策を講じた。装置の種類は異なるが、代替機に切り替わらなかった点は今回も共通する。

金融庁は2日、日本取引所グループと東証に対し、金融商品取引法に基づく報告徴求命令を出した。装置の点検が十分だったかや、内部管理体制などについて報告を求める。』

東証売買停止、バックアップに不備 メモリー故障が発端

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64506130R01C20A0EA2000/

※ いろいろ、言われている…。その「共有ディスクシステム」の「コントローラー」が、「完全に死なず、半分死んで「ゾンビ状態」だった(つまり、「オレは、死んだ」というアラートが出なかった)からじゃないか…。」、と言っている人がいた…。

『東京証券取引所で1日起きた売買の終日停止は、システムのバックアップが機能しなかったことが主因だ。きっかけは基本的な情報などを格納するディスク内のメモリーが故障したことだが、もう一つのディスクへの切り替えがうまくいかなかった。2012年のシステム障害でもバックアップが機能しない問題が発生しており、同じ要因が繰り返された。システム全体が止まりやすい構造に問題が無いか、究明が必要になる。

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「『ネバーストップ』を合言葉に市場の安定的な運営を心がけてきた。このような事象が起き、深くおわび申し上げる」。東証の宮原幸一郎社長は1日夕の記者会見でこう陳謝した。コンピューターの処理速度だけではなく、安定性と信頼性を重視したシステムを目指してきたが、取引は終日止まってしまった。

東証によると、2010年に導入した高速取引システム「アローヘッド」では、銘柄名やその日の基準値段など基本的な情報を格納しているディスクが2つあり、「共有ディスク装置」と呼ばれる。今回は午前7時4分に1号機のディスクの故障を検知。通常は、1号機と同じ情報を書き込んでいる2号機に自動的に切り替わるが、バックアップがうまくいかなかった。

システムのバックアップを巡っては、東証では12年2月にも情報配信システムで障害が発生している。1台のサーバーに障害が発生し、別のサーバーに処理を切り替えたつもりだった。ところが、実際には失敗しており、同日午前中の一部銘柄の取引停止につながった。

今回、故障した機器はわかっていたため、ディスクを交換してシステムを手動で再起動をすれば売買再開は可能だった。ただ証券会社からの注文を受け付けていたため、再起動した場合、こうした注文がリセットされてしまう。

注文を出す証券会社側でも通常とは異なる処理が発生する可能性が高かった。そのため「大手や外資、ネット証券など市場参加者の意見を聞いて、混乱を回避するために終日の売買停止を決めた」(株式売買を担当する川井洋毅執行役員)。

原因の究明はこれからだ。故障したディスクやメモリーは富士通製。東証でシステム部門を統括する横山隆介常務執行役員は「ハードの故障自体は想定している。富士通に機器を持ち込み、なぜ自動的に2号機に切り替わらなかったのかという点を調べる」と話した。

富士通は、アローヘッドの設計・開発を一貫して手がけてきた。約350台のサーバーで構成する大規模システムで、今回故障したディスク装置や、正常に作動しなかった2号機への切り替えシステムも手がけていた。

共有ディスク装置は、アローヘッドを刷新した19年11月に導入したものだ。メモリーの故障が発生したのは今回が初めてという。「テストでは正常に切り替えができていた」(東証の横山氏)が、1日は作動しなかった。

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まだ原因は判明していない。ただ、情報処理推進機構ソフトウェア・エンジニアリング・センターの元所長の鶴保征城氏は「重要システムにとって、障害を早期に見つける機能の信頼性確保は最後の課題だ」と指摘。「切り替えがきちんと動作するか、頻繁にテストしなければならない。その意味では残念ながら東証の怠慢と言わざるをえない」と話す。

東証では明日からの取引再開を目指すが、当面はディスク装置を人手で監視して、強制的に切断するなど取引に影響が起こらないように対応するという。東証の宮原社長は、富士通に損害賠償は求めない方針を示した。

富士通は1日、「当社の納入したハードウエアに障害が生じて多くの関係者の皆様に多大なるご迷惑をおかけしたことを、おわびいたします」とコメントした。

金融の大規模システムの設計に詳しい技術者は「障害を発生させないようにする設計が時代遅れだ」と話す。一部の機能が故障しても取引が止まらないように設計すべきだと指摘している。』