チャーチルと近衛・東条　明暗分けた組織力とスピード感 太平洋戦争開戦80年（下）　戸部良一・防衛大名誉教授に聞く
https://bizgate.nikkei.co.jp/article/DGXZQOLM071FF007122021000000/?n_cid=TPRN0016

　※　『「チャーチルが最初に手掛けたのが『国防大臣』を新設し、自らが就任したことです。国防省は存在しないので大臣というポストを設けただけです。政治優位の立場から政略と軍略を統合させる狙いでした」

　「国防相の下には帝国（陸軍）参謀総長、海軍軍令部長、空軍参謀総長の３人から成る三軍幕僚長委員会を直属させました。この委員会は毎年400回以上開催しました。1日に２回開くこともあったわけです。特に42年には573回に達しました。下部スタッフ組織として作戦、情報、兵站（へいたん）と３つの三軍統合委員会も設けられていました。軍中央のトップのみならず中堅幕僚層でも統一化が進み、チャーチルを補佐したわけです」

　「戦時内閣は首相を含む数人で構成しました。ただ英歴史家のA・J・Pテイラーは『戦時内閣がなにかを始めることはめったになく、チャーチルの意見を退けることはもっと稀（まれ）だった』と記しています。チャーチルは『討論による独裁者』とも言われました」』

　※　『　――日本は軍事面での「統帥権」が政治権力から分離され、首相でも軍部を指揮することはできず、陸軍大臣でも参謀本部の作戦計画にはタッチできないシステムでした。

　「日中戦争を戦う第１次近衛内閣（37~39年）は政・軍略統合の必要性を痛感していました。また以前から、内閣制度の改革が検討されてました。内閣を首相と陸海軍大臣を含む少数の国務大臣のみで構成し、内閣直属の新たなスタッフ機構で首相の指導力を強化しようという構想でした」

　「この計画の実現には抜本的な法改正が必要になります。結局、近衛内閣では企画院と内閣情報部の新設だけで終わりました。非常時における組織改革の急所が、日英の認識は驚くほど似通っていました。しかし非常時だから今断行するのか、非常時だから事態が少し収まるのを待って改正するかで行動様式は全く違いました」』

　※　こういうところにも、彼我の差異があったわけだ…。

　※　そういうことの「反省」もあってか、「日本国憲法」においては、「大臣の横並び制」を止めて、「内閣総理大臣が、他の大臣の任免権を持つ」という制度に改めたわけだ…。

　※　まあ、「組織」や「制度」を、「生かすも殺すも、人次第…。」ということだ…。

『太平洋戦争開戦から80年たった。米英と日本との格差は、軍事力や経済・産業力だけではなく、日本は組織力の点でも後れを取っていたとの研究が進んでいる。防衛大学校の戸部良一・名誉教授は「英国ではチャーチル首相の決定が、政治と軍事の統合を基盤とし政治優位でなされるようシステム化されていた。日本もそうした政軍統合の戦争指導体制が整備されていなかった」と指摘する。英チャーチルと同時期の近衛文麿、東条英機両首相との違いを追った。非常時にリーダーシップを機能的に発揮させるにはどういう組織が必要か。現代企業の組織運営にもヒントになりそうだ。

　「討論による独裁者」チャーチル　政略と軍略を統合

戸部良一・防衛大名誉教授は「英国ではチャーチル首相が『国防大臣』を新設した」と指摘する。

　――チャーチルが英国首相に就任したのは1940年5月でした。前年9月に勃発した第２次世界大戦はドイツ有利に展開し、英の同盟国であるフランスの降伏直前に、国のかじ取りを任されました。

　「チャーチルが最初に手掛けたのが『国防大臣』を新設し、自らが就任したことです。国防省は存在しないので大臣というポストを設けただけです。政治優位の立場から政略と軍略を統合させる狙いでした」

　「国防相の下には帝国（陸軍）参謀総長、海軍軍令部長、空軍参謀総長の３人から成る三軍幕僚長委員会を直属させました。この委員会は毎年400回以上開催しました。1日に２回開くこともあったわけです。特に42年には573回に達しました。下部スタッフ組織として作戦、情報、兵站（へいたん）と３つの三軍統合委員会も設けられていました。軍中央のトップのみならず中堅幕僚層でも統一化が進み、チャーチルを補佐したわけです」

　「戦時内閣は首相を含む数人で構成しました。ただ英歴史家のA・J・Pテイラーは『戦時内閣がなにかを始めることはめったになく、チャーチルの意見を退けることはもっと稀（まれ）だった』と記しています。チャーチルは『討論による独裁者』とも言われました」

　――チャーチルへの大変な権力集中です。成熟した多元的民主主義と評価される英国でよく可能でしたね。

　「英国には第１次世界大戦の前半を担当したアスキス内閣（08~16年）時の苦い教訓がありました。問題に直面するたびにそれを担当する委員会を立ち上げたため、会議が多くなりすぎてスピード感ある決定・実行ができなかったのです。チャーチルは独裁的な権力を手中にしましたが、戦時のみとの暗黙の了解がありました」

　「チャーチルは軍人と議論するとき、英議会でのディベート方式を持ち込み、とことん軍幹部を質問攻めにしました。最後は音を上げて恨み言を記した将軍の日記も残されています。ただチャーチルは納得すれば、問い詰めた軍人の意見を採用します。また『Action this day』がチャーチルの原則でした。英国の機能的な戦争指導体制を実見して、米国も後に取り入れました。統合参謀長会議を設立し、その下部組織に三軍統合委員会のシステムを作り上げました」』

『「陸海軍共同作戦の最高指導部」　日本は実現できず

　――日本は軍事面での「統帥権」が政治権力から分離され、首相でも軍部を指揮することはできず、陸軍大臣でも参謀本部の作戦計画にはタッチできないシステムでした。

　「日中戦争を戦う第１次近衛内閣（37~39年）は政・軍略統合の必要性を痛感していました。また以前から、内閣制度の改革が検討されてました。内閣を首相と陸海軍大臣を含む少数の国務大臣のみで構成し、内閣直属の新たなスタッフ機構で首相の指導力を強化しようという構想でした」

　「この計画の実現には抜本的な法改正が必要になります。結局、近衛内閣では企画院と内閣情報部の新設だけで終わりました。非常時における組織改革の急所が、日英の認識は驚くほど似通っていました。しかし非常時だから今断行するのか、非常時だから事態が少し収まるのを待って改正するかで行動様式は全く違いました」

　「37年に近衛内閣は、日露戦争後初めての『大本営』を設置しました。英国の三軍幕僚長委員会と三軍統合委員会に相当します。しかし文民の首相は入れません。日常業務は陸海軍ともそれぞれの役所でこなし、大本営の会議は大部分が報告で終わったとされます。山本五十六・海軍次官（当時）が期待した『陸海軍共同作戦の最高指導部』は最後まで実現しませんでした。軍と政府との情報交換の場として、大本営政府連絡会議が設けられましたが、政略と軍事戦略の統合はなされませんでした」

　「40年の第２次近衛内閣（～41年）発足とともに、休眠状態だった大本営政府連絡会議（当初は連絡懇談会）が復活します。週１回以上のペースで開かれ、対米外交の調整、独ソ戦への対応、インドシナ南部への進駐などが政府と軍部の間で討議されました。それでも軍首脳を上から指揮するチャーチルのリーダーシップとは大変な差がありました」

　「続く東条首相兼陸相（41～44年）は、内閣の成立直後から、ほぼ毎日のように連絡会議を開き、開戦から退陣までにも約120回行いました。世界情勢の分析から国内の戦争指導要綱、東南アジア諸地域への独立指導など多岐にわたりました。他方、船舶の徴用と補塡、油槽船の陸海軍への配分、造船計画をどうするかといった議題も頻出し、東条ですら陸海軍の作戦計画を指導できたわけではありません。最後は権力集中の批判を覚悟で参謀総長まで兼務しましたが、政府と軍部の事務作業が効率的に改善された程度で終わりました」

　近衛・東条に欠けていたもの

　――日本のリーダーは組織上のルールに縛られてリーダーシップを発揮できなかったのでしょうか。

　「ひとつの組織をどう運営するかは、トップのリーダーシップの資質・覚悟にかかっていたと言えます。近衛は『首相になりたくなかった』リーダーでした。五摂家筆頭の名門出身で、常に首相候補に挙がりながら天皇から就任を要請されながら辞退した時もありました。昭和期の首相としてトップクラスの知性の持ち主で、稀に見る聞き上手でもありました。多くの優秀なブレーンが周囲に集まりましたが、近衛本人には権力を維持、活用する意思に欠けた面がありました」

　「東条は『首相になる準備がなかった』リーダーでした。軍事官僚としては優秀で昭和天皇への忠誠心も篤（あつ）く、天皇にも信頼されました。しかし自分を育て支えてくれた旧来型の組織システムを変革することはできませんでした」』

『多元的な権威主義の日本　独裁を許さず

　――チャーチルも数々の政治的失敗を繰り返しました。第１次世界大戦の海相としてガリポリ攻略戦で惨敗し、後の財務相で金本位制復帰のタイミングに失敗しました。「王冠を賭けた恋」ではエドワード8世を支持し世論の反発を招きました。若手時代には将来の首相候補ナンバーワンだったチャーチルも30年代後半には「終わった政治家」とみられていました。

　「ただ権力への意欲は失いませんでした。プライベートでは絵描きで玄人はだし、レンガ積みも職人組合に加盟していたほどの腕前だったとされます。政治の世界で挫折したとき、そうした政治以外の世界を持っていたことがチャーチルを支えたとも言われています」

　――現在の「働き方改革」のヒントにもなりそうです。ただチャーチルは戦後体制を決める米英ソのポツダム会談中（45年）の総選挙で大敗しました。

　「多元的な権威主義の日本は独裁を許しませんでした。一方、多元的な民主主義体制の英国は期限付きの独裁を許容しました。歴史の皮肉のようなものを感じさせられます」

　（聞き手は松本治人）』

https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00148/030400162/

　※　「木村岳史大先生」のご託宣だ…。

　※　非常に、本質的なところを抉って（えぐって）いると思われ、参考になる…。

　※　ざっと一読しただけだが、「システム・トラブル」と言っているが、実は、問題は「システム」にあるのでは無い…。

　※　『そろそろ読者にも「木村が選ぶ5大システムトラブル」に共通する問題の本質が見えてきているのではないかと思う。そう、組織をまたぐ制度やルール、体制の欠如、丸めて言うと「仕組み」の欠如である。では、今回のみずほ銀行の「ATMにカードを吸い込まれた客を長時間放置」事件はどうか。もちろん同じことが言える。他と違い、みずほ銀行だけで「完結」するトラブルだったが、今回のような非常事態の際に誰がどう動くかという、部門をまたぐマニュアルに「バグ」があったのだ。やはり仕組みの不備である。

　冒頭でも書いた通り、休日にシステムトラブルが発生すればATMにカードを吸い込まれた大勢の客を長時間放置してしまうリスクがあると、容易に想定できたはずだ。にもかかわらず、ただちに各支店の担当者らが出向いて対応に当たったり、即座に緊急記者会見を開いたりして、カードなどを取り戻せない客を安心させる措置をとらなかった。その結果、客にとっても、みずほ銀行にとっても、今回のトラブルで考え得る最悪の結果を招いてしまったわけだ。』…。

　※　ということで、問題の「根源」は、「システム」を包摂する、「仕組み」にある…。

　※　オレの考えでは、世の中というものの「構造」は、「層構造」になっている…。ちょうど、マトリョーシカ（あるいは、玉ねぎ）みたいに、上部の層は、下部の層を”くるんで”（”包摂”して）いる構造になっている…。

　※　だから、ここでの問題は、「システム」自体に存在するだけ…、という話しじゃ無い…。

　※　オレの用語では、システムの「上部の層」、木村さんの用語では「仕組み」に存在している…。

　※　前に、「指揮官」というものの「資質」を、「その局面での、プライオリティの判断を、的確に下せる人材。」という観点から、語った…。

　※　さらに、もう一つある…。それは、「事がらの”全体の層構造”を把握していて、そういう”層構造のプライオリティ”の判断を、的確に下せる人材。」というものだ…。

　※　『このように5大システムトラブルの問題の根っこは、システムに潜むプログラムのバグや不具合といった技術面にあるのではない。もちろん、バグや不具合が直接のきっかけとなって重大なトラブルが起こったわけだが、「きっかけ」はあくまでもきっかけにすぎない。そうではなく問題の根っこは、そのシステムを活用するビジネスやサービス全体の仕組みがきちんと設計・実装できていない点にある。

　サービス全体のきちんとした仕組みを検討せず、とりあえずつくってみたりするものだから、役に立たないどころか余計な仕事を増やすだけのシステムが出来上がるし、バグや不具合があっても放置されて重大な結果に立ち至る。そして、システムに障害など非常事態が発生した際に、サービスへの影響を極小化してリカバリーする手順やルールが、組織に「仕組みとして実装」されていないから、被害を無駄に大きくする。』…。

　※　『経営者など組織のトップも大いに問題がある。東証やみずほ銀行の記者会見で示されたように、経営者はシステムトラブルに対する自らの責任を自覚するようにはなっている。ただし、それは結果責任の自覚にすぎない。システムも含めたサービス全体の仕組み、ビジネス全体の仕組みや、何かあったときに被害を極小化してリカバリーする仕組みをつくるのはトップの責任だ、と心底理解している人はまだまだ少ない。トップにその自覚がないから「勝手にやっている現場の集合体」となり重大トラブルの火種を宿すのだ。』…。

　※　しかし、現実の「指揮官」の姿は、こういうものが「現状」だ…。

　※　『　2020年度の5大システムトラブルは、そのことを如実に示したと言ってよい。極言暴論の熱心な読者ならよくご存じの通り、最近の極言暴論ではこの問題をいろいろな観点から取り上げてきた。まさに日本企業（そして公的機関）は「勝手にやっている現場の集合体」であり、全社的な仕組みをつくるのが苦手だ。特に複数の企業や公的機関にまたがる仕組みづくりとなると、お手上げ状態である。これはもう「日本の組織文化の病」とでも言うしかない。

関連記事：アマゾンの正論「善意は役に立たない」を理解しない日本企業、DXで赤っ恥は確実だ
関連記事：「ビジネスの仕組み」がないダメ企業ばかりの日本、そりゃ基幹系システムも最悪だな
関連記事：日本企業は「勝手にやっている現場の集合体」、だからDXは絶望的にうまくいかない　』

　※　ということで、話しは「システム」だけ、「指揮官の資質」だけの問題じゃ、無くなってくる…。

　※　「日本型の組織」の特徴…、というものにも波及してくる…。

　※　どこまで行っても、日本型の組織は、「勝手にやっている現場の集合体」で、「それぞれの階層での最適解」だけを追求するものになっている…、という話しになる…。

　※　「全体の層構造」の把握・認識ができていない限り、打つ手や策の立案は、「部分解」を探るものにしかならない…。

　※　そこへ持って来て、「他人の領域については、口を出さない。」という文化・風土が、「部分解」の横行・暴走に、拍車をかけることになる…。

　『そう言えば最近、意味不明の重大トラブルが多すぎる。2020年度の新型コロナウイルス禍のさなかに発生した5つの重大トラブルをここに並べてみよう。いわば「木村が選ぶ2020年度の5大システムトラブル」である。

・新型コロナ禍対策の10万円「特別定額給付金」でオンライン申請が大混乱
・「ドコモ口座」を使った不正出金事件がゆうちょ銀行などで相次ぎ判明
・東京証券取引所のシステム障害で株式売買が終日停止
・接触確認アプリ「COCOA」の不具合を4カ月以上も放置
・みずほ銀行のシステム障害でATMにカードを吸い込まれた客を長時間放置

　こう並べてみると、読者の皆さんも改めてそのひどさにあきれるだろう。トラブルを引き起こしたのは官庁や金融機関、通信事業者といった面々で、いずれも他の企業以上にシステムトラブルやセキュリティー関連の事件事故を避けなければいけない立場にある。しかも、単なるシステム面だけの問題ではないので罪深い。あまりに愚か過ぎて、まさに意味不明である。』

　『そう言えばTwitterで、これら5大トラブルを列挙したうえで「日本のIT劣化を実感する1年だな」と締めてツイートしたら、フォロワーの人から「劣化」というのはおかしいと指摘を受けた。劣化というからには「以前は良かった」との前提が必要だが、日本のITは以前からペケだったのでは、との指摘だ。まさにその通りである。日本の政府や企業のIT利活用の駄目さ加減が、ここに来て一気に事件事故として表面化したと言ってよい。

　新型コロナ禍の対策として急きょシステムをつくらなければいけなくなったり、システムの運用面などに新たな制約が生じたりしたのかもしれないが、それはトラブルの言い訳にはならない。むしろ、開発の丸投げや保守運用体制の不備など、これまでいいかげんなことを続けてきたからこそ、新型コロナ禍という危機的状況で一気に惨事を招いたと言える。これら5大トラブルは、まさに新型コロナ禍のさなかにあぶり出された日本の惨状のショーケースなのである。』

『官のお笑いプロジェクト（失礼！）と言ってよい2つの炎上案件から振り返ってみよう。まずは、トラブル判明からあまり時がたっていない「『COCOA』の不具合を4カ月以上も放置」事件だ。新型コロナ感染の拡大防止策として導入したのに、Android版の不具合を4カ月以上にもわたって放置していたというから、これはもうあきれ果てるしかない。しかもその不具合は、陽性登録したアプリ利用者と接触しても検知・通知されないという重大な不具合である。

　原因として、官からITベンダーへ、そして下請けへの丸投げといった保守運用体制の問題などが指摘されている。もちろん、それもあるだろうが、COCOAが「とりあえずつくってみた」アプリにすぎない点も大きい。COCOAが本来の役割を果たすには、利用を促す制度面・体制面の仕組みが不可欠なはずなのにそれがない。陽性者との接触の通知が来ても保健所などですぐに検査できない状況が長く続いたというから、ひどいものだ。その程度の存在にすぎないCOCOAの不具合が放置されても、むべなるかなである。』

『とりあえずつくってみたという点では、「10万円『特別定額給付金』でオンライン申請が大混乱」事件を引き起こしたシステムも似たようなものだ。マイナンバー制度の個人向けサイト「マイナポータル」に専用フォームを設け、マイナンバーカード保有者が給付金をオンラインで申請できるようにしたまではよかったが、実際の業務を担う各自治体のシステムが間に合わない。専用フォームでは申請者の入力ミスをチェックできないという問題もあり、自治体の現場は大混乱に陥るという、トホホな事件だった。

関連記事：コロナ対策で政府のIT活用はコントなのか、透けて見える構造問題
　普通、自治体の担当者らと綿密に打ち合わせて要件を詰めてからシステムを構築し、業務がうまく回るように人的な体制面なども整えるでしょ。それを丸っきりやらずに、システムをとりあえずつくってみて、マイナンバーカードを持つ国民に「さあ使ってください」としたものだからたまらない。国民はオンラインで「電子申請」したはずだが、その裏で自治体の職員が手作業で処理するしかない事態に追い込まれた。まさに「システムの中に人がいた」状態である。』

『官のお笑い炎上案件のほうを先に見たが、企業が引き起こしたトラブルも似たようなものだ。違いと言えば、とてもじゃないが「お笑い」では済まない結果を招いたことぐらいか。中でも最も間抜けなのは「『ドコモ口座』を使った不正出金事件がゆうちょ銀行などで相次ぎ判明」事件である。NTTドコモの電子決済サービスである「ドコモ口座」を使った不正出金事件が相次いで分かり、その多くがゆうちょ銀行の口座からの不正出金だった。

　この事件では、決済サービス事業者側が厳密に本人確認をするか、銀行側がサービス連携の際に、口座や暗証番号などによる認証ではなく2要素認証を導入するかしていれば、被害の大半は防げたはずだ。ところが両者とも自らの対策を怠り、多数の不正利用を許してしまった。「相手のサービスのセキュリティーは万全のはず」との思い込みがあったのかもしれないが、連携するサービス全体でのセキュリティーを考慮しないのは、驚くべき思考停止である。

関連記事：ドコモとゆうちょ銀での不正利用は大事件、セキュリティー無視のお粗末な理由

　何が間抜けかって、人様のお金を扱うサービスを連携して提供するにもかかわらず、各企業の担当者が（時にはオンラインで）集まって、サービス全体の課題や問題点を検討した形跡がないことだ。当然「もしも」は想定されておらず、「もしも」に備える仕組みもルールも何もなかったわけだ。実は、同じことが「東証のシステム障害で株式売買が終日停止」事件にも言えるから、頭が痛いのだ。』

『東証のシステムトラブルでは、システムの再起動が可能であったにもかかわらず、取引開始時間前に受け付けていた注文の取り扱いを巡り「大きな混乱が予想される」として、終日の売買停止を選択せざるを得なかった。その結果、多くの投資家が丸1日、株式を売買する機会を奪われる結果となった。まさに重大なトラブルだが、記者会見で東証の経営陣の受け答えがあまりに「まとも」過ぎたため、私としたことが少し感動してしまうという「不覚」をとった。

関連記事：「富士通に損害賠償請求」発言から15年、東証のシステム障害会見に不覚を取った訳

　しかし、そのお粗末さは先ほどのドコモやゆうちょ銀行らと何ら変わりはない。早い段階でシステムを再起動できる状況にあったにもかかわらず、なぜ終日にわたりシステムを止めざるを得なくなったかというと、証券会社との間で明確なルールや手順を定めていなかったからだ。証券会社など市場参加者との間では、システムを相互に接続して密接に連携しているにもかかわらず、障害発生時における再起動の手順やルールを決めていなかったというから、たまげた話である。』

日本企業は「勝手にやっている現場の集合体」、だからDXは絶望的にうまくいかない
木村 岳史 日経クロステック／日経コンピュータ
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00148/111300146/

　※ 「勝手にやっている現場の集合体」…。「日本的組織の組織論」としても、秀逸だ…。

　※ 絶対、一読しといた方が、いい…。

　※ 「現場が、気分良く、回っている」こと、それは重要だ…。

　※ しかし、そのことが必ずしも、「集合体、全体としての好結果・高成績」に結びつかないことが、大問題だ…。

　※ 「現場が、気分良く、回り」つつ、「全体としての好結果」へと結びつける…。

　※ そこいら辺の「舵取り」こそ、司令塔に求められる「手腕」なんだろう…。

　※ 有料会員限定記事なんで、著作権的にはアレだ…。

　※ しかし、是非とも「拡散」したい内容なんで、全文を引用する…。

　※ 問題がある場合は、Word Press.comの方に連絡してください。

『もはや日本企業というか、日本人の文化的、性格的な欠陥かもしれないな。これを是正できなければ、日本は世界で進むデジタル革命の波に乗り遅れ、あと10年、20年もたてば本当に後進国に転落してしまうかもしれない。別に何も特別な話ではない。たとえ日本を代表するような大企業の中であろうと、平気で部署単位の「ムラ社会」を作ろうとする、日本人の「小さくまとまろうとする」メンタリティーの話である。

　そう言えば「日本企業とは勝手にやっている現場の集合体である」と喝破した人がいた。まさに言い得て妙である。とにかく日本人は「勝手にやっている現場」を作り出すのが大好きだ。そして日本企業の経営者は、「勝手にやっている」ことをもって「我が社の現場力の発露」などと持ち上げて、お墨付きを与えてしまう。その結果、日本企業はあちらでもこちらでも、勝手にやっている現場だらけになる。まさに「ガバナンスって、どこの国の話？」である。

　私はこの「極言暴論」などで「日本企業の統治形態は事業部門連邦制だ」と述べてきた。何せ経営者であっても、他の役員のシマである事業部門には手を突っ込めないからだ。下手にそんなことをすれば、他の役員にクーデターを起こされて解任の憂き目に遭う。ただこの認識は少し修正が必要だな。修正ポイントは次の通りだ。「勝手にやっている現場の集合体が事業部門であり、勝手にやっている事業部門の集合体が日本企業」である。

関連記事：「CIOなんて貧乏くじだよ」、大企業の役員が真顔で語った不都合な真実
（　https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00148/042400056/　）

　小さくまとまろうとするメンタリティーを持つ日本のサラリーマンたちが、勝手にやっている現場を生み出す。この弊害はすさまじい。最も分かりやすい例は、あの愚にもつかないカイゼン活動だ。「これこそ日本企業の現場力の証し」などと一時は称賛されたようだが、何のことはない。各現場が互いに争って「勝手に」カイゼン活動を繰り広げる。結果は部分最適の山。全体最適の観点がないから、全社で見ると生産性は上がらず、基幹系システムもどうでもよい改修ばかりで老朽化が進む。

　そう言えば、米国人の技術者が不思議がっていた。「ITを使っても使わなくてもいいが、自らの業務改善で大きな成果が出たら、それを経営にアピールして全社展開を図るのが普通のはず。なぜならヒーローになれるし、サラリーも上がる。なぜ日本人はそれをやらないんだ」。随分前の話なので当時の私にはうまく説明できなかったが、今は理由を説明するのは簡単だ。勝手にやっている現場に手を突っ込むようなまねをしたら……。

　ちなみに、数年前から次々と明らかになった日本企業の不正の多くも、勝手にやっている現場の仕業だ。経営から高いコスト削減目標などを課された現場は、目標をクリアするために検査データの改ざんに手を染める。そんなニュースを何度目にしたことか。不正を働いた現場からすると「そもそも長年のカイゼン活動の結果、極めて高い品質の製品を作れているのだから、データを多少ごまかしても許容される」といった認識だったのだろう。ある意味、不正もカイゼン活動の一環と言える。勝手にやっている現場の面目躍如である。』

『デジタル推進組織も「勝手にやっている現場」に転落
　小さくまとまり勝手にやっている現場の弊害について、ITやデジタル分野に限って探してみても次から次へと出てくる。例えばIT部門はなぜ事業部門などからまともに相手にされず、低く見られているのか。もちろん、経営から重要視されていないとか、技術系の部門であるにもかかわらず素人集団化しているなど、他の要因もある。ただし実は、IT部門自身がITで部門間の横串を通す役割を放棄して、自分たちだけで勝手にやりたいとのマインドに浸っていることも大きい。

　日本では圧倒的多数派である「能力のないIT部門」は日々粛々とシステムを運用していたいのだ。基幹系システムなどは性質上、さすがに利用する事業部門などの意向を無視して勝手にやるわけにはいかないが、事業部門のご用を聞いてシステムを改修したら、後は勝手にシステムを管理していたい。だから、自ら経営や事業部門に改革や改善などを提案するようなことは一切しない。IT部門が重要な経営機能であるとの意識は希薄で、システムを管理する現場の一部署として勝手にやっていたいのだ。

　意外に思う読者もいるかもしれないが、IT部門は昔から「勝手にやっている現場」の最たるものだった。昔は経営者がITを分からないことをよいことに、大企業のIT部門なら巨額のIT予算を勝手に差配していた。事業部門などの要望をそれなりに聞き入れさえすれば、「あいつらは何をやっているのか」と思われようと、どこからも文句は出なかった。今や多くの企業でIT部門は落ちぶれ、IT予算も少なくなったが、勝手にやっている現場の伝統は今も生きている。

　当然、そんなIT部門はDX（デジタルトランスフォーメーション）の推進に全く役に立たない。仕方がないので日本企業の多くは、IT部門とは別にデジタル推進組織を立ち上げている。このデジタル推進組織が司令塔となって、デジタル技術を用いた全社的なビジネス構造の変革であるDXに取り組もうというわけだ。役員についてもCIO（最高情報責任者）の他にCDO（最高デジタル責任者）を置くことが、特に大企業で一大ブームとなった。

　ところが、である。DXの司令塔として役割はすぐに形骸化する。デジタル推進組織も「小さくまとまりたい」という日本人のメンタリティーに引きずられてか、「勝手にやっている現場」と化す。何を勝手にやっているかというと、AI（人工知能）やIoT（インターネット・オブ・シングズ）などを活用したPoC（概念実証）である。かくしてデジタル推進組織は、ビジネスとして成功する当てのないPoCを延々と繰り返す部署となる。CIOがIT部門のボスにすぎないのと同様、CDOもデジタル推進組織の親玉にすぎなくなる。

　「これじゃいかん」ということで、最近はデジタル推進組織とIT部門を統合するなど、組織的な見直しに着手した企業が出てきているが、組織をどんなにいじくろうと結果は同じだ。新たにDXを勝手にやっている現場が生まれるだけだ。つまり、組織間で横串が通らないのだ。当然、先ほど紹介した米国人の技術者のような、ヒーローになりたい人材も日本企業では現れない。

　ちなみに、勝手にやっている現場の集合体という日本企業の特徴は、大企業など既存の企業だけのものではないからな。新興のネット企業でも事情は全く同じ。様々なデジタルサービスを提供している各事業部門がそれぞれ勝手にやっているケースは多い。ITインフラも違えば、使っている開発ツールも全く違ったりする。とにかく日本人はどんな企業、どんな組織にいても、他と隔絶されたムラ社会を作りたがるのだ。

関連記事：ネット企業の劣悪なIT活用に見る日本企業の根深い病理』

『「勝手にやっている現場」はフラクタル構造
　さらに、この「勝手にやっている現場」というのは、部分と全体が相似して入れ子細工のように繰り返される「フラクタル構造」となる。どのような意味かと言えば、冒頭で書いた通り「勝手にやっている現場の集合体が事業部門であり、勝手にやっている事業部門の集合体が日本企業だ」ということだ。この表現をもう少し拡張すれば次のように言える。「勝手にやっている現場の集合体が事業部門であり、勝手にやっている事業部門の集合体が企業であり、勝手にやっている企業の集合体がグループ経営の日本企業だ」。

　だからガバナンスがとにかく効かない。例えば日本企業がDXを推進するために、米国のIT企業を買収するケースが増えてきているが、買収が完了してもその経営に口を出すことはほとんどない。買収された企業からすると、買収前と後で拍子抜けするほど何も変わらない。米国企業が日本企業を買収すれば、経営を抜本的に変え、マーケティングなどビジネスのやり方を変え、基幹システムもERP（統合基幹業務システム）に強制的に変更させたりするケースが多いのと、まさに好対照だ。

　皮肉を交えて書くが、日本企業の経営者は自社を「勝手にやっている現場のフラクタル構造」として運営しているために、買収した外国企業の経営陣にもきっと忖度（そんたく）して、勝手にやらせているのであろう。日本企業の経営者はこうしたやり方を「連邦経営」などと称する。言葉の響きだけは良いが、噴飯ものである。まさに冒頭で示した「事業部門連邦制」と意味合いは同じで、勝手にやっている現場の集合体としての日本企業の在り方を正当化しているだけである。

　勝手にやっている現場の集合体の日本企業が他社と協業しようとすると、空恐ろしい事態となる。今、何らかのデジタルサービスを立ち上げようとするなら、他社との協業が当たり前だ。既存の大企業が「オープンイノベーション」などと称して、スタートアップなどと協業するパターンが多いが、これは本当に恐ろしいことだと思わないか。何せ自社内だけでの取り組みでも、各現場や各部門が勝手にやってしまう日本企業だ。まして「赤の他人」との協業なら、ますます勝手にやってしまう可能性が強い。

　「何を訳の分からないことを書いているのか」と不審に思う読者も大勢いるかと思うが、既にその恐ろしさが現実化した事件があるぞ。NTTドコモの電子決済サービスであるドコモ口座や、ゆうちょ銀行の口座などを使った不正出金事件だ。連携するサービス全体でのセキュリティーを各企業が考慮していなかったため発生した事件である。

　決済サービス事業者側が厳密に本人確認をするか、銀行側がサービス連携の際に、口座や暗証番号などによる認証ではなく2要素認証を導入するかをしていれば、被害の大半は防げたはずだ。ところが両者とも自らの対策を怠り、多数の不正利用を許してしまった。「相手のサービスのセキュリティーは万全のはず」との思い込みがあったのかもしれないが、連携するサービス全体でのセキュリティーを考慮しないのは、驚くべき思考停止と言うほかない。

　そうした思考停止を招くのは、協業して1つのサービスを提供しているにもかかわらず、それぞれが「相手は相手、自分は自分」として自らの守備範囲でしか物事を考えていないからである。つまり、それぞれが勝手にやっているわけだ。セキュリティーに最もシビアでなければいけない企業がこのざまなのだから、似たような事件や事故はこれからも頻発すると考えたほうがよい。』

『コンサルタントも中間管理職にへつらう
　ここまで読んできた読者は十分に認識したと思うが、「勝手にやっている現場の集合体」としての日本企業、さらにそれを生み出す「小さくまとまろうとする」とする日本人のメンタリティーを何とかしないと、まともなDXなど到底できない。ひとえに経営者が蛮勇を奮って、組織面や企業文化、従業員のメンタリティーなどをDXの一環として変革していくしかないが、極めて心もとない状況である。

　何せ下手に他人のシマに手を出したら、経営者といえども解任の憂き目に遭いかねない。この件をもう少し深掘りすると、「余計なこと」をする経営者を追い出そうとするのは、自分のシマを荒らされることに危機感を持つ役員だけではない。現場が勝手にやっている以上、実質的に会社を動かしているのは、課長などの現場の管理職である。多数の現場の管理職が強く反発すれば、経営者の地位は風前のともしびとなる。実際、改革派と目された経営者のクビが飛ぶのは、このパターンが多い。

　しかも、日本企業の経営者の多くはサラリーマンとして頂点を極めた人たち、つまり勝手にやっている現場の出身者だ。だから経営者は、自分を育ててくれた現場に対して一種の「信仰」とでも言うべき感覚を持っている。「我が社の強みは現場力」などと口走るのは、まさに信仰心の発露である。もちろん実際に現場には多くのノウハウや知見が蓄積されているケースもあるだろうが、勝手にやっている以上、それは部分最適にすぎず、経営者が妄想しているような「我が社の強み」にはなり得ない。

　さらに厄介なのが、勝手にやっている現場の集合体が日本企業である以上、日本企業の経営は必然的に現場丸投げになることだ。つまり、サラリーマン経営者は過去にどんなに優秀だったとしても、経営者としては2流、3流でしかない。自身の経営方針にのっとり現場を厳格に統制するという発想がないから、いくら欧米企業を猿まねしてCxO制度を導入しても、横串機能を発揮できないCIOやCDOなどを量産して終わりだ。本来最も強力な統制手段となるはずの基幹系システムも、ただのポンコツとなる。

　経営者の中には「このままではまずい」という自覚がある人もいて、DXの推進に合わせてコンサルタントを雇うケースも多い。だが、コンサルタントが役に立つのは雇い主の経営者が強力な権力を持つ場合に限られる。勝手にやっている現場の集合体の日本企業では、経営者の権力は哀れなほど弱く、事業部門長や部長、さらに現場の課長や係長の意向は最大限尊重しなればならない。当然コンサルタントも商売だから、こうした管理職層にへつらうことになる。

　例えば「御社の中間管理職の皆さんはとても優秀ですね」「やはり日本企業の強みは現場力ですから、大切にしないといけません」などと言って、勝手にやっている現場の集合体を前提にDXのシナリオを描いたりする。つまり「抜本的な変革を伴わないビジネスのデジタル化」をクライアント企業のDXのターゲットとするわけだ。もちろん、これがDXと呼べる代物でないことは誰の目にも明らかだが、こんなDXもどきが日本のあちこちで進行中だ。

　うーん、やはり日本企業の構造問題をテーマにすると、「では、どうするのか」という答えがなくて困るな。極言暴論で何度か書いた月並みな結論で言うと、サラリーマン経営者を排除し、いわゆるプロの経営者、特に著名な外国人経営者を後釜に据えることだろうが、勝手にやっている現場の集合体である日本企業の経営者が、後継者についてそんな決断を下すのは並大抵のことではない。後は新型コロナウイルス禍が日本企業をどこまで変えるかに期待するしかないか。でもそれは、「悪魔頼み」ということだが。』