郵政、ゆうちょ株で減損 2.9兆円の可能性

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64378720Z20C20A9EE9000/

『日本郵政が2020年4~9月期に保有するゆうちょ銀行株で巨額の減損処理を迫られる可能性が出てきた。ゆうちょ銀の株価は低金利やキャッシュレス決済の不正引き出し被害などで下落が続き、株価が簿価の半額以下に落ち込んでいるためだ。減損処理しても連結決算には影響しない。

郵政はゆうちょ銀株の88.99%(議決権ベース)に当たる約33億3700万株を保有する。簿価の総額は約5兆7800億円。1株当たりの簿価は1732円で、時価が866円を下回れば減損が必要となる。29日の終値は845円だった。

関係者によると、郵政は各四半期の最後の1カ月間の平均株価が簿価の半額以下になった場合に減損をすると内規で定める。処理額は30日の終値との差額で決まり、郵政単体の貸借対照表に計上する。簿価の半額なら約2兆9千億円だ。

郵政の連結貸借対照表では、郵政単体の資産とゆうちょ銀単体の純資産は相殺されるため、反映されない。このため連結業績には影響は出ない。

一方で郵政単体では減損分を利益剰余金から取り崩す。利益剰余金は配当の原資となる。20年3月期時点の利益剰余金は約9600億円だった。

郵政は経営環境の悪化から21年3月期は中間配当は見送り、期末配当も未定とする。原資が枯渇すれば、減配など配当に影響する恐れがある。』

【経済インサイド】日本郵政、政府保有株3分の1超へ 「大きな一歩」も厳しい経営
(2019.5.6 08:00)
https://www.sankei.com/premium/news/190506/prm1905060010-n1.html

かんぽ不正問題の背景にある日本郵政グループの「歪な収益構造」
(2019年8月20日 7:00)
https://www.moneypost.jp/573641

日本郵便の事業について
https://www.japanpost.jp/ir/library/disclosure/2018/pdf/08.pdf

【第8回】
日本郵政の価値を考える! 日本郵便はお荷物なのか?
~一等地に抱える膨大な不動産~
https://www.traders.co.jp/ipo_info/special/postal/postal.asp?id=8

手紙を出す人が激減しているのに、なぜ郵便局はつぶれないのか?
https://president.jp/articles/-/19187

※ まず、「日本郵政」は、「持ち株会社(他の会社の株式を保有することを、目的とする会社)」だってことだ…。民間で言う「○○ホールディングス(HD)」に該当する…。

※ 傘下には、3つの会社(事業会社)を抱えている…。郵便事業を主体に行う「日本郵便」、銀行業務を主体に行う「ゆうちょ銀行」、保険事業を主体に行う「かんぼ生命」の3社だ…。

※ しかし、この傘下の3社の「収益力(利益をたたき出す力)」には、大きな格差がある…。「ゆうちょ」と「かんぽ」は、まあまあだ…。しかし、「日本郵便」は、収益力という点では、大きく見劣りする…。やっていることが、「郵便」と「ゆうパック」の宅配事業なんで、無理からぬ点もある…。民間との競争が激しいし、抱えている「人員」も膨大だ…。

※ それで、「ゆうちょ」と「かんぽ」から利益を吸い上げて、流し込むことで、なんとか「雇用の確保」を維持し、「事業を存続させている」わけだよ…。

※ しかし、「日本郵政」の約6割は、「日本政府の持ち株」だ…。「民営化」政策の仕上げとして、早く「市場に公開」したいわけだよ…。それには、「日本郵便」の「収益性」を改善し、株式の価値を高める必要がある…。

※ それで、「収益性を高めようと」「金融の窓口事業(保険や投信の販売)」に乗り出したはいいが、「ノルマ」とか「不適切な販売」とか問題噴出で、社会問題化したのは、ご存じの通りだ…。

※ 資料は、ちょっと古い(平成14年くらいか)が、こういう収益構造だ…。

※ 民間だったら、「希望退職」を募るとか、「人減らし」する他は無いんだが、そこは「過去からのいきさつ」で、「禁じ手」になっているから、解決は困難だ…。

※ どういうことに、なるのかな…。

三菱自動車、希望退職500~600人募集へ 業績回復急ぐ

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64286970W0A920C2000000/

『三菱自動車が11月中旬~下旬にかけて、本社など国内の社員を対象に500~600人規模の希望退職を募集することが分かった。同社は7月に発表した中期経営計画で、希望退職や新規採用の抑制を通じて間接労務費を2021年度末までに19年度比15%削減すると表明していた。固定費全体も同2割以上減らす計画で、低迷する業績の回復につなげる。

三菱自単体の従業員数は19年度末時点で約1万4000人。今回の希望退職の対象となるのは、本社や岡崎製作所(愛知県岡崎市)、水島製作所(岡山県倉敷市)などで働く45歳以上の管理職などの社員だ。

加藤隆雄最高経営責任者(CEO)は今年7月のインタビューで「利益を上げているかどうかを問わず、全ての国・地域が対象になる」としていた。三菱自は同5月、タイで既に早期退職の募集を実施した。

三菱自は過去の拡大戦略の不振と新型コロナウイルスの感染拡大による販売減少が響き、21年3月期の連結最終損益は3600億円の赤字(前期は257億円の赤字)を見込む。

新たな中期経営計画では間接労務費の削減と並んで、欧州での新車投入の凍結や、子会社のパジェロ製造(岐阜県坂祝町)の工場閉鎖なども盛り込んだ。今後は強みを持つ東南アジア市場に注力する。日産自動車、仏ルノーとの3社連合で新車の共同開発や受託生産などにも取り組み、収益回復につなげたい考えだ。

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レオパレス、債務超過100億円超 6月末

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64280870V20C20A9EA1000/?n_cid=TRPN0017

『レオパレス21が2020年6月末に100億円超の債務超過となったことが25日分かった。20年4~6月期の最終損益は120億円を超える赤字(前年同期は57億円の赤字)となったもよう。施工不良問題による経営不振によって、3月末に自己資本が13億円まで減少していた。

施工不良問題に加え、新型コロナウイルス禍による企業活動の停滞で、アパートのオーナーから借り上げて転貸するサブリースは企業などの利用が落ち込んでいる。入居率は5月以降、損益分岐点である80%を切る状況が続く。4~6月期はコスト削減を進めたが追いつかず、最終赤字が拡大した。

21年3月期の連結最終損益を80億円の赤字(前期は802億円の赤字)と見込む。3期連続の最終赤字となる。期末に債務超過となると、東証の基準で1部から2部に降格となり、翌年度までに解消できなければ上場廃止となる。

現預金は3月末で605億円あり、当面の資金は確保しているとみられる。ただこの1年で現預金は240億円減少した。新型コロナの影響が長期化するなか、早期の業績回復は難しくなっており、資本増強につながるスポンサー探しが焦点になっている。

同社は在宅勤務の拡大や決算業務を担当する従業員が希望退職に応募したことなどで遅れていた4~6月期の決算発表を30日に予定している。

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パナソニック宮部CTO、「コロナで“ワンマイル経済圏”復活へ」

パナソニック宮部CTO、「コロナで“ワンマイル経済圏”復活へ」
中道 理 日経クロステック/日経エレクトロニクス 内田 泰 日経クロステック/日経エレクトロニクス 東 将大 日経クロステック/日経エレクトロニクス
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01267/00061/

※「ワンマイル経済圏」、けっこう重要なキーワードになったと思うぞ…。

※ コロナがやや収束しても、「三密」を回避する人々の「習性」は、ある程度は残存するだろう…。それが、どの程度の期間まで継続するのか、それを予測するにはどういう「指標」があり得るのか…、なんてことを考えておくべきだろう…。

『新型コロナウイルスの影響で、日常の生活環境が大きく変化している。こうしたなか、「くらしアップデート」を掲げるパナソニックは何を目指し、どう変わっていくのか。そして我々の生活に浸透しているGAFAにどう対抗していくのか。同社の専務執行役員でCTOおよびCMOを務める宮部義幸氏に話を聞いた。(聞き手は中道 理、内田 泰、東 将大)

(写真:今 紀之)
新型コロナによって我々の生活環境が大きく変化しています。パナソニックは今後、どのような企業を目指していくのでしょうか。

 暮らしの領域でいうと、道具である家電を作る企業から、暮らしを良くするための企業へ変わっていこうとしています。もちろん、道具は必要なので提供し続けますが、“道具だけじゃない”企業になるつもりです。当然、ビジネスの在り方も変わっていくでしょう。

 今回のコロナ禍で、家という環境が変化しています。これまで家の中でやることは、家事や休養、睡眠、娯楽だけでしたが、これからは家の中で仕事もするし、教育、医療も受けるようになります。ありとあらゆることを家の中でやるようになっていくのです。

 実は、“巣ごもり需要”が増えたことで、日本国内では、家電部門は絶好調と言える状態になりました。加えて、将来的には、B to B向けに展開していた製品を、家庭向けにも投入できる可能性があります。例えばICカードの決済端末のような、普段は家の外でしか接したことがない機器を、家の中でも使う機会が増えるかもしれません。家電メーカーとしては大きなチャンスと言えます。

新しい生活スタイルでは何が変わるのでしょうか。

 実は昔の生活とよく似ています。産業革命以降、大量生産・大量販売に移り変わっていくなかで、家庭の役割が矮小(わいしょう)化されてきた部分がありました。その結果として失われたのが、「ワンマイル経済圏」です。

 昔ならば、家の周りで全てのことが片付きました。買い物や出前にしても、近所の店が配達してくれました。今の時代では、そんなことをしてもコスト競争力の観点で全く勝てないわけです。

 しかし、感染症対策のためにいざ家から出られなくなってみると、家の近くだけでは必要な物を調達できないことが分かってきました。そこで「Amazon」の通販がさらに成長し、出前の「Uber Eats」が台頭してきました。ここに名前が挙がるのが日本企業ではなかったことが、やはり悔しい。このワンマイル経済圏を、デジタルテクノロジーを使って効率化し、経済合理性を持たせた形で復活させることで、新しい生活スタイルに合わせた価値をユーザーに提供できるようにしたいと考えています。

 実はパナソニックは以前から、「ナショナルショップ」というワンマイル経済圏を全国各地に持っています。今ではその数は減ったものの、コンビニエンスストア並みの店舗数があります。昔に比べると地域ユーザーとのつながりが浅くなっているのは事実ですが、そうした販売店が競争力を取り戻す支援ができないかとも考えています。』

吉野家HD、「10%減収でも黒字」可能か 鍵握る3つの改革

吉野家HD、「10%減収でも黒字」可能か 鍵握る3つの改革
証券部 田中嵩之
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO63979480X10C20A9000000/

『 吉野家ホールディングスが費用構造の見直しを迫られている。2021年2月期は連結営業赤字額が87億円(前の期は39億円の黒字)と過去最大になる見通しだ。コロナ禍による客数急減が主因だが、理由はこれだけではない。損益状況を分析すると、コロナ前から費用負担が重く利益が出にくい体質になっていた影響も出ている。

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今期は11年ぶりの営業赤字を見込む。外食ではコロナ禍での客数急減の影響が大きいが、同社で気になるのはもともとの採算性の低さだ。ここ5年の売上高営業利益率平均は1%強にとどまり、同業の松屋フーズホールディングス(4%台)などより劣る。

損益分岐点比率をみると理由が分かる。有価証券報告書のデータをもとに、正社員給与や家賃、役員給与・賞与、減価償却費などの項目を固定費、食材関連費やアルバイト給与の一部、販管費などを変動費として試算してみたところ、同比率は前期までの3年平均で97%になった。これは3%超の減収で赤字になる状態を意味する。同じ条件で計算した、同業の松屋フーズホールディングス(91%)や上場する主な外食企業平均(約90%)と比べても高い。

損益分岐点比率=損益分岐点売上高÷実際の売上高
黒字確保に必要な売上高水準を示し、低いほど利益が出やすい。
損益分岐点売上高の詳しい説明はこちらから

背景にあるのが固定費の重さだ。試算では、売上高に占める固定費の比率は52%程度(松屋フーズは49%程度)と高止まりしている。同社は昼間の人口が多い「ビジネス街」などでの主力の牛丼を軸とした高い店舗回転率が強みだ。客数増による売上高拡大で費用を吸収してきたが、近年は同業だけで無く、コンビニなど異業種も弁当や総菜の質を高めて攻勢をかけるようになり、売上高が伸び悩んでいた。

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加えて「本部の費用の重さが課題」(吉野家HDの河村泰貴社長)になっていた。「京樽」や「はなまる」などの業態買収に伴い本部人員は膨らんでいた。また、人手不足や働き方改革で人件費が上昇する中、雇用を維持してきたことも響いたようだ。

この状況下、コロナショックが直撃している。テレワークなどを背景に主力地域のビジネス街への影響は深刻だ。今期の売上高は損益分岐点を大きく下回る1700億円台(前期比2割減)に低下し、赤字幅も膨らむ。客足の不透明さと元々の低採算体質を踏まえると、抜本的な費用構造の転換が欠かせない状況だ。

「売上高が10%減で利益が出せる事業構造へ」。会社が目指すのは抜本的な経営転換だ。一部の事業売却影響を除いた前期売上高から10%低い約1770億円(今期の売上高予想は1723億円)という水準でも利益がゼロになる体質を目指す。損益分岐点比率でいえば90%になり、前期の試算値から7ポイント程度も改善することになる。

最優先するのが固定費の圧縮だ。人員再配置やオフィス合理化などを進め、70億円のコストを減らす。具体的には、店舗勤務への転換などを通じ500人近い本部人員(非正規社員含む)を300人に減らし、本社オフィスの3分の1を返上して賃料を適正化する。不採算店舗の閉鎖や国内外の不採算事業の撤退・休止も進める。

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売上高を適切に伸ばす戦略も欠かせない。軸になるのが商品単価の向上だ。代表例が「超特盛」メニュー。「大盛り」の2倍近い量を並盛り2杯以上の価格で販売し大ヒットになった。牛丼の肉部分だけを多めに提供する「肉だく」など、コストがかさむ新メニュー投入に頼らない対策も進めている。実はこれらの施策によって、前期は固定費を維持しながら売上高を伸ばせ、損益分岐点比率の改善につながっていた。

そしてもう1つ。過去に買収した業態のてこ入れだ。例えば、「京樽」は販管費の負担が重いとみられる。同社は2月、不採算を理由に「ステーキのどん」などを運営するアークミールを売却したが、今後もどんな対策に踏み込むがが焦点だ。

足元の株価は、緊急事態宣言解除前の5月末比で2割安く日経平均株価(7%高)より軟調だ。痛みを伴う改革と商品戦略を融合し、コロナ禍に即したビジネスモデルへ転換できるかが株価浮上のきっかけになる。』

IFRS入門 大企業の採用進む のれん・減損に注意

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO63734060R10C20A9K14600/

『日本の上場企業で国際会計基準(IFRS)の採用が増えている。トヨタ自動車(7203)が2021年3月期から国際会計基準(IFRS)へと移行するなど、グローバルにビジネスを展開する企業で、会計基準の「国際化」が進んでいるかたち。国内の時価総額ランキング上位20社のうち13社がIFRS企業になるなど大企業で採用が進むが、日本基準や米国会計基準とは違いもある。IFRSの特徴を把握して、銘柄選びなどに役立てたい。

日本の上場企業の9割が日本基準を採用するが、時価総額ベースで考えると、IFRS採用企業の比率は2019年度で3割超となり、5年前に比べ3倍近く増えた。20年度に入ってからもトヨタや日本航空(9201)、東レ(3402)など移行が相次いでいる。

IFRSは欧州やアジアで採用が進んでいる。グローバル企業にとっては、各国に散らばる子会社と会計基準を合わせることで、財務情報を素早く把握できるというメリットがある。

投資家にとっては海外の競合企業と日本企業の会計基準がそろうことで、業績の比較がしやすくなるというメリットがある。21年3月期からIFRSに移行するトヨタは「資本市場での財務情報の国際的な比較可能性の向上などが目的」としている。

IFRSが広がる背景には、世界的な基準統一の流れがある。会計基準の違いによって経営判断や投資家への開示が遅れる懸念を払拭するためだ。09年に金融庁の企業会計審議会が「15年にも上場企業にIFRS適用を義務付ける」可能性を示したが、経済界などの反対を受けて11年に強制適用の延期を表明した経緯があり、現在は任意採用にとどまる。

IFRSと日本基準の違いで最も注目されるのは「のれん」の定期償却がないことだ。大型のM&A(合併・買収)を実施した企業にとっては、のれんの定期償却が原因で数年にわたり利益を下押しすることを避けられる。事業を早期に「黒字化」することもできるので、企業のIFRS移行を事実上、後押ししているようだ。

米国会計基準の制度変更もIFRS移行を後押ししている。新たな米国基準では、持ち合い株の評価損益を損益計算書に反映しなくてはならなくなった。実際に、20年3月期にソニー(6758)とトヨタはいずれも200億円を超える損失を計上した。IFRSでは持ち合い株の価格変動を損益計算書には計上せず、貸借対照表だけに反映させることができるため、利益の下押し要因にはならない。株価の上下が業績の変動につながることを避けられる。

のれんも定期償却がないとはいえ、減損テストを行わなくてはならず、IFRSに移行することで企業としては判断することが増えるのも事実だ。ひな型が決まっている日本基準と異なり、細かい注記を記述しなくてはいけない。

一方で、細かい注記は投資家にとっては利点でもある。あずさ監査法人の長谷川義晃・IFRSアドバイザリー室長は「例えば重要なのれんについて、見積もり方法など、どのように減損テストをしたか詳細に説明する必要があり、投資家にとっては開示情報が充実する面もある」と話す。

■のれん計上に大きな違い
国際会計基準(IFRS)と日本基準の大きな違いは、貸借対照表に計上される「のれん」の取り扱いだ。のれんはM&A(合併・買収)の際に、対象企業の純資産を上回って支払った額のことを指す。日本基準では最大20年かけて償却され、損益計算書に償却費を計上する。IFRSではのれんの定期償却が不要なかわりに、M&Aによって得た収益力が落ちていないかどうかを確かめる「減損テスト」を毎年実施する必要がある。結果次第で突然巨額の減損損失が計上されることがあるのには注意が必要だ。

日本企業による最大のM&Aとなった武田薬品工業(4502)によるアイルランド製薬大手シャイアーの買収。新薬候補の獲得により一段の成長をもくろむ一方、6.2兆円の買収によって新たに3.1兆円ののれんが生じた。武田の貸借対照表ののれんは6月末時点で総額4.0兆円にのぼり、4.7兆円ある武田の資本に匹敵する規模だ。同社は有価証券報告書の「事業等のリスク」の項目で、シャイアーの買収に際しては慎重にリスクを分析したうえ、統合後のシナジーも最大限発揮する仕組みを構築したとする。一方でM&Aで得た新薬による成長や統合によるコスト削減などシナジーが想定通り出せない場合には、のれんや無形資産の減損損失が生じ業績・財務に影響を与える可能性があるとしている。

ソフトバンクグループ(9984)の英半導体設計大手、アーム・ホールディングスの買収でも、3兆円超ののれんが生じた。巨額買収の増加で、のれんの額は大きくなってきている。

各会計基準は基準間の差異を埋める取り組みを進めており、のれんの定期償却をIFRSに導入することも議論されている。結論が出るには時間がかかるとみられるが、仮に定期償却が導入されれば、IFRSを採用して巨額のM&Aを実行した企業の最終損益は押し下げられることになる。

■「営業利益」にも違い 同業比較も難しく
国際会計基準(IFRS)の大きな特徴の1つが企業が開示する利益などの項目を独自に決めることができる点だ。共通で開示が義務付けられているのは、最終的なもうけである純利益に限られ、途中段階の項目は企業が独自の判断で、自社の業績を示すのに最適な指標を選んで開示できる。自由度が高い反面、統一された定義がなく同業他社との業績の比較がしにくいなどの課題がある。

表示方法のばらつきが目立つのが本業のもうけを指す、日本基準や米国基準で「営業利益」にあたる項目だ。日本や米国基準の営業利益は同じ会計基準に沿った開示になるが、IFRS採用企業では「事業利益」や「コア事業利益」など様々な定義の利益が開示されている。

企業が独自に開示する利益項目を決めると、収益力の比較がしにくいなどの問題が出てくる。典型的なのはNTTドコモとKDDI、ソフトバンクの携帯大手3社だ。同じIFRSを採用していても、ドコモとソフトバンクが開示する「営業利益」は日本基準と同様に、売り上げから原価や販管費を差し引き、その他損益までを含めて表示する。本業である通信事業の損益に絞って営業利益としている。

一方でKDDIの「営業利益」には持ち分法による投資損益も含まれる。持ち分法適用企業はカカクコムやauカブコム証券など40社で、2020年3月期では32億円の投資利益が営業利益に含まれる。KDDIは「営業活動と関連の深い投資先で、営業利益に含めることが適切と判断した」とする。ただ、本業の利益水準を大きく見せる余地も生じかねない。

海外でも同じような指摘が多く、国際会計基準審議会(IASB)は営業利益の基準を統一する方針を打ち出している。IFRSの持ち味だった柔軟性と、統一された基準の両立が今後の課題になりそうだ。

(福井環、南畑竜太、坂部能生)』

投資、設備から人材へ 日立が全16万人にDX研修

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO63704500Q0A910C2MM8000/

『日本企業がデジタルトランスフォーメーション(DX)に向けた社員の再教育に乗り出す。三井住友海上火災保険は約5千人の営業社員にデータ分析の研修をする。日立製作所もグループ全16万人にデジタル教育を始めた。モノの販売が中心の時代は投資対象も設備が中心だった。データや知識が富の源泉となるデジタル時代を迎え、人材への投資にシフトする動きが強まる。

海外に比べて日本は人材投資で出遅れている。企業が従業員の能力開発に支出する費用をみると、国内総生産(GDP)に占める割合は14年までの5年間平均で0.1%。米国(2.08%)やフランス(1.78%)に比べて大幅に低い。

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富士通が目指すDX伝道師 テレワーク起点に全社改革
コロナで仕事に不安 社会人の学び直しが加速

製造業がけん引する日本の産業は終身雇用や年功序列の人事評価を前提に、一括大量採用した新卒を職場内で訓練してきた。企業の投資先は工場や各地の営業拠点など有形の設備が中心だった。デジタル革命が本格化するなか、人材に投資しないと時代に取り残される懸念が高まっている。

三井住友海上は2021年から、保険の取引先108万社と地方自治体向けに自動車事故や自然災害などのデータの販売を始める。保険の外回りの営業担当者をデータ販売も同時に手掛けるデジタル人材に再教育する。

東洋大学や京都先端科学大学と連携し、3~10日間のプログラムを用意した。社員は業務として無料で受講できる。ドローンやウエアラブル端末を使ったデータの取得方法などを学ぶ。

まず来年3月末までに600人が受講し最終的には正社員の約4割にあたる5500人の営業社員全員が受講する。営業拠点などのスリム化で浮いた財源をまわし、デジタル人材育成への投資額を21年度は20年度比約1.5倍に増やす予定だ。

日立は4月からDXへの対応策として国内グループ全16万人を対象に専門研修を始めた。製造業からデータ活用などを軸とした企業への転換をめざしており、社員にはデータの選別や解析など1回あたり30分~2時間程度のウェブ学習を年間を通して実施する。

21年度からはジョブ型雇用を本格導入し、社員の仕事内容や必要な能力をジョブディスクリプション(職務定義書)で明確にする。個々の社員が学ぶべきスキルが分かるため、ジョブに対応した研修も拡充して補う。

富士通も20年度からAI(人工知能)やプログラミングなど約9千の無料講座をネットで配信し、国内のグループ全8万人が自由に受講できる。スーパーコンピューター「富岳」の責任者など専門的な社員による独自講座も用意し20年度の社員教育への投資額を19年度の2倍に増やす。

新型コロナウイルスの感染拡大を機に在宅勤務が増え、デジタル技術の活用が一段と重要になるなか、人的投資を増やす機運が高まりそうだ。

成果で人を処遇する傾向が強い米国企業は社員への教育も手厚い。米アマゾン・ドット・コムは25年までの6年間で米国の従業員10万人の再教育に7億ドル(約740億円)を投じる。一般職社員がエンジニアになるための講座や機械学習の授業を提供する。米グーグルはオンラインでデータ分析技術などを学べるプログラムを実施している。

足元では新型コロナウイルスの問題で苦境に陥る業種が出ており、社会のデジタル化で産業構造もかわりつつある。バブル期に大量採用した中高年の新たな技能習得が急務で、若者にとってもスキルを向上できる職場かどうかが職選びで重みを増す。人材の高度化と成果主義が進めば、雇用の流動化が促され産業の新陳代謝も活発になる。

昭和女子大学の八代尚宏副学長は「デジタル時代は技術を使って価値を生み出す人的資本の育成が重要だ」とし、「会社を休んで学ぶ人を金銭的に支援する教育版の育児休業のような制度も欠かせない」と指摘する。』

加速する三井物産の印鑑レス、それでも残る「岩盤」

加速する三井物産の印鑑レス、それでも残る「岩盤」

鷲尾 龍一
日経ビジネス記者
2020年9月9日
https://business.nikkei.com/atcl/gen/19/00191/090400001/?n_cid=nbpds_top3

 ※ なるほど、「ハンコ文化」の話しは、そう簡単なものじゃ無いんだな…。
 「行政」と、「税務」が最後まで残る「岩盤」か…。
 菅新総理に、期待だな…。「デジタル庁」構想もあるようだし…。しかし、早や「各省の担当者の寄せ集めで、期待はできない…。」という声も、聞こえているぞ…。

『机に置かれた決裁箱。印鑑待ちの稟議(りんぎ)書の山を取り出し、次々とはんこを押していく──。コロナ禍は日本のオフィスのこんな日常を変えられるのだろうか。

 今年6月に東京・大手町の新本社を本格移動させた三井物産が「印鑑レス」を加速させている。電子署名サービス大手の米ドキュサインのサービスを全社に導入。新型コロナウイルスの脅威がまだ広がっていなかった今年2月と比較すると、今年6月の利用数は10倍以上になった。

 新本社は、社員一人ひとりに割り当てられた席がない。執務席は本社で働く4500人に対し7割しか用意されておらず、社員には高さ約50センチのロッカーが割り当てられただけ。その日、仕事をする席は、その日ごとに選ぶフリーアドレス制だ。(関連記事:三井物産が本社を社外に「開放」、オフィスの意味を再定義)

三井物産の新本社は、社員一人ひとりの決まった席はなく、ペーパーレスが進んでいる
 新オフィスは社内外の活発な交流を期待しての仕掛けだが、大量の書類を持ち歩いて座席を探していては、かえって効率が落ちる。新本社の移転前にペーパーレスをなじませる必要があると、2019年11月にドキュサインを使い始めた。世界で50万社以上が利用し、最大手とされる。

 クラウドに契約書や稟議書などの書類データをアップし、関係者はクラウド上で承認(署名)する。社員が書いた稟議を上長が承認すると、さらに役員へ通知が行くといった具合にワークフローが可視化される。自分が提出した書類の決裁がどこまで進んでいるか不安になることもない。

 三井物産には、はんこ待ちの紙は「インボックス」、はんこを押した後は「アウトボックス」という箱に入れる慣習があるが、新本社移転によりかなり廃れたという。

それでも社印を押しに出社する法務担当
 三井物産で急速に浸透するペーパーレスだが、「岩盤」が残っている。

 ドキュサインは、対外的な契約書だけでなく、稟議(りんぎ)書や月報、報告書など社内の書類にも使われている。社外と交わしている紙の売買契約書は年5万件程度。ドキュサインの利用数月7000のうち8割が社内、2割が社外となっており、社外文書の電子化率は3割程度となっている。

 取引先にドキュサインの利用を依頼すると、「ITの会社でも、『契約に関するルール変更を取締役会にかけなければならない』と返答がくる」(下田氏)。ドキュサインを利用する際は、三井物産がライセンスを持っていれば取引先は不要だが、契約書にまつわる内規という壁は高い。同じ反応はグループ会社からも出たという。

 もっと硬い岩盤は、「行政」だ。ドキュサインの利用が加速した4月以降も、法務部の社員は「社印」を押すために交代で出勤した。

 例えば、農薬や劇物などの化学品関係で農林水産省などに提出する報告書は、「営業担当から『どうしてもはんこが必要です』と要望があった」(赤石氏)。外国政府に提出する書類の作成や商業登記の変更、トラックや乗用車の所有名義の変更──。総合商社の業務は多岐にわたるので仕方がない面はあるにしても、多くが行政向けだ。緊急事態宣言時は、曜日や時間を限定して社印が必要な書類を受け付けた。

 財務担当も頭を悩ませている。税務調査では、電子帳簿保存法が求める「検索機能の確保」に対応が必要だが、ハードルが高く十分に進められていない。

 同法は、「取引年月日、勘定科目、取引金額その他のその帳簿の種類に応じた主要な記録項目を検索条件として設定」でき、「日付又は金額に係る記録項目については、その範囲を指定して条件を設定」できることなどを求めているほか、訂正や削除履歴が確認できることも必要とされている。

 契約書だけでなく、領収書、請求書、業務委託に関する書類、委任状など文書の種類ごとに要件を備えるコストが高く、三井物産はさしあたり契約書だけ対応した。取引データを調査に提出し、必要に応じて紙の証拠を提出するという。

 紙からデジタルになるなら、「より便利に使えるべきだ」という「ディマンディング(過剰要求)現象」がデジタル化を阻んでいる一例だ。

レガシー企業こそ取り組むべき価値がある
 2019年10月、三井住友フィナンシャルグループは、電子契約サービスを手掛ける弁護士ドットコムと合弁会社、SMBCクラウドサイン(東京・港)を設立した。

 契約書をクラウドにアップし、「いつ」「誰」が契約を承認したかを、電子署名と暗号技術を用いて改ざんできないように記録する「立会人型」と呼ばれるサービスで、ドキュサインと同じタイプだ。銀行の取引網を通じて、売り込んでいる。

 4月の非常事態宣言を受けて、外資系とIT系企業がこぞって導入している。導入期間は約2か月から、2~3週間に縮まった。利用者数は1.5倍に増え、契約送信数は10倍になった。

 大手企業も6月頃から動き出した。緊急事態宣言で業務がストップし、電子契約の必要性を体感して「本腰を上げ始めた」(SMBCクラウドサインの三嶋英城社長)。コロナ以降、「電子契約はNO」と安易に断ってはいけない雰囲気が高まっている。

 三井住友FGが、電子契約サービスに参入したのは、銀行の信用力が生かせるリーガルテックに狙いを定めたと同時に、銀行こそが印鑑に縛られている業種だからだ。銀行に届け出た印鑑と異なる印鑑を書類に押してしまった「印鑑相違」は、利用者、銀行の双方にとって大きなストレスだ。

 三嶋社長は、「『レガシー企業』の代表格である銀行が取り組むことに意義がある」と話す。メガバンクや総合商社という日本を代表する企業が日本をデジタル先進国へと導こうとしている。』

セブン、コンビニ宅配1000店規模

セブン、コンビニ宅配1000店規模
食品・日用品を店から直送 店舗網、ネットと融合
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO63656770Q0A910C2MM8000/

『セブン―イレブン・ジャパンはコンビニエンスストアから消費者に商品を直接届けるスピード宅配を始める。2020年度内に東京都内の100店舗で始め、21年度以降に少なくても1千店規模へ広げる。店舗から最短30分で届ける素早さでアマゾン・ドット・コムなどのネット通販勢に対抗する。成熟するコンビニ業界で、新型コロナウイルス禍で伸びる宅配に成長を求める動きが出てきた。

全国に約5万店あるコンビニは19年に初めて減少に転じ市場規模は約12兆円で頭打ち懸念が出ている。その一方で、同年のネット通販市場(物販)は8%増の約10兆円とコンビニに迫る。アマゾンや楽天などネット専業企業が先行する中、セブンは店舗とネットを融合させ追撃する。

配送の対象はコンビニ店舗で扱う食品や日用品など約3千点に限定する。専用サイトで注文を受け開始当初は最短で2時間で配送するが、将来的に注文から30分で配達を目指す。高齢者世帯の需要も開拓できそうだ。

既存のネット通販で注文すると到着は早くても翌日になるほか、配達も午後9時までに限られることが多い。

スピード配送の中核となるのが店舗だ。消費者に近い店舗で注文品の配送準備を整えることで、配送拠点から家庭までの「ラストワンマイル」の配達を速やかにできるようにする。配送は物流大手セイノーホールディングスのセブン専用の子会社ジーニーが担当する。

現在、東京都内の39店で宅配を試験運用している。配達は店から半径500メートル圏内で、受け付けはネットで午前9時から午後10時まで。少額の買い物でも配達するが、配送料は繁忙状況に応じて1回110~550円に設定。3千円以上の買い物ならば無料としている。正式に事業を開始する際、これらの運用条件は変わる可能性がある。

宅配による店舗側の負担は抑える。各店に1台ずつ専用スマホを提供。注文内容はスマホにバーコードとして表示される。店員はレジ端末で読み取るだけで注文内容を把握できる。レジでの接客や品だしの合間に袋に詰め、配送員に渡す。

将来的にスピード宅配を数千店規模に拡大する。宅配業界では人手不足が深刻で、確実に働き手を確保できるメドが立たない限り、宅配対応の店舗を増やさない。

コロナ禍で世界的に宅配サービスが拡大しており、小売企業にとって宅配強化は共通課題だ。

セブン以外ではローソンが米ウーバーテクノロジーズの宅配代行サービス「ウーバーイーツ」を使って店舗からの宅配に乗り出している。

米国では書籍や家電のネット販売で強みを持つアマゾンが食品宅配を強化。一方、小売り最大手ウォルマートも日用品、家電などを対象にした即日配送を展開するなど互いの本丸分野で競う。

セブンは過去にオムニチャネルと呼ぶネットで注文した品を実店舗での受け取りを進めたが、品ぞろえが限られたことなどで定着しなかった。コロナでコンビニが得意とする食料品や日用品をネット購入する傾向が強まったのを契機に、ネット展開を本格化する。』

ソフバンクGのコンプライアンス最高責任者、フェントレス氏退職

https://www.bloomberg.co.jp/news/articles/2020-09-08/QGCY92DWRGG101?srnd=cojp-v2

『⇒フェントレス氏はウィーワークの取締役会も退いたと広報担当
 ⇒ソフバンクGは後任人事などそれ以上の詳細を明らかにしていない

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ソフトバンクグループのグループ・コンプライアンス・オフィサー(コンプライアンス最高責任者)チャド・フェントレス氏が退職した。リンクトインの同氏のプロフィルの肩書は現在、ノバーレ・コンサルティングの創業者となっている。

  ソフトバンクGが出資し、シェアオフィス事業の「ウィーワーク」を運営する米ウィーカンパニーの広報担当者によれば、フェントレス氏はウィーワークの取締役会も退いた。

  ソフトバンクGの広報担当は、フェントレス氏がコンプライアンス責任者を辞め、退職したことを確認する一方、後任人事を含めてそれ以上の詳細は明らかにしていない。  

  ウィーカンパニーの広報担当によると、フェントレス氏は今年任命されたウィーワークの取締役会メンバーの職を9月1日付で辞任し、米携帯電話事業者スプリントの最高経営責任者(CEO)を務めたミシェル・コンブ氏が後任に就く。

  フェントレス氏は、ソフトバンクGなどが10兆円規模の「ソフトバンク・ビジョン・ファンド」を設立した翌年の2018年に同社に入社。ビジョン・ファンドは、真価が未知数のウィーワークのような新興企業に桁外れの投資を行い、非公開企業のバリュエーション(評価)をつり上げたと批判を浴びた。

  ビジョン・ファンドはその後上場テクノロジー企業に投資する戦略に転じたが、ハイテク株のバブルを思わせる高騰を警戒する投資家がその動きを注視している。

  ソフトバンクGを最近数週間で辞めた幹部は、フェントレス氏だけではない。米フォード・モーターからロビイストとして引き抜いたジアド・オジャクリ氏も退職する意向を先月明らかにした。

  同氏もフェントレス氏と同じ18年に入社し、いずれもウィーカンパニー会長を兼務するソフトバンクGのマルセロ・クラウレ副社長兼最高執行責任者(COO)が直属の上司だった。

原題:SoftBank Chief Compliance Officer Has Left the Company(抜粋)

(フェントレス氏辞任の背景などを追加して更新します)』