サントリー、「社長のおごり自販機」を全国展開

サントリー、「社長のおごり自販機」を全国展開 出勤者減なのに「法人自販機」に注力するワケ
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2204/01/news115.html

 ※ なるほど…。

 ※ 考えるものだ…。

『しかし、在宅勤務が定着した現在、オフィスに出社する人も減少している。なぜ、同社は新たな成長エンジンとして法人向け自販機を選んだのだろうか。

 その理由として須野原氏は、屋外に設置したものとは異なり、特定の人に直接サービスを提供できる点と、取り込めていなかった需要があると説明する。』

『同社が、オフィスワーカーを対象に16年に実施した調査では、オフィス内で飲む飲み物を64%が「外から持ち込んでいる」と回答。オフィス内の自販機を利用する人は19%にとどまった。須野原氏は「極めて少ない。当社の努力が足りず、伸びしろがあると考えた」と振り返る。

今まで逃していた層の獲得に向け、法人向け自販機の開発を加速。自販機を通じて、法人が抱える経営課題の解決に向けた提案を進めるとしている。』

『そのひとつが「社長のおごり自販機」。社員2人で自販機の対象部分に社員証を同時にタッチすると、それぞれ飲み物が無料でもらえるというもの。飲料代は社長……ではなく設置先の法人負担となる。』

『また、職場環境の充実を図るサービスとして「ボスマート」を展開する。同サービスは自販機の決済機能に着目。自販機をセルフレジとして活用し、ラックで展開する軽食を購入できるようにした。

 導入費や月額費は無料。食品までラインアップを拡充することで、お客を自販機の前へ誘引することが目的だという。』

『機種によって異なるものの、自販機内の商品スぺースは30あるのに対し「購入ボタン」は36個と、余剰ボタンがある。この余剰分を軽食用のレジボタンとして活用することで、商品を減らさずに食品の展開が可能となった。展開する軽食は食品メーカーから仕入れ、飲料と同時に補充作業を行う。』

「人の話を最後まで聞く」は、人間関係の奥義。

「人の話を最後まで聞く」は、人間関係の奥義。
https://blog.tinect.jp/?p=74242

 ※ 『人の話を聞く事は胆力の提示である』…。よくよく噛みしめておこう…。

 ※ 『人間、どうしてもバイオリズムなどもあって「ちょっと言い過ぎる」ような場面が時にある。』…。

 ※ 「バイオリズム」などと言う「高級なもの」じゃないが、メンタル的に不調で、ちょっと「失敗した」経験を最近したんで、語っておく…。

 ※ 月イチくらいで、かかりつけ医に診てもらっている…。それで、最近も行ったんだが、新たな薬の処方を受けた…。

 ※ そしたら、一粒飲んだだけで、「強烈な眠気(ねむけ)に襲われた」…。車の運転なんか、止めた方がいいレベルの眠気だった…。

 ※ それで、その旨すぐに連絡したら、「飲むのは、止めてくれ。」と言われた…。「分かりました。」と答えて、指示に従った…。

 ※ しかし、頭のボーっとした状態は、ほぼ一日中続いたんだよ…。

 ※ そういう頭の状態、精神状態で、あることがあって、「コールセンター」に問い合わせた…。

 ※ 普段だったら、「しごく穏当に」応対するんだが、そういうメンタル不調状態だったんで、つい「言を、荒げて」しまった…。

 ※ まだまだ、オレも「人間修行」「精神修養」が足らんのよ…。

 ※ それでも、すぐに気づいて、終わり際に「丁重に」フォローは、入れといた…。スマンかったな、お嬢さん…。まだまだ、「修行」が足りんのよ…。

 ※ そっち方面でも、「昨日の我に、今日は」勝たんとな…。

『仕事における悩み事の一位は人間関係だという。

一口に人間関係といっても色々あるが、今日は他人とうまくやっていくという観点から役立ちそうな話をしてみようかと思う。

否定から入るコミュニケーションが普通だった若い頃

のっけから恐縮だが、若い頃の僕はかなりコミュニケーションに難を抱えていたように思う。

このコミュニケーション障害がどこに起因していたかだが、原因の一つに就労前は”否定から入るコミュニケーション”割とが許されていたというのはあると思う。

学生時代のコミュニケーション作法は真剣勝負であった。

そもそも気心がある程度しれた相手としかコミュしないという事もあったとは思うが、人を認めるという作法がそこにはほぼなく、むしろ相手をdisる事が普通であった。

例えば相手が何か主張しはじめたら

「それはおかしい」

「でも、こういう事もいえるんじゃない?」

という反論が提示される場面が多く、それをキッカケにロジカルや知力でもっての殴り合いがスタートする事もしばしばあった。

進学校の生徒や医学生は一般的には高い知性を有している。

若く、プライドの塊のような彼らは兎に角鼻っ柱が強く、強烈な自己主張を提示する事が集団の中で埋没しない為にも許されるという側面があった。

このような会話に時にイラッとさせられたり険悪なムードを通り越して絶縁状態へと発展する事も多々あった。

だが、それはそれでまあ「合う人と合わない人がいる。仕方がない」と皆で諦めていた。
人の世は過ちで満ち溢れているが、それでも社会はちゃんと成立している

正直…僕はかなり長い間これを一般的な会話のお作法だと思っていたのだが、働き始めてから「これだと駄目だ」という事を幾度となく痛感するようになった。

若い医者にとにかくありがちな事の1つに、頭ごなしに患者さんやコメディカル含む同僚を説教にも近い態度でもって批判してしまう事がある。

必ずしも悪気があってそうしている訳ではないのだけど、こういう高慢な態度からは適切なコミュニケーションはまず発生しない。

正しいか正しくないかでいえば…正論をぶちまけている側にも一定の理はある。

だが、それは若さ故に真剣勝負を繰り広げる事が許された学生時代限定の行いだったと考えた方が遥かに建設的で、この態度を社会人以降にもなって続けるのはあまりにも分が悪い。

いくらやっている事が正しかろうが…社会をキチンと回せていない時点で駄目なのだ。

間違っていようが社会がキチンと回ることこそが肝心で、そういう意味では”過ち”は時に”正論”を超えるのである。

間違っていても、社会を回せている時点でエラい

医者に限らず、世の中の多くの事は正しいか・正しくないかという観点のみからは成立しえない。

人間、身体にめちゃくちゃ悪くても酒を飲んだ後で〆にラーメンを食べてしまうように、良くないムーブメントだって社会生活の大切な一要因である。

合ってるとか間違っているのかの前に、キチンと社会を回す事こそが肝心だ。

どんなに正しい行いでも社会が回らないのなら、その正しさは社会を回せないという時点で過ちにすら劣る産物でしかない。

清濁併せ呑むというフレーズがあるが、社会というのは本当にこの清濁併せ呑むという感覚がとてつもなく大切だ。

完璧な人間などこの世に居ないのだから、生きるということは許すという事と同義でもある。

だから人を許せるような人間を目指そう。

己の内なるアスペ心を爆発させて、他人の欠点や不満をあげつらう人間をやっても誰もついてきてはくれない。

正しさはある面では正義だが、それは万能ではない。

間違いであろうが社会を回せるのなら、間違いを許せるという事は時には正しさを超えるのだ。

人の話を最後まで聞けるというだけでも、強い

このように時に過ちを許せるという事が社会を回していくにあたっては肝心なのだが、それでもどうしても意見が対立する事や相手の意見を許容できない時というのはある。

例えば会社で管理職などにつかれている方で、部下が会社の方針にたてついてきた時があったとしよう。

この時「お前が正しい」というのは微妙だし、かといって頭ごなしに否定するのも冒頭の若き医大生の会話と同質である。

僕はずっと長い間、この難問をどう処理すればいいのかがわからなかった。

だが、最近になって実は会話の基本中の基本でもある「人の話を最後まで黙って聞く」という事が意外と効くという事に気がついた。

人は受け止めてもらえるだけでも、かなり満足する

繰り返しになるが、完璧な人間などこの世にはいない。

人間、どうしてもバイオリズムなどもあって「ちょっと言い過ぎる」ような場面が時にある。

だが、そういう時でも会話を止められずに最後までキチンと自分の意見を聞いてもらえると、意外と途中で冷静になれたりする。

会話を途中で遮られて意見を否定されると、頭の中は余計にヒートアップする。

だが腹の中を最後までぶちまけて、その上で相手が

「あなたの言いたいことはこういう事ですか?」

と自分の言っている事を相手にキチンと冷静に聞いてもらえたりすると、人は結構シラフに戻れる。

人の話を聞く事は胆力の提示である

人の話を最後まで黙って聞けるという胆力を示されると、多くの人は相手に尊厳のようなものを抱いてしまう。

逆に言えば、相手がどんなに凄かろうが、自分の話を全くといっていいほど聞かない相手を人は決して対等にはみない。

この手の人物は「確かにアイツの言ってる事は正しいかもしれないけどさ…」といった枕詞をつけて、ほぼ間違いなく受け入れられない。

基本中の基本でもある人の話を黙って聞くという事の本質は「俺にはお前を受け入れる胆力がちゃんとあるぞ」という態度の表出だ。

このような大きな態度を示せる人物は”器が大きい”という形容詞でもって称賛される事があるが、その器の大きさというのは実はたった数分程度の違いでしかない。

たった数分。その時間を我慢して相手に向き合えるというだけなのだが、こんな言葉にすればシンプル極まりない行いですら多くの人はできないままに人生を終えてしまう。

人の道とは実に奥深い。人間力は瞬きほどの時間ですら差が出るのである。

相手をキチンと受け止めた人の意見は、肯定も否定もちゃんと届く

こうやって相手を1人の人間として受け止めているよという態度さえ示すことができるのなら、その後に続く言葉は肯定でも否定でもちゃんと相手には届く。

「あなたはそう思うのね。けど私はそう思わない」

このように意見が完全に食い違ったとしても、お互いの間に人と人としての対等な関係がベースとしてあるのなら、経験上ではだいたいの場合において意見は落ちるところにちゃんと落ちる。

この落とし所をちゃんと作れるというのが人間関係では本当に肝心で、仮に相手が100%間違った意見を言っていたとしても「つかれていたんでしょ?じゃあ仕方がないよね」と歩み寄る余地を作ってもらえたりすると、拗れた案件ですらストンと落ちたりもする。

実は管理職に必要な能力がこの「落とし所をちゃんと作ってあげる能力」だ。プレイヤーとしてのエレガントな仕事さばきだとか、尋常ではない生産力だとかは現場では非常に重宝される能力だが、人をとりまとめる地位にいる人にとってはさほど肝心なものではない。

よく物凄く仕事はできるけど、管理職としては全然駄目だという人がいるけれど、そういう人は他人を”許す”能力に欠けている事が多い。

正論という切れ味のいい武器だけで戦っていて、落とし所を作るという柔らかさの必要性を認知していない。

この手の人物が管理職になると、現場はたいてい疲弊してしまう。

仕事はできるのに、人の気持ちが全然わからないと言われるタイプの管理職は部下とキチンとコミュニケーションをしていない。

自分は100%正しく、相手は100%間違っているという立ち振舞いは、仮にそれが本当にそうであったとしてもコミュニケーションではない。

人を管理するのに、なにも難しい人心掌握術などを使用する必要はない。

正しい・正しくないというフィルターを外し、間違いを時に必要な多様性として捉え、他人とコミュニケーションをする。

こういう胆力ある立ち振る舞いを、私達は身にまとわなくてはいけないのである。』

チャーチルと近衛・東条 明暗分けた組織力とスピード感

チャーチルと近衛・東条 明暗分けた組織力とスピード感 太平洋戦争開戦80年(下) 戸部良一・防衛大名誉教授に聞く
https://bizgate.nikkei.co.jp/article/DGXZQOLM071FF007122021000000/?n_cid=TPRN0016

 ※ 『「チャーチルが最初に手掛けたのが『国防大臣』を新設し、自らが就任したことです。国防省は存在しないので大臣というポストを設けただけです。政治優位の立場から政略と軍略を統合させる狙いでした」

 「国防相の下には帝国(陸軍)参謀総長、海軍軍令部長、空軍参謀総長の3人から成る三軍幕僚長委員会を直属させました。この委員会は毎年400回以上開催しました。1日に2回開くこともあったわけです。特に42年には573回に達しました。下部スタッフ組織として作戦、情報、兵站(へいたん)と3つの三軍統合委員会も設けられていました。軍中央のトップのみならず中堅幕僚層でも統一化が進み、チャーチルを補佐したわけです」

 「戦時内閣は首相を含む数人で構成しました。ただ英歴史家のA・J・Pテイラーは『戦時内閣がなにかを始めることはめったになく、チャーチルの意見を退けることはもっと稀(まれ)だった』と記しています。チャーチルは『討論による独裁者』とも言われました」』

 ※ 『 ――日本は軍事面での「統帥権」が政治権力から分離され、首相でも軍部を指揮することはできず、陸軍大臣でも参謀本部の作戦計画にはタッチできないシステムでした。

 「日中戦争を戦う第1次近衛内閣(37~39年)は政・軍略統合の必要性を痛感していました。また以前から、内閣制度の改革が検討されてました。内閣を首相と陸海軍大臣を含む少数の国務大臣のみで構成し、内閣直属の新たなスタッフ機構で首相の指導力を強化しようという構想でした」

 「この計画の実現には抜本的な法改正が必要になります。結局、近衛内閣では企画院と内閣情報部の新設だけで終わりました。非常時における組織改革の急所が、日英の認識は驚くほど似通っていました。しかし非常時だから今断行するのか、非常時だから事態が少し収まるのを待って改正するかで行動様式は全く違いました」』

 ※ こういうところにも、彼我の差異があったわけだ…。

 ※ そういうことの「反省」もあってか、「日本国憲法」においては、「大臣の横並び制」を止めて、「内閣総理大臣が、他の大臣の任免権を持つ」という制度に改めたわけだ…。

 ※ まあ、「組織」や「制度」を、「生かすも殺すも、人次第…。」ということだ…。

『太平洋戦争開戦から80年たった。米英と日本との格差は、軍事力や経済・産業力だけではなく、日本は組織力の点でも後れを取っていたとの研究が進んでいる。防衛大学校の戸部良一・名誉教授は「英国ではチャーチル首相の決定が、政治と軍事の統合を基盤とし政治優位でなされるようシステム化されていた。日本もそうした政軍統合の戦争指導体制が整備されていなかった」と指摘する。英チャーチルと同時期の近衛文麿、東条英機両首相との違いを追った。非常時にリーダーシップを機能的に発揮させるにはどういう組織が必要か。現代企業の組織運営にもヒントになりそうだ。

 「討論による独裁者」チャーチル 政略と軍略を統合

戸部良一・防衛大名誉教授は「英国ではチャーチル首相が『国防大臣』を新設した」と指摘する。

 ――チャーチルが英国首相に就任したのは1940年5月でした。前年9月に勃発した第2次世界大戦はドイツ有利に展開し、英の同盟国であるフランスの降伏直前に、国のかじ取りを任されました。

 「チャーチルが最初に手掛けたのが『国防大臣』を新設し、自らが就任したことです。国防省は存在しないので大臣というポストを設けただけです。政治優位の立場から政略と軍略を統合させる狙いでした」

 「国防相の下には帝国(陸軍)参謀総長、海軍軍令部長、空軍参謀総長の3人から成る三軍幕僚長委員会を直属させました。この委員会は毎年400回以上開催しました。1日に2回開くこともあったわけです。特に42年には573回に達しました。下部スタッフ組織として作戦、情報、兵站(へいたん)と3つの三軍統合委員会も設けられていました。軍中央のトップのみならず中堅幕僚層でも統一化が進み、チャーチルを補佐したわけです」

 「戦時内閣は首相を含む数人で構成しました。ただ英歴史家のA・J・Pテイラーは『戦時内閣がなにかを始めることはめったになく、チャーチルの意見を退けることはもっと稀(まれ)だった』と記しています。チャーチルは『討論による独裁者』とも言われました」

 ――チャーチルへの大変な権力集中です。成熟した多元的民主主義と評価される英国でよく可能でしたね。

 「英国には第1次世界大戦の前半を担当したアスキス内閣(08~16年)時の苦い教訓がありました。問題に直面するたびにそれを担当する委員会を立ち上げたため、会議が多くなりすぎてスピード感ある決定・実行ができなかったのです。チャーチルは独裁的な権力を手中にしましたが、戦時のみとの暗黙の了解がありました」

 「チャーチルは軍人と議論するとき、英議会でのディベート方式を持ち込み、とことん軍幹部を質問攻めにしました。最後は音を上げて恨み言を記した将軍の日記も残されています。ただチャーチルは納得すれば、問い詰めた軍人の意見を採用します。また『Action this day』がチャーチルの原則でした。英国の機能的な戦争指導体制を実見して、米国も後に取り入れました。統合参謀長会議を設立し、その下部組織に三軍統合委員会のシステムを作り上げました」』

『「陸海軍共同作戦の最高指導部」 日本は実現できず

 ――日本は軍事面での「統帥権」が政治権力から分離され、首相でも軍部を指揮することはできず、陸軍大臣でも参謀本部の作戦計画にはタッチできないシステムでした。

 「日中戦争を戦う第1次近衛内閣(37~39年)は政・軍略統合の必要性を痛感していました。また以前から、内閣制度の改革が検討されてました。内閣を首相と陸海軍大臣を含む少数の国務大臣のみで構成し、内閣直属の新たなスタッフ機構で首相の指導力を強化しようという構想でした」

 「この計画の実現には抜本的な法改正が必要になります。結局、近衛内閣では企画院と内閣情報部の新設だけで終わりました。非常時における組織改革の急所が、日英の認識は驚くほど似通っていました。しかし非常時だから今断行するのか、非常時だから事態が少し収まるのを待って改正するかで行動様式は全く違いました」

 「37年に近衛内閣は、日露戦争後初めての『大本営』を設置しました。英国の三軍幕僚長委員会と三軍統合委員会に相当します。しかし文民の首相は入れません。日常業務は陸海軍ともそれぞれの役所でこなし、大本営の会議は大部分が報告で終わったとされます。山本五十六・海軍次官(当時)が期待した『陸海軍共同作戦の最高指導部』は最後まで実現しませんでした。軍と政府との情報交換の場として、大本営政府連絡会議が設けられましたが、政略と軍事戦略の統合はなされませんでした」

 「40年の第2次近衛内閣(~41年)発足とともに、休眠状態だった大本営政府連絡会議(当初は連絡懇談会)が復活します。週1回以上のペースで開かれ、対米外交の調整、独ソ戦への対応、インドシナ南部への進駐などが政府と軍部の間で討議されました。それでも軍首脳を上から指揮するチャーチルのリーダーシップとは大変な差がありました」

 「続く東条首相兼陸相(41~44年)は、内閣の成立直後から、ほぼ毎日のように連絡会議を開き、開戦から退陣までにも約120回行いました。世界情勢の分析から国内の戦争指導要綱、東南アジア諸地域への独立指導など多岐にわたりました。他方、船舶の徴用と補塡、油槽船の陸海軍への配分、造船計画をどうするかといった議題も頻出し、東条ですら陸海軍の作戦計画を指導できたわけではありません。最後は権力集中の批判を覚悟で参謀総長まで兼務しましたが、政府と軍部の事務作業が効率的に改善された程度で終わりました」

 近衛・東条に欠けていたもの

 ――日本のリーダーは組織上のルールに縛られてリーダーシップを発揮できなかったのでしょうか。

 「ひとつの組織をどう運営するかは、トップのリーダーシップの資質・覚悟にかかっていたと言えます。近衛は『首相になりたくなかった』リーダーでした。五摂家筆頭の名門出身で、常に首相候補に挙がりながら天皇から就任を要請されながら辞退した時もありました。昭和期の首相としてトップクラスの知性の持ち主で、稀に見る聞き上手でもありました。多くの優秀なブレーンが周囲に集まりましたが、近衛本人には権力を維持、活用する意思に欠けた面がありました」

 「東条は『首相になる準備がなかった』リーダーでした。軍事官僚としては優秀で昭和天皇への忠誠心も篤(あつ)く、天皇にも信頼されました。しかし自分を育て支えてくれた旧来型の組織システムを変革することはできませんでした」』

『多元的な権威主義の日本 独裁を許さず

 ――チャーチルも数々の政治的失敗を繰り返しました。第1次世界大戦の海相としてガリポリ攻略戦で惨敗し、後の財務相で金本位制復帰のタイミングに失敗しました。「王冠を賭けた恋」ではエドワード8世を支持し世論の反発を招きました。若手時代には将来の首相候補ナンバーワンだったチャーチルも30年代後半には「終わった政治家」とみられていました。

 「ただ権力への意欲は失いませんでした。プライベートでは絵描きで玄人はだし、レンガ積みも職人組合に加盟していたほどの腕前だったとされます。政治の世界で挫折したとき、そうした政治以外の世界を持っていたことがチャーチルを支えたとも言われています」

 ――現在の「働き方改革」のヒントにもなりそうです。ただチャーチルは戦後体制を決める米英ソのポツダム会談中(45年)の総選挙で大敗しました。

 「多元的な権威主義の日本は独裁を許しませんでした。一方、多元的な民主主義体制の英国は期限付きの独裁を許容しました。歴史の皮肉のようなものを感じさせられます」

 (聞き手は松本治人)』

日本から「雑務」がなくならないのはなぜ?

日本から「雑務」がなくならないのはなぜ? 震源地は“東京のど真ん中”
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2111/04/news048.html

 ※ 今日は、こんなところで…。

『とにかくこの国は雑務が多い。「事務作業大国日本」と言っても過言ではないだろう。
 何かにつけて書類を記入・提出させたり、紙やハンコ、製本などを求めたりするビジネス慣習や業務プロセス。それらのビジネス文書の作文が不適切なら差戻し(国語の授業ですか)。

 おまけに証書の切り貼りを求め(図工の授業ですか)、ご丁寧に「書留で送れ」などと指示してくるものだから、目も当てられない。

 その依頼文書は行政機関や取引先から、ある日突然、郵送またはメールで送られてくる。添付ファイルはお約束のように「PPAP」(添付ファイルzip圧縮、パスワード別送)。もはや様式美である。

 こうした雑務は全てコストだ。何の付加価値もキャッシュも生まない。ともすれば、相手(取引先や申請者など)にタダ働きを強いるだけの悪しき慣習である。国のGDPも生産性も下がる。

悪しき慣習、事務作業(提供:ゲッティイメージズ)

働き手のエンゲージメントを下げる雑務

 最近、日本の組織の雑務の多さを指摘する記事を目にした。

日本人は「テレワークだと仕事がはかどらない」 7カ国調査で唯一
 アドビが日本や米国など7カ国で行った働き方に関する調査を紹介する記事で、タイトルだけで日本の後進国っぷりが情けなく悲しくなるが、筆者が最も気になったのは最後のこのくだりである。

 「業務時間中に雑務にかける時間の割合を聞いたところ、日本が35.5%と7カ国中最多だった。来年転職したいかどうか尋ねたところ、日本では39%が転職を考えていた」

 残念ながら、やはり日本の組織は雑務まみれの事務作業大国であると認めざるを得ないようだ。なおかつ、雑務は組織の生産性の足を引っ張るのはもちろん、専門性の高い人や成長意欲のある人のエンゲージメント(組織や仕事に対するロイヤリティーや帰属意識)を無駄に低くし、退職に誘う。

 それにしても、なぜこの国はこんなにもひどい事務作業大国になってしまったのであろうか?』

『はびこる雑務、“震源地”は霞が関か

 筆者は、350以上の企業・自治体などで「働き方改革」「DX」「組織変革」「ダイバーシティー推進」の支援をしてきた。これらを阻害する要因はなにか?

 掘りまくって最終的に行き着く先は、必ず霞が関なのである。

 政府や中央省庁の仕事の流儀や組織カルチャー、税制や法制度、「生真面目かつ思考停止している」官僚や担当者の気質。これらが、日本の働き方やビジネスモデルが変わらない、DXや破壊的イノベーションを阻害する元凶であるのは間違いない。

 筆者は2020年、「深夜閉庁を求める国民の会」に共同発起人の一人として名を連ねた。ワーク・ライフバランス社の代表・小室淑恵氏の呼びかけで発足した会で、霞が関の旧態依然の働き方の改善を求めるものだ。

 深夜にわたる議会運営や、そのためのアナログな資料作成などの補助業務が、官僚や関係者の過酷な労働を強制する。タクシー代など多大な税金の無駄使い、国全体のデジタル政策の遅れ、民間企業の雑務や残業の増大、国家を担う人材の流出・質の低下など──霞が関が「日本のブラック労働の震源地」であることを強く指摘し、政府に改善を要求する活動である。

 これまで筆者は、本当に改革したい熱意ある方々の講演依頼を除き、霞が関にはなるべく関わらないようにしていた。変えるには相手が大きすぎ、かつ闇深すぎるし、なおかつ仕事として関わろうにも報酬が話にならないくらい低い。

 その割に、超煩雑でアナログな事務手続き(タダ働き)が多すぎる。賽の河原の石積みのごとし。関われば関わるほど無駄にHPとMP(体力と精神力)を消耗する。それに耐える寛容さと余力がある人でなければ、とてもでないとやっていられない。

 ある意味、ボランティア活動なのだ。だったら、民間企業相手に仕事をしていた方が健康的だ。

 しかし、それではやはりこの国の働き方もデジタル後進国ぶりもいつまでたっても好転しない。よって、せめてこうして声を挙げる活動をしている次第である。

 霞が関ゆえのお作法や旧態依然のルールは、関わる民間企業や個人の働き方改革の邪魔をする。いくつか例を挙げよう。』

『(1)IT企業に印刷や製本をさせる
 例えばITシステムの開発業務。受託企業に、設計書・納品書・報告書などを製本して納品させる慣習が、IT企業や現場のエンジニアを無駄に苦しめている。その声の一部を紹介しよう。

「私たちは印刷屋でも製本屋でもない。ITの仕事に専念したい」
「官公庁が指定する印刷および製本のために、SEが専従で7営業日60時間稼働する。本当にばかばかしい」
「紙の端からXミリ空いてること、など細かく指定がある。パンチはこのフロアのこの器具を使うこと、などのルールを聞いた時に、頭が真っ白になりそうだった」
「どうしてそんなに形や様式美にこだわるのか。頭が悪いとしか思えない」

 その背景には、会計検査院が監査の際に紙の納品物にこだわるなる話も聞く。DXや働き方改革の発想のかけらもまるでない。

 ハードウェアからソフトウェアへ、ものづくりからサービス提供へ。世界的に、このビジネスモデル変革とパラダイムシフトが求められている。にもかかわらず、税務や監査の発想も、いまだに旧態依然の「ものづくり」主義、現物主義の呪縛から抜け切れていない。こうして、無駄な雑務が一向になくならない。

 研究者やエンジニアが育たない日本。その一端は、処遇の低さのみならず、このような雑務をなくそうとしない(むしろ増やす)霞が関や大企業の姿勢やこだわりやわがままにもあると捉えている。

(2)議事録を受注者側にとらせて提出させる
 この慣習も腑に落ちない。もちろん、受注者が「自分たちを守る」ために自己責任において議事録を取るのは合理的である。しかし、そもそも発注者が議事録を取らないのはいかがなものか? 発注者の管理責任を放棄しているとも受け取れる。

 こうして、システム開発業務を請け負ったIT企業のエンジニア、デザイン業務を請け負ったデザイナー、研修業務を請け負った人材育成企業の育成のプロなどが、議事録作成などの間接業務で時間と神経をすり減らす。

(3)注文請書の提出を求める
 これまた悩ましい間接業務である。注文を受けた証跡として、注文請書の発行を義務付ける。しかも、紙とハンコなおかつ印紙まで求められることがあるから目も当てられない。紙を印刷して押印して、さらに印紙を貼って郵送する手間も発生させる。体力と事務リソースが豊富な大企業ならさておき、中小零細企業やフリーランスにとってはたまったものではない。

 メールなど電子的なやりとりで済ませればいいものを、平安時代の遺産のような雅な歴史的作業が無駄なコストと稼働を生む。

(4)補助金や助成金の申請
 このコロナ禍においても、苦境に立たされた零細事業者や飲食店などを支援すべくさまざまな補助金や助成金が創設された。それ自体は素晴らしいことだが、申請承認のプロセスは大いに改善の余地がある。

 霞が関や行政特有の複雑怪奇な申請書類の数々に、多くの事業主は固まる。複雑怪奇で、記入方法が分からない。さらに、「あれも出せ」「これも出せ」とさまざまな書類や証跡を求められる。

「忙しくて、書類を書いたり証跡をかき集める暇がない」
「申請書類を作成するために、深夜労働や休日を返上しなければならない」
「申請するために役所に出頭しなければならない。平日日中時間帯に役所に行くヒマがあったら、1円でも本業の稼ぎを上げたい」

 霞が関で制度設計した官僚は、現場の人たちの悲痛な叫びを聞いたことがあるのだろうか? 提出書類を審査する行政職員にとってもたまったものではない。本来優秀なはずの公務員が、書類の抜け漏れチェックと差戻しで忙殺される。これこそリソースの無駄遣いである。』

『事務作業は「タダでやって当然」か?
 どうもこの国の政治家や官僚は、事務作業や間接業務を「タダでやって当然」と思っている節があるような気がしてならない。体育会系の気合・根性論で乗り切れとでも言うつもりだろうか。

 あるいは、自分で事業を興して稼いだこともなければ、自分で事務作業をやったことがない、常に秘書や部下や家族に自分の知らないところで雑務を代行してもらえる身分だから、雑務の苦しさに気付かないのだろうか?

 悪気なく、無駄な事務作業や雑務を増やす。あるいは改善せず放置する。それが日本の働き方をブラックにし、働き方改革やビジネスモデル変革の邪魔をしているのは間違いない。

 また、これらの事務作業を事務方が設計するからタチが悪い。事務のプロが設計する事務作業は、悪気なく複雑怪奇である。玄人による玄人仕様の難解な事務手続き。分かりやすいはずがない。一方で、その作業をする申請者や実施者の多くは、一般ピープル(素人)や一見さんなのである。

「事務作業はタダでやって当たり前」
「事務作業くらいできて当然」

 このような、事務畑の人たちによる意味不明かつ一方的な常識が、事務が苦手な、あるいは「価値を出すところが、そこではない」プロフェッショナルの活躍を邪魔する。

 研究者が、エンジニアが、クリエーターが、建築家が、芸術家が、料理人が、作家が──あらゆるプロが雑務や事務作業にカロリーを奪われて削られる。そんな社会が健全といえるだろうか? ダイバーシティー&インクルージョンって何でしたっけ?

 中央省庁はいわば国のバックオフィスである。バックオフィスは最強のNo.2であるべきであり、No.1であろうとするから世の中がおかしなことになるのだ。プロが余計なことを考えず、プロの仕事にフルコミットするための環境を整える。制約条件を取り除く。それこそが、バックオフィスの役割であり価値であろう。

 官僚や行政職員は、そのためのファシリテーターとして正しく活躍してほしい。その一歩が、雑務削減、事務作業など間接業務のスリム化である。なんちゃらナンバー制度や、なんちゃらボイス制度のような、特定の省庁の自己満足かつ、表向きのイメージを取り繕うために横文字を並べ無駄にイラっとさせる制度を乱発している場合ではない。

 無駄なタダ働き、無駄な事務手続き、無駄な間接業務を国民や民間企業に強いる、筋悪な制度を増やすのはやめてもらえますか? 時代の空気を読んでくれともいいたくなるのである。

 デジタル庁が発足した。しかし、私はデジタル庁以前に、「脱アナログ庁」や「事務作業撲滅庁」のほうがむしろ必要ではないかと思う。

 事務作業大国日本。このままでは、アナログな事務作業や雑務で日本が沈む。』

仕事ごっこ ~その“あたりまえ”、いまどき必要ですか?
https://www.amazon.co.jp/dp/B07TNP45T3?tag=itmedia-business-22&linkCode=ogi&th=1&psc=1

公取委がIT業界の暗部にメス

公取委がIT業界の暗部にメス、ユーザー企業に「見ぬふり」は許されない
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/00849/00064/

 ※ 「7次下請け」とか、現実にあるのか…。

 ※ 『ユーザー企業が人月単価120万~150万円で発注したものが、末端では単価40万円台というひどいケースも、不況期には見受けられた。』7割~7.5割のピンハネか…。
 ※ まあ、「7次下請け」ともなれば、間に入った企業が、「1割づつ、利を乗せて」いけば、最後はそういう計算になるわけだ…。

 ※ そういうものが、「IT業界」の実態か…。

『公正取引委員会が2021年10月に、システム開発などを担う下請けITベンダー2万1000社に対する取引実態調査に乗り出した。良い機会なので、ユーザー企業がシステム開発を外注する際の問題点を、ESG(環境・社会・企業統治)の観点で考えてみたい。ただし「環境」ではない。「S」つまり「社会」の観点からである。

 日本ではユーザー企業が基幹系など大規模システムを開発する際、システムインテグレーター(SIer)に発注する場合が多い。基本的に請負契約であるため、開発の実務はSIerに任せ、発注側はベンダーマネジメントと呼ばれる進捗などの管理業務に徹することになる。いわゆる「丸投げ」である。

 丸投げされたSIerは、パートナー企業と呼ぶ下請けITベンダーに、システム開発の一部、場合によっては全てを再委託する。下請けITベンダーはさらに複数のITベンダーに委託し、委託されたベンダーも…といった具合に再委託を繰り返す。これが悪名高きIT業界の多重下請け構造である。

 大規模開発ならば、多重下請けの末端が6次請け、7次請けといったことも珍しいことではない。「ピンハネ」も横行する。ユーザー企業が人月単価120万~150万円で発注したものが、末端では単価40万円台というひどいケースも、不況期には見受けられた。

 しかも3次請け、4次請けなどでは、請負契約や準委任契約の一種であるSES(システム・エンジニアリング・サービス)契約であっても、実態的には労働者派遣と変わらないケースが多々ある。いわゆる「偽装請負」だ。納期を絶対視することから、極端な長時間労働が常態化することもある。

 多重下請けの実態は、IT業界の関係者の間では半ば「常識」だ。だが、ユーザー企業は自社のシステム開発プロジェクトにおける実態を知るよしもなかった。というか、SIerに請負契約で任せきりにしている以上、知る必要はなかったのだ。SIerも我関せずだ。自らが直接関与しない3次請けより先の取引実態などについては、SIerがあずかり知らぬことでよかったからだ。 』

『 開発の丸投げ、もう1つの問題

 今回、公取委が実施するのは「ソフトウェア制作業・受託システム開発業の取引適正化に関する実態調査」。2021年10月22日に該当するITベンダーなどにアンケートへの協力依頼状を発送している。公取委は調査にあたって「多重下請構造の下で買いたたきや仕様変更への無償対応要求など、下請法上の問題が懸念される」などと問題意識を表明している。

 このように公取委の調査は主に下請法上の問題の有無を探るもので、IT業界の多重下請け構造が生み出す様々な問題を全て網羅するわけではない。調査対象となる下請けITベンダーは、多重下請け構造の下では、自らが発注者になるケースも多いため、正直な回答が得られるのか疑問もある。ただ、ユーザー企業やSIerが見ぬふりを決め込んできたIT業界の「暗部」が少しでも明らかになるなら、その意義は決して小さくはない。

 なぜならユーザー企業などは、ESGの観点からもはや「暗部」を無視するわけにはいかないからである。ESGは良き会社かどうかのバロメーターであり、企業が存続・成長するためには環境保護だけでなく、社会問題にもきちんと向き合うことが求められている。社会問題は何も強制労働や児童労働といった世界的な大問題だけではない。当然、システム開発における多重下請けの実態についても目配りし、問題を根絶することが求められるはずだ。

 それにシステム開発を丸投げし、我関せずのままでは、ESGのもう1つの観点、「G」つまり「企業統治」上も問題があるのは言うまでもない。

木村 岳史(きむら・たけし)
編集委員。1989年日経BP入社。日経ネットビジネス副編集長を経て2010年に日経コンピュータ編集長。13年1月より現職。日経コンピュータと日経クロステックにIT業界やIT部門の問題点を斬る辛口論評を執筆中。 』

【解決】IT/Sier業界・業種分かりずらい!分り易く解説

【解決】IT/Sier業界・業種分かりずらい!分り易く解説|素人向け
https://itinfoshop.com/it-work-overview/

 ※ 良記事だ…。

 ※ 一口に「IT業界・IT職種」と言っても、なかなか分かりずらい…。

 ※ この記事読めば、大体のところ、その全体像が把握できる…。

 ※ 丸々紹介する…。

先見性のない「はずれコンサル」が増殖、彼らが発する“危険なひと言”

先見性のない「はずれコンサル」が増殖、彼らが発する“危険なひと言”
https://diamond.jp/articles/-/283988

 ※ 「コンサル」と言っているが、「ITコンサル」のことのようだ…。

 ※ 「オンライン選挙」の例は、まあ置いておくとして(国政の根幹にかかわる重大性、それと比較しての、そもそもの「オンライン」に纏わる脆弱性…、などの問題があるんで、一私企業のDX推進と同列には論じられないと考える)、「参謀」の「企画立案」における「先見性」の問題を考える上で、参考になる…。

 ※ ただ、素人の「感想」を言わせてもらえば、しょせん「コンサル」なるものは、ある局面における「策」の「企画立案」の役割を振られた者に過ぎない…。それも、相応の「報酬」と引き換えにだ…。

 ※ 「局面」というものは、時々刻々と変化していく…。

 ※ それに応じて、打つべき「策」も変化させていかざるを得ない…。

 ※ さらには、事が「デジタル化」「DX化」である場合は、そもそも、その「組織全体」に、末端の構成員の隅々までに「デジタル化」の「動因」が浸透しているのか…。日々の業務の「デジタル化」への「構成員の行動のベクトル」が、そういう方向に向かっているのかこそ、点検されるべきだろう…。

 ※ 「デジタル化」「DX化」とは、結局のところ、「コンピューター(電子計算機)」の応援・支援を受けることが可能な形態に業務執行の体制を、”変えていく”(「トランスフォーメーション」とは、そういう意味)ということだろう…。

 ※ みずほの例でも分かるように、話しは「システム要員」だけに限ることじゃ無いんだ…。

 『白紙の状態からプログラム開発をしなければならない昔のプロジェクトでは、その規模にもよるが、企画から導入まで3年ほどかかるケースもたくさんあった。

 しかし、3年という期間は、その企業のビジネスの周辺環境を一変させるには十分な時間だ。

 例えば、家電メーカー各社は、たった3年で出荷するテレビをアナログテレビからデジタルテレビに移行完了した。

 2010年には10%に満たなかったスマートフォンの所有率は、2013年には60%を超えた。

 2012年に6割ほどあった従来型の光源はLEDに取って変わられ、2015年には3割程度まで減少し、2018年には1割程度にまで落ち込んでいる。』

 『また、プロジェクトの期間が長ければ投資金額もより多く必要になる。企業は、ビジネスの環境変化への追従性を高め、システム開発の投資費用を抑制するために、より短期間で安くシステム化を実現する選択をするのが当然だ。

 こうした背景から、パッケージシステムと呼ばれるセミオーダー型のシステムを開発するIT企業が現れ、システム開発プロジェクトの工数と期間のボリュームゾーンを効率化させることに成功した。基幹業務の領域にパッケージシステムを導入する場合、現在では企画から導入までを1年ないし1年半程度で完了できるケースもざらである。

 さらに、近年はクラウド化やシステムのサービス化、アジャイル開発などの手法により、その期間はますます短くなっている。』

 『こうした環境が、もしかすると悪影響を及ぼしているのでは、と思わせるのがコンサルの先見性のレベルの低下である。』

 『しかし私は、便利な世の中になって、必要なシステムが短時間で手に入るからといって、コンサルに先見性が不要になるわけではないと思っている。

 金額の多寡によらず、システム投資をした場合、企業は「将来的に会社に収益をもたらすことが期待される」という前提のもとシステム投資にかかった費用を、「資産」として計上する。

 その後、企業は会計上、一般的には5年程度、減価償却費を負担しなければならない。サービス型やサブスクリプション型の経費扱いのシステムであっても、当初のもくろみが狂うと減価償却費とは別に追加の費用が発生するし、いざ別のシステムに切り替えようとなると案外手間が発生する。

 私が顧客であれば、自分が思い描く2年先3年先のビジネスを理解してくれなかったり、想像できなかったりするコンサルとは仕事はしない。また、買えばすぐ自分で使えるようなシステムの導入にコンサルを活用することもないだろう。

 臨機応変に対応できる身軽さやスピード感は重要だが、それだけでは本質的な変革は果たせまい。』

 『先見性のない「はずれコンサル」に共通する危険なひと言

 今、この瞬間にもさまざまな場所でさまざまな企業がDXに取り組んでおられることだろう。そうした現場で、コンサルやITベンダーが「このシステムを導入すれば御社のDXがかないます」とか「弊社のサービスで今日から御社はデジタル化できます」などとうそぶいているのを想像すると、うすら寒い思いがするのである。

 こんなひと言をささやくタイプの人たちは、「1年後、2年後なんてどうなっているか分かりませんからね。今、チャチャッとシステム化しちゃった方が得ですよ」とまで言う。』

『さらに、もっと残念に思うこともある。将来を予見したり想像したりすることを放棄し、脇に追いやるコンサルは、時に、上記とは真逆に「この先どうなるか分かりませんから、いったんここは様子を見ておきましょう」と真顔で言うのである。』

『つまり、「今できることしかやらない」コンサルと「この先どうなるか分からないから今は様子を見る」コンサルは、先見の明を持たない発想しかしないという点では考え方の根源が同じなのである。』

『もし、日本でオンライン選挙の検討が進んでいないようにみえる理由が「任期満了前に解散・総選挙があると、どうせそれには間に合わないから、オンライン投票の検討はじっくりやろう」という人のせいなのであれば。

 もし、とても重要なプロジェクトであるにもかかわらず「将来どうなるか分からないから様子を見よう」「先のことはさておき、今できることだけやればよい」と考える怠惰なコンサルがいるなら。

 私はこうした人たちに自分や会社の未来を任せたいとは決して思わない。』

いま、求められる人材とは?

いま、求められる人材とは?
https://school.nikkei.co.jp/nn/special/ntest/individual/index.html?utm_source=NKdenshiban&utm_medium=_infeed&utm_content=infeed&utm_campaign=nk_infeed&n_cid=nbsx_ds_ban_2cnt&waad=hZ7uxczU

※ こりゃあ、大変だ…。

※ せいぜい、オレも励むとしよう…。

※ 「他流、勝つべきにあらず。」

※ 「昨日の我に、今日は勝つべし。」(石舟斎遺訓)だ…。

35歳から賢いキャリア選択、4象限に分けて強み分析

35歳から賢いキャリア選択、4象限に分けて強み分析
ミドル世代専門の転職コンサルタント 黒田真行
https://style.nikkei.com/article/DGXMZO75953380S1A920C2000000?channel=DF180320167080&n_cid=TPRN0016

※ この記事読んで、オレがEdrawMaxのテンプレ使って、作図した…。

※ お試しの無料版使っていたんだが、有料版じゃないと、テンプレ全てはDLできないんだよ…。

※ おかげで、サブスク申し込んで、とんだ出費だった…。

※ なんか、有料ソフトの支払いがドンドン増えて行ってる感じだな…。

『35歳はキャリア前半を振り返る適齢期

就職して10年以上を駆け抜け、管理職になったり、現場第一線のスペシャリストになったりする35歳前後の年齢は、キャリア前半を振り返るにはちょうどいいタイミングです。少しずつ日常に埋没しかけている自分を、もう一度冷静に振り返り、キャリアの後半戦をどう生きていくのかを考えるべき時期でもあります。

自分が仕事で得意としていること、好きなこと、周囲から褒められたこと、ガッツポーズをした瞬間など、仕事生活で充足したことや高揚したことを、まずはランダムでいいので思い出してみましょう。次に、それとは逆に、仕事上で落ち込んだことや失敗したことなどマイナスのエピソードも思い出してみてください。

一通り振り返ったところで、できれば、ノートを1枚破って、真ん中に横一線のゼロ地点の線を引き、就職してから現在までの自分自身のモチベーションの上がり下がりを曲線で書いてみてください。自分の仕事人生の最高のタイミングはどこなのか、それをもたらした出来事は何か。あるいは、それを反転させたエピソードとは、どのようなものなのか。

キャリアのモチベーショングラフを作ってみると、改めて自分の人生の上がり下がり、山と谷がはっきりと見えてきます。ただ、このグラフは作って眺めておしまいではありません。このグラフを自分で眺めながら、自分はどんなときに気持ちが高まるのか、どんなときに気持ちが落ち込んでいくのか、その傾向値を探ってみてほしいのです。

思考の癖を知り、自分を突き放して見る「客観化」を身につけることができれば、自分を本当の姿を知るための大きな武器になります。このグラフは、その手がかりとして重要です。

社会人として一通りの経験を積んでくると、それが逆に偏見や固定観念など、認知バイアスを生むこともあります。特に成功体験や失敗体験は「こうでなければいけない」とか「こうやると必ず失敗する」というように、ものの考え方を固定的にしてしまい、柔軟性を喪失していく原因となります。年齢を経ても柔軟な発想を持ち、優れた結果を残している人たちはみな、バイアスや固定概念を打ち消す努力をかなりしています。

社会人経験を通して培ってきた判断力には、正しい側面もある一方で、偏見になっていることもあるのではないか。自分の判断を疑い、柔軟性を維持することもぜひ忘れないでください。

最後に、35歳までの仕事経験を通じて、自分なりに考える理想の仕事を考えてみてください。縦横2軸のマトリックスで、左右の軸を「組織で成果を生む仕事に強みがあるのか、個人で成果をあげることが得意なのか」と置き、上下に「自分が強みを発揮できるのは運用的な仕事か、創造的な仕事か」を置いて4つの象限を作ります。

(1)創造的な仕事で組織成果を生み出す人

高い専門性と事業運営に関わるスキル・経験を持って、新たな経営課題・事業課題に対応、あるいはもうかる仕組みを生み出すタイプ

(2)個人の専門性を生かして組織成果を最大化する人 

高い専門スキル・ノウハウを活用して事業に必要な専門性を提供するタイプ

(3)運用のプロとして組織成果を生み出す人

既存の仕組みの中で、組織として業績を拡大したり、仕組みを持続させる実行者タイプ

(4)個人の技量で事業の基盤を支える人

既存の仕組みの中で、定型的業務を遂行し成果を上げていくタイプ

あなたはこの中で、どのゾーンの仕事を強みとしているでしょうか。また、この先はどのゾーンの仕事をしていきたいでしょうか。

単にこれまでやってきたことだけにしばられるのではなく、たとえば45歳までに自分がどうなっていきたいのかを考えて、そこから逆算してキャリア設計をしていく方法があります。ぜひこんな観点も参考に、35歳からのキャリアを見直してみていただければ幸いです。

※「次世代リーダーの転職学」は金曜掲載です。この連載は3人が交代で執筆します。

黒田真行
ルーセントドアーズ代表取締役。日本初の35歳以上専門の転職支援サービス「Career Release40」を運営。2019年、中高年のキャリア相談プラットフォーム「Can Will」開設。著書に『転職に向いている人 転職してはいけない人』、ほか。「Career Release40」 http://lucentdoors.co.jp/cr40/ 「Can Will」 https://canwill.jp/  』

社内会議、あえてオンライン

社内会議、あえてオンライン 席順なし・空気読まず
Bizワザ
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1637Y0W1A710C2000000/

『新型コロナウイルス下のオンライン会議に習熟するにつれ「対面のリアル会議よりも優れている面がある」との声が増えている。コロナにかかわらず、あえてオンラインを選ぶメリットがある会議はどんなものか。リアルとの使い分けのポイントを探った。

組織コンサルタントの堀公俊さんによると、オンライン会議は「心理的にフラットな議論がしやすい」。リアルの会議室のような席順はなく、どんな肩書の出席者も画面上では同列に扱われるからだ。

上役の顔色をうかがったり、多数派に合わせたり、といった忖度(そんたく)、同調の空気を発生しにくくする効果が期待できる。発言したい場合はボタンひとつで「挙手」できるため、タイミングや司会者とのアイコンタクトなどに気配りしなくていい。

パソコンの画面越しのコミュニケーションは他の参加者からの直接の視線がなく、会議の張りつめた雰囲気も薄い。在宅勤務なら、よりリラックスして上役に対しても率直な意見が述べやすくなる。

組織コンサルタントの堀公俊さんは「オンライン会議の教科書」の著書もある

オンライン会議には、発言しない出席者の意見をすくい取るツールもある。

エン・ジャパン人材活躍支援事業部シニアコンサルタントの勝又康仁さんは「参加人数が多い研修や初対面同士が多い会議では匿名投票の機能を使う」という。意思表示のハードルを下げて「議論が活発になるよう促している」。

匿名投票の機能はオンライン会議システム「ズーム」などに付いている。権限のある上役や声の大きい人の意見に対して、仮に水面下で異論があれば匿名投票で浮かび上がるはずだ。

「グーグルフォーム」「Slido(スライド)」といった自由回答方式のアンケート機能を併用してもいい。これらはリアル会議でも使えるツールだが、オンラインではアンケートの回答フォームを即座に画面で共有できるメリットがある。

堀さんは「話が脱線しにくいのもオンライン会議の特長のひとつ」と語る。結論を出さなければならない案件で、本筋と関係のない余計なやり取りが発生しにくいオンラインは有利だ。「提案やアイデアは事前に共有し、会議ではその可否だけを話し合う」といった対策を講じれば会議時間をさらに短縮できる。

勝又さんは「記録性はオンラインのほうが勝っている」と分析する。グーグルの音声文字変換アプリはマイクの音声を自動で文字に起こすため、記録係は不要。全員が議論に集中できる。文字はリアルタイムでスマートフォンやタブレットに表示され、保存しておけば議事録にもなる。

エン・ジャパンはオンライン会議ツールを活用し、話しやすい空気をつくっている

こうした文字起こしや録画は都合で会議に参加できなかったメンバーへの伝達にも役立つ。リアル会議も録画などが不可能ではないが、機材のセッティングなど準備に手間がかかる。しかもオンラインに比べて参加者に「記録されている」という意識が働きやすい。

一方、人間関係の構築が主目的の場合はリアル会議が適している。発言者に全員そろって耳を傾けるだけでなく、出席者同士が自然発生的に自由にコミュニケーションできるからだ。

組織の一体感を高める社内の表彰式や新年度の社長挨拶なども、オンラインでは場にふさわしい空気を醸成しにくい。上意下達の業務命令なども「わざわざリアルで集めて指示した」という重みを付ければ浸透しやすい。オンラインかリアルかの見極めは組織運営の要諦のひとつといえそうだ。

(山口和輝)

誠意伝えるならリアル

オンラインとリアルを使い分けて仕事上のコミュニケーションを円滑にするには、どんな心構えが必要か。情報伝達の方法が人間心理に与える影響に詳しい上智大学経済学部の杉谷陽子教授に聞いた。

上智大学経済学部の杉谷陽子教授

――オンライン会議による社内コミュニケーションが広がっています。

「当初は業務に支障があるとの意見が多かったが、会議の取捨選択や会議時間の短縮につながり、やり取りがスムーズになったという話も出てきている。ただし、初対面からオンラインではうまくいかないケースも多い。参加者の人間関係や会議内容で使い分ける必要がある」

――オンライン会議のメリットは何ですか。

「複雑な情報を主観を入れずに伝えるのに向いている。人間の脳の認知には容量に制約があり、対面では相手の雰囲気や服装などの情報が多く、気が散ってしまうことがある。目的が明確に決まっているときほどオンラインが有効だ。一方、あまり話したことがない相手に何か依頼する場合などはリアルのほうが誠意が伝わり、トラブルも起きにくくなるだろう」

――初対面は対面のリアル会議のほうがいいですか。

「私が昨年末に実施したアンケート調査では、人間関係が出来あがっていない段階では対面で話すことが重要という意見が多かった。新人社員に対する教育など、相手のパーソナリティーを理解する必要がある場面ではリアルのほうが優位性が高いだろう」

「オンラインでも表情や身ぶり手ぶりは見えるが、コミュニケーションの『非言語的』な手がかりは対面のほうがずっと多い。その場が会議室なのか居酒屋なのかで同じ言葉でも意味が変わってくる」

――オンラインがいいかリアルがいいかを見極めるポイントは何ですか。

「仕事のチームの会議なら、ひとつはメンバーの関係性だ。新しいメンバー構成で働き始めるときは、リアルで信頼関係を築きたい。感情的な部分への配慮を大切にしつつ、オンラインやメールを効率的に使っていくといい」

「会議目的が指示の伝達か、議論や調整かによっても変わってくる。交渉したり、意見を出し合ったりするときは対面のほうが感情的なトラブルが起こりにくい。若い人はオンラインのほうが心理的プレッシャーなく発言できる面がある」

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雇用保険料引き上げ、22年度にも

雇用保険料引き上げ、22年度にも 雇調金増大で財源不足
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUA216MN0R20C21A7000000/

 ※ 『雇用保険は仕事を失った人が生活に困らないようにする失業者など向けと、雇用安定・能力開発の2つの事業に大別される。企業などからの保険料収入を財源にし、好景気の際の積立金も使って給付する仕組みだ。

ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。』

 まあ、そうやって、人々が「首になって、生活が困窮する」のを、防止したわけだ…。
※ 『ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。

財源が不足し国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。この積立金はコロナ前の19年度に約4兆5千億円あったが21年度に約1700億円に減る見通しだ』

 と言うことで、本来の制度だけでは足りず、『国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。』と言うことだ…。
 前にも語ったが、「一般会計」で「国の予算を使う」と言うことは、「他者の拠出した税金」をも使うということだ…。
 世の中、「他人に雇用されている人」ばかりじゃない…。自分で事業やっている人、農林水産業やっている人なんかが、あまたいる…。そういう人々と、「他人に雇用されている人」の利害は、鋭く対立する…。

 ※ 『企業が負担する雇用安定・能力開発の料率は現在は賃金総額の0.3%。本来の0.35%を目安に上げる。』
 と言うことで、「厚生年金」の制度もそうだが、「雇用されている人」が絡む場合、「雇用している人≒企業(株式会社なんかの法人)」の場合が多いので、「費用」は被用者と企業で折半…、という制度設計にしていることが多い…。
 なので、企業側の「料率を引き上げる」と、それだけ企業の「利益は減る」から、「研究開発費」や、「設備投資」「経営陣に支払う報酬」「株主への配当」なんかも、それだけ「減額」への圧力となる…。
 ここでも、利害が鋭く対立する…。

 ※ 『失業者向け事業の料率は労使折半で本来1.2%だが、現在は0.6%にしている。保険料収入は0.1%の引き上げで年2千億円増え、1.2%の場合の労使の負担は1兆円規模で増す。月収30万円の人だと保険料は900円から1800円に増える計算になる。』
 「失業者向け事業」とは、「失業中の人」に対して、「パソコン使えるように、セミナーやったり、講習に参加させたりする」と言った類いの事業のことだろう…。
 そういう「事業」も、「労使折半」で「財源を積み立てておいて」、実施してたわけだ…。

 ※ 『雇用保険の対象にならないフリーランスの働き手の経済危機時の対応をどうするかなど、日本社会で働き方が変わる中、雇用のセーフティーネットを巡る課題は多い。

財源を巡っても、雇用安定・能力開発の財源は企業のみが負担しており、経団連などは国の一般会計の負担拡充を求めてきた。英国やドイツは失業給付を労使の保険料収入でまかなう。欧州では雇用支援の多くを国費で支える国もある。

日本政府も国費投入などで21年度は雇調金で約1兆2千億円分を確保するが、4月からの約4カ月で支給額は8千億円を超えた。この規模の支出が続くと21年度末までの財源が足りず、緊急措置として一般会計からの追加投入を視野に入れる。』
 と言うことで、日本の「雇用構造」自体が、「正社員」中心の安定的・固定的なものから、流動化・複線化しつつある状況で、どういう「制度設計」にしていくのか、課題は山積…、ということだ…。

 この問題は、「どうやって、そういう流動的な・複線的な収入を、(国側が)捕捉して行くのか」という問題でもある…。

 マイナンバー、マイナカードなんてものも、そういう問題に繋がってくる…。

『厚生労働省は雇用保険の保険料率を引き上げる検討に入る。新型コロナウイルス感染拡大で雇用調整助成金の給付が増え、財源が逼迫しているためだ。国費投入のほか、企業や働く人の負担も増える。フリーランスの働き手の拡大など、働き方が多様化する中で財源の確保策とともに、雇用の安全網をどういう中身にしていくかも課題となっている。

雇用保険は仕事を失った人が生活に困らないようにする失業者など向けと、雇用安定・能力開発の2つの事業に大別される。企業などからの保険料収入を財源にし、好景気の際の積立金も使って給付する仕組みだ。

ただ、コロナを受けて雇用安定の事業の一部である雇調金の給付が急増した。企業が労働者に支払う休業手当を助成するもので、コロナを受けて支給要件緩和や助成拡充の特例を設けた。2020年3月以降の支給決定額は4兆円超になった。

財源が不足し国の一般会計から約1兆1千億円を繰り入れ、失業者向け事業の積立金からも約1兆7千億円を借りた。この積立金はコロナ前の19年度に約4兆5千億円あったが21年度に約1700億円に減る見通しだ。

積立金に余裕があったため16年度以降、保険料率を下げているが、健全化に向けて22年度にも引き上げる。企業が負担する雇用安定・能力開発の料率は現在は賃金総額の0.3%。本来の0.35%を目安に上げる。ワクチン接種でコロナが落ち着けば年間給付を賄える可能性があるという。

失業者向け事業の料率は労使折半で本来1.2%だが、現在は0.6%にしている。保険料収入は0.1%の引き上げで年2千億円増え、1.2%の場合の労使の負担は1兆円規模で増す。月収30万円の人だと保険料は900円から1800円に増える計算になる。

上げ幅は給付の対象者数や経済状況を勘案して決める。負担増になるだけに雇用保険全体の役割の見直しも課題となる。

コロナ下で雇調金は雇用維持に一定の効果が出ているが、休業手当を補う内容のため、人手があまる業界に働き手がとどまりかねない。長引けば労働市場の調整機能がゆがむ面もある。人手が必要な成長分野への移動が起きるよう学び直しの機会を増やす必要がある。
雇用保険の対象にならないフリーランスの働き手の経済危機時の対応をどうするかなど、日本社会で働き方が変わる中、雇用のセーフティーネットを巡る課題は多い。

財源を巡っても、雇用安定・能力開発の財源は企業のみが負担しており、経団連などは国の一般会計の負担拡充を求めてきた。英国やドイツは失業給付を労使の保険料収入でまかなう。欧州では雇用支援の多くを国費で支える国もある。

日本政府も国費投入などで21年度は雇調金で約1兆2千億円分を確保するが、4月からの約4カ月で支給額は8千億円を超えた。この規模の支出が続くと21年度末までの財源が足りず、緊急措置として一般会計からの追加投入を視野に入れる。

料率見直しは労使代表者と有識者らでつくる労働政策審議会(厚労相の諮問機関)で秋にも具体的な議論に着手する。22年の通常国会にも雇用保険法改正案を提出する。

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・雇調金支出4兆円超える 21年度は4カ月分で8000億円
・雇調金特例、年末まで延長 最低賃金上げで企業負担軽減 』

コロナ禍で学ばなくなった

コロナ禍で学ばなくなった テレワークの意外な副作用
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC1373K0T10C21A7000000/

 ※ 別に「コロナ禍」のせいでは、無いだろう…。

 ※ 「学問する」「学ぶ」ということの本質は、「独学」だと思っている…。

 ※ そういうことを「実現できる能力」が無いことが、「露わになった」だけの話しだろう…。

 ※ 未だに、「対面で」「他人に、分からないことを「どうすればいいですか」とすぐ質問すること」が学びの重要な要素だと考えていることの方が、驚きだ…。

 ※ 世の中に、知りたいことが何でも書いてある「虎の巻」「教科書」、なんてものは無い…。

 ※ 分からないことを「質問すれば」、親切に教えてくれる「賢者」、なんてものは存在しない…。

 ※ 「分からないこと」「知りたいこと」は、自分で一つ一つ、コツコツ調べて、「この世の真実」に一歩づつ近づいて行くんだ…。

『新型コロナウイルスの感染拡大によりテレワークは広がったが、日本人の学ぶ時間は減っている――。こんな実態が7月5日、明らかになった。リクルートワークス研究所が2016年1月から毎年実施する「全国就業実態パネル調査(JPSED)」で分かった。

同研究所は同調査で全国15歳以上の男女約5万人を対象に、調査前年1年間の個人の就業状態や所得、仕事の状態などについて、同一の個人を追跡調査している。加えて、同研究所同調査を基に「Works Index」という加工統計を作成している。

Works Indexは「就業の安定」「生計の自立」「ワークライフバランス」「学習・訓練」「ディーセントワーク」の5項目で数値を算出し、合成したものだ。ディーセントワークとは仕事量や負荷が適切で、差別やハラスメントのない職場であるといった健全性が保たれていることを意味する。
働き方、総合的には前進したが…

17年1月のJPSEDに基づく「Works Index 2016」から21年1月のJPSEDに基づく「Works Index 2020」まで、5年間の変遷をたどると「『学習・訓練』を除く4つの指標で水準が上昇し、総合的にみると、日本の労働者の働き方は前進したといえる」(リクルートワークス研究所の孫亜文研究員・アナリスト)。

背景について孫研究員は「新型コロナ感染拡大以外にも、政府や企業が働き方改革に本格的に取り組んできたことや、セクハラ撲滅を掲げる#MeToo運動などの影響が大きい」と分析する。
「学習・訓練」は2年連続で上昇していたが、2020年に低下した(出所:リクルートワークス研究所)

「学習・訓練」は17年に31.3ポイントだったが、18年に32.5ポイント、19年に33.1ポイントと2年連続で上昇した。しかし20年には17年水準を下回る31.0ポイントまで下がった。

20年は、働き方改革により労働時間の短縮や休暇取得の増加が進んでいたことに加え、新型コロナ感染拡大により一部業種で休業や短時間勤務が求められて労働時間はさらに短くなった。

JPSEDではコロナ禍でテレワークが幅広い業種や職種で進んだことも明らかになっており、通勤にかけていた時間が浮いた人も少なくない。にもかかわらず、学習・訓練が20年に低下したのはなぜか。

学習・訓練の指標を細かく分析すると、20年はOJT(職場内訓練)の機会が19年と比べて1.9ポイント低下していた。OJTの種類には「(上司による)計画的な指導」「必要に応じた指導」など複数あるが、その中でも「(上司や先輩などから指導を受けてはいないが、他の人の仕事ぶりを)観察する(ことで新しい知識や技術を身に付ける)」の減り方が最も大きかった。
20年はOJTの中でも「他の人の仕事ぶりを観察する」が減った(出所:リクルートワークス研究所)

また調査ではコロナ禍で対面研修が延期されたり中止になったりしたためでOff-JT(職場外訓練)の機会も大きく減ったことが分かった。

コロナ禍にテレワークが広がり、オフィスへの出勤が制限されたことで、OJTの在り方は変化した。学ぶ側は周りにいる人を観察したり、分からないことを「どうすればいいですか」とすぐ質問して学んだりすることが難しくなり、教える側も相手の表情などを見て内容やレベルを調整しながら指導することがしにくくなった。

新たなOJTをどう進めればいいのか。孫研究員は「今後は上司が仕事の進捗などについてより積極的に部下に尋ね、相談しやすい環境をつくることが求められる。テレワークによって企業が提供する学びの在り方だけではなく、マネジメントの在り方も変わる」とする。

「自ら学んでいる」も減少

学習・訓練の指標のうち「自ら学んでいる(自己啓発)」も19年の27.0ポイントから20年には26.1ポイントまで減った。この背景として、孫研究員は2つの回答の関連性に注目しているという。具体的には、「仕事の難易度が下がった」という回答が増えていることと、「単調ではなく、様々な仕事を担当した」が減っていることとの関連性だ。
20年は「仕事の難易度が下がった」という回答が増え、「単調ではなく様々な仕事を担当した」という回答が減った(出所:リクルートワークス研究所)

この2つの回答からは、テレワークに移行しても従来と同じように業務を進める必要があったため、通常よりも業務の幅を狭めるケースが多かった可能性があるという。

オフィスに出勤しないために雑談や偶発的な出会いが減り、新しいアイデアや新しいプロジェクトなどが生まれにくくなっていることも、仕事が単調になっていると感じる人が増えた一因に考えられる。

18年にリクルートワークス研究所が実施した調査分析によると、自己学習をする労働者は全体の33.1%。7割程度の人が仕事のために自分の意志で学んでおらず、学ばない人の半数は「学ばないことに理由はない」という結果だった。

さらに同調査では、時間ができたからといって学ぶようになるわけではないことや、自発的に学ぶようになるには企業が学ぶ機会を提供するとともに、個人にとって難易度の高い仕事を担当させることが欠かせないことも分かった。

社会全体の人的資本を高めるためには、個人の自発的な学びを定着させる仕掛けが欠かせない。そのためには「企業は難易度の高い仕事を提供し、学ぶ意欲をかきたてることが必要。加えて、学んだことを役立てられる場を設けて評価し、継続的に学ぶ意識や習慣を身に付けてもらうことが大切だ」と孫研究員は語る。

テレワークが新常態となりつつある今、学びに関するこうした課題を克服し、学びを継続するための新たな仕組みづくりが求められる。

(日経クロステック/日経コンピュータ 外薗祐理子)

[日経クロステック2021年7月12日付の記事を再構成]

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※掲載される投稿は投稿者個人の見解であり、日本経済新聞社の見解ではありません。

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村上臣
リンクトイン日本代表
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分析・考察

テレワークの副作用として、業務の幅を狭めるケースが多かったこと、仕事が単調になっていること、そしてOJTの機会が減っていることなどから学びの機会が減ったというのは興味深いです。難易度の高い仕事にチャレンジすることが学ぶ意欲をかきたてることに繋がるとのことですが、テレワークでどう実現するかはまだまだ課題がありそうです。
一方でe-learningによる自主的な学習は増加しています。LinkedInの提供するLinkedInラーニングの利用は、コロナ前後の比較で3倍弱の視聴時間となっており、テレワークで空いた時間を有効活用している様がデータでも見て取れます。
2021年7月27日 11:43

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武田佳奈
野村総合研究所未来創発センター 上級コンサルタント
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別の視点

記事にあるリクルートワークス研究所の調査で分かったという「時間ができたからといって学ぶようになるわけではない」という結果に注目したい。以前、週休3日制の記事に対し、週休3日制導入目的の一つとして学び直しによる人材力の底上げが挙げられているが、時間を付与するだけのインセンティブでは限界があるのではないかと指摘した。もともと能力向上意欲の高い人は現状でも研さんに取り組んでいる人が少なくなく、そこまでではないが関心はある人や関心がない人にも行動を起こさせられるかが課題になる。コロナを機とした働き方の変化が全てを解決するわけではないことも忘れてはいけないと思う。
2021年7月27日 15:10
細谷雄一のアバター
細谷雄一
慶應義塾大学法学部 教授
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分析・考察

こういった記事は有り難いです。なんとなく、そうなのかな、と思いながらも自分ではそれを調べたり確認する機会がないので、こちらの記事を読みあらためて、学習時間の低下という現実を直視しています。自分にもあてはまるかもしれません。やはり、以前から言われている、雑談などが仕事の効率を上げるという指摘が的確なことの証左かもしれません。「オフィスに出勤しないために雑談や偶発的な出会いが減り、新しいアイデアや新しいプロジェクトなどが生まれにくくなっていることも、仕事が単調になっていると感じる人が増えた一因に考えられる。」ポストコロナに向けての、重要な示唆が含まれているように感じました。
2021年7月27日 12:32

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大湾秀雄
早稲田大学 教授
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ひとこと解説

これまでは、新入社員の教育訓練機会が減っていることが長期的にこの年次の稼得能力にどのような影響を与えるかという点に関心を持っていましたが、より広い年次でOffJTのみならず自己研鑽も減っているというのは、深刻な問題であると捉えるべきです。2つの問題があります。まず、在宅勤務でより権限移譲を進め自律的な働き方を広げる必要があるにも拘わらず、それが進んでいないという点です。2つ目に、自律的なキャリア形成機会を与え、本人が自律的に必要な知識や技能を身につけることが求められてきているのに、そのサポートや意識改革が進んでいないという点です。現状の会社主導の人材育成の行き詰まりを示すデータだと思います。
2021年7月27日 11:59

鈴木一人のアバター
鈴木一人
東京大学 公共政策大学院 教授
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分析・考察

なかなか興味深い統計資料。人が学ぶという過程に人との接触や対話があり、それはオンラインではなかなか実現しないものというのがここからも明らかになる。大学が対面授業なしに教育をきちんと続けられるかという問いにもつながる問題。
2021年7月27日 10:58

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根回しはひきょうじゃない 部長の反撃は先にくらえ

根回しはひきょうじゃない 部長の反撃は先にくらえ
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOKC236X50T20C21A6000000/

『ベストセラー「入社1年目の教科書」の著者、岩瀬大輔さんに聞く「部長の倒し方」。3回目のテーマは、会議で部長の壁を越えるための根回しです。
企画立案を進めるにあたって、越えなければいけないのが部長の壁です。

「成功例」を先に押さえよう

企画書の作成に悩んでいる方にオススメしたいのは、先輩や上司から過去の企画書を見せてもらうことです。厳しい審査を通過する企画書とはどんな構成で作られているのか、自分の企画書とは何が違うのかを洗い出します。先に企画書の「成功例」を押さえてしまうわけです。

いくつもの企画書に目を通す中で、部長がどんな目線で企画を判断しているかも次第に理解できるようになります。

若手コンサルタントだった頃、ある大手電機メーカーに提案書を持参した時のことです。応対した役員が資料にほとんど目を通さないまま「つまらん提案をするんじゃない!」と怒り始めました。当時は理不尽に感じましたが、今振り返れば、あの役員は他のコンサルから同じような提案書をたくさん持ち込まれていたのでしょう。

私は企画書を作成するときは必ず、持ち込む相手の経歴や実績を調べ、どういう話題なら興味を持ってくれるか、どういう道筋で話を進めるかを考えるようにしています。相手の立場になって物事を見る、どんな優先順位で判断を下すかを考える想像力はビジネスでは非常に重要な能力です。

根回しで得られる6つの効果

企画内容を議論する会議では、先に「正解」を用意する方法もあります。いわゆる、部長への「根回し」です。根回しの語感は決して良くありませんが、ミーティングを円滑に進めるための重要なステップととらえてください。

根回しの効果は6つあります。
①前提情報の共有
②論点の洗い出し
③初歩的な質問に対する回答
④思考の整理
⑤合意形成
⑥対処可能な反論をつぶせる

 ーーです。

具体的には、会議で使用する資料をあらかじめ部長に見せて意見を求めたり、企画の懸念点を聞いたりします。話をするときには、質問事項を書き留めたメモを見せながらが効果的です。聞き逃しを防げますし、しっかり準備をしていることも印象づけられます。

会議本番は、事前の根回しで部長から指摘してもらった反対意見や不安材料についての回答を準備して会議に臨みましょう。その場で企画の弱点を突かれて慌てるよりも、あなたの説得力は高まり、話し合いが行き詰まることなく、議論を次のステップに進めることができます。

とはいえ、根回しがひきょうに感じられる人もいるかもしれません。その場合は、会議本番で「事前の説明でいただいた指摘」として、参加者全員に見せてしまうのはどうでしょうか。根回しの内容をオープンにすれば、後ろめたさもなくなります。

予習・本番・復習は等分に

私は仕事の予習、本番、復習には3:3:3の法則があると考えています。予習、本番、復習にかけるべき労力は等分ということです。つい、「1:9:0」や「0:10:0」にしていないでしょうか。根回しとは、この予習にあたる必須作業なのです。

会議本番についても話しておきます。入社1年目のみなさんは何らかの方法で会議に貢献することを考えてください。コピー取りでも、資料配りでも構いません。あなたが会議に参加する資格を確保する必要があります。

国際イベントで講演する岩瀬さん

そして、必ず何か発言すること。トンチンカンな発言でも良いのです。部長は新人のあなたに成果を期待していません。しかし、入社したばかりのあなたの見方が部長たちには新鮮で、議論に新しいアプローチを提供できるかもしれません。本社からは見えにくいリアルな現場情報や顧客の生の声も喜ばれます。

議事録づくりは学びの宝庫

会議の書記役、つまり議事録取りも新人の重要な役割です。頼まれなくても、率先してやりましょう。議事録は意思決定のプロセスにおいて非常に重要であり、役所では議事録が「命」と言えるほどの存在感を持ちます。

議事録作成は簡単な作業ではありません。勘違いしている会社も多いのですが、議事録は会話を一言一句、書き取る必要はなく、議論の大きな流れを意識して、要点や決定事項だけを簡潔に記します。最初は大変ですが、議事録取りを続けるうちに議論のポイントを押さえたり、発言の要旨をくみ取ったりする力が養われます。

作成した議事録は24時間以内に参加者全員で共有します。そして、決定事項を改めて確認し、参加者の認識を擦り合わせます。また、議事録の体裁や内容には先輩や上司から様々な指摘があるでしょう。これこそ学びの宝庫。復習に最適です。

次回は最終回、部長に惚(ほ)れてしまう方法をお伝えします。 』

50点で構わない、今すぐ部長に突撃だ 迷宮脱出への近道

50点で構わない、今すぐ部長に突撃だ 迷宮脱出への近道
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOKC236V70T20C21A6000000/

『ベストセラー「入社1年目の教科書」の著者、岩瀬大輔さんに聞く「部長の倒し方」。2回目のテーマは、部長の信頼を得る仕事の3原則です。
前回、入社1年目の仕事ぶりで社会人のキャリアが決まるというお話をしました。最初の仕事をきっちりやり遂げれば、働く上で重要な「信頼」を手に入れられます。信頼があれば、多くの仕事が割り振られ、成長するチャンスを得られます。

それでは、部長から信頼されるためにはどう働けばいいのでしょうか。まずは、3つの原則を心がけてください。

①頼まれごとは必ずやりきる

②50点で構わない。早く出せ

③つまらない仕事などない

いずれも、入社1年目でしっかり身につけたい基本中の基本です。1つずつ説明します。

まず、「頼まれごとは必ずやりきる」。これが、部長から信頼を勝ち取る近道です。部下を持つと痛感しますが、頼まれごとをやりきれない部下に仕事は任せられません。

部長はささいな指示でも覚えている
「あの仕事どうなった?」と催促されるのもよくありません。また、催促されないから大丈夫と高をくくってはダメです。上司はささいな事柄でも指示した仕事を覚えています。
頼まれたことをやるなんて当たり前だと思われるかもしれませんが、できない人が意外に多い。優秀な人が集まっているはずのコンサルタント業界でも、頼まれたことをやりきれない新人が1~2割いるものです。

2つ目の「50点で構わない。早く出せ」。何日もかけて100点を目指すよりも、1日で50点に仕上げて上司の判断を仰ぐ方がゴールへの近道になります。中間地点で指示を仰げば、仕事の方向性を間違えることもないでしょう。

「嫌われないか」などと気にするな
前回も言いましたが、仕事は総力戦です。わからないこと、できないことは上司の力を借りればいいのです。ましてや、新入社員は何を聞いても良い特権を持っています。そして、的確なアドバイスをするのは上司の仕事です。

「部長に嫌われないか」などと気にする必要はありません。1秒でも早く、正しいアウトプットを出す。これが仕事の目的です。

最後は「つまらない仕事などない」。仕事とは本来、嫌なことや面倒なことの繰り返しです。それでも、すべての仕事は気の持ちようで楽しくできるもの。単調な作業でも、自分なりの工夫で作業効率を高めたり、新しい提案をしたりすればモチベーションが上がります。どこかに楽しい仕事が転がっていないかを探すよりも、目の前の仕事をどうすれば楽しめるかを考えましょう。

岩瀬さんは現在は香港を拠点に活動している

では、どうすれば自分なりの工夫ができるのでしょうか。重要なことは、部長から仕事を頼まれた時に必ず「納期」と「目的」を確認することです。「いつまでに必要ですか?」(納期)の一言で、仕事に優先順位をつけられます。「何のために必要ですか」(目的)の一言で、アウトプットの方向性が見えてきます。

小さな仕事は大きな仕事の一部
いきなりの質問が失礼で気が引ける人がいるかもしれません。その場合は、最初に「わかりました」と引き受ける意志を部長に示しましょう。その上で「部長、2点確認してもよろしいでしょうか」と続けるのです。

具体例を示しましょう。例えば、部長から資料のコピーを頼まれた時。高齢の役員に配るためとわかれば、文字が見えやすいように拡大しても良いでしょう。取引先に渡すためなら、カラーでコピーし、クリアファイルに挟んで手渡せば上司に喜ばれます。漫然とコピーを取るよりも、自分なりの工夫を凝らした方が仕事が楽しいと思いませんか?

上司からの頼まれ仕事は、いつも大きな仕事の一部。大きな仕事を細分化した一部分があなたに割り振られています。頼まれた仕事の背景にある大きな仕事を知り、意識しながら働く心がけが、正しいアウトプットにつながります。

次回は、会議で部長の壁を越えるための「根回し」についてお伝えします。』

キヤノン、工場従業員にDX教育 成長職種へ配置転換

キヤノン、工場従業員にDX教育 成長職種へ配置転換
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC079NS0X00C21A6000000/

『事業構造改革に向けて社員にデジタル関連などの再教育をする企業が増えてきた。キヤノンは工場従業員を含む1500人にクラウドや人工知能(AI)の研修を実施する。医療関連への配置転換などを通じ成長につなげる。三井住友フィナンシャルグループ(SMFG)はグループ従業員5万人にデジタル教育を進める。デジタル技術の進化に対応した「リスキリング(学び直し)」に世界各国が取り組むなか、政策の後押しも課題になる。』

『キヤノンは就業時間を使い、半年程度の専門教育をする。プログラム言語やセキュリティーなど、デジタル知識のレベルごとに14系統の190講座を用意した。必要に応じ統計や解析、代数などの基礎知識も学べるようにして、幅広い人材の職種転換を後押しする。

講師は社内の技術者のほか、クラウド技術などは米マイクロソフトなど外部からも招く。
まず1500人を対象とする。2021年春の新卒採用数の4.6倍に相当する。』

『取り組みは既に一部で始めている。プリンター開発をしていた20代の社員は3月から新たに医療機器部門で働き始めた。コンピューター断層撮影装置(CT)など医療機器の検査精度を高めるため、機械学習と画像認識を組み合わせる商品開発をしており、先輩社員についてソフトウエア開発を担当している。』

『今後は生産職向けの研修も増やす。医療機器にクラウド技術を組み合わせ、遠隔地の専門医が脳卒中患者のCT画像を解析するといった「スマート医療」を進める人材などの育成を目指す。

主力だった事務機やデジタルカメラは市場が縮小している。医療機器などメディカル事業の売上高を2025年12月期に6000億円と5年で約4割増やすなど、事業の入れ替えを急ぎたい考えだ。御手洗冨士夫会長兼社長最高経営責任者(CEO)は「教育を通じて縮小部門から戦略部門に人材を振り向け、競争力を高めたい」と話す。』

『SMFGは三井住友銀行などの従業員5万人を対象に「デジタル変革プログラム」を始めた。eラーニングなどを通じ、デジタルツールの活用法や取引先のデジタルトランスフォーメーション(DX)を支援する手法などを身につけてもらう。

銀行は店舗を拠点にした対面サービスの見直しを迫られている。送金や決済はスマートフォンでも可能になり、企業向け融資ではクラウドファンディングなどの新手法も広がっているためだ。既存のノウハウだけでは競争力を維持できない。』

『電機や金融に限らず、AIやデジタル領域に代表される成長分野は慢性的な人材不足に陥っている。欧米では転職やキャリアアップのための再教育を政府が積極的に後押しする。

日本政府も支援を拡充しているが、まだ遅れており、企業は主体的に内部での再教育に踏み切る。ただ、中堅・中小企業にできることは限られる。講師の育成なども含め、学び直しを支援する公的な仕組みの拡充が必要だ。』

企業は倫理では動いていない。

企業は倫理では動いていない。 : 机上空間
http://blog.livedoor.jp/goldentail/archives/26354745.html

 ※ 現在の「名ばかり事業主」「IT利用高収益企業」の本質を、抉っていると思われる…。

 ※ 「システム」としては、この通りのものだとして、その中で「生きて行かざるを得ない個人」が、どう「生き延びて行く」のかが、問題だろう…。

 ※ 別に、オレに、「処方箋」があるわけのものじゃ無い…。

 ※ 「使い捨て」にされないように、ある程度の「余力を残して」おく…。

 ※ 情報収集を怠らず、その収集した情報を「解析」「整理・意味づけ」していく、「コアな思考体制」を自分の内部に培って行く…。

 ※ まあ、その程度の「常識的な」アドバイスしか、できんな…。

『はっきり言ってしまえば、昔の企業が倫理や道徳として責任を持っていたものを、コストとして切り捨て、実際に作業を行う作業者に、ちょっと色をつけた賃金を払って、全部押し付けたのが、いわゆる「IT企業」の本質だったりします。トータルでは、使い捨て労働で、リスクを削減して、企業にとって収益率が上がります。

これは、末端の労働者のみならず、中間管理職、もしくは役員でも同じです。業績を数値で出して、期待に合わなければ、首をすげ替える。あくまでも、雇用は期間で契約して、パーフォーマンス次第では、継続は保証しない。そういう、形式が一般化しつつあります。』

『今では信じられないでしょうが、昔の大企業では、子飼いの人材を育てる為に、必要に応じて、優秀と認めた社員に奨励金を出して、必要な教育を全面的にバックアップしていた時代がありました。それには、大学進学も含まれていました。学費の面倒を企業がみてくれたのです。つまり、仕事に責任を持てる能力を持った人材を確保する事が、その程度の投資でできるなら、安いものだと考えていたのです。

今は、そういう能力を持っている人間を連れてきて、首をすげ替えるのが主流になりつつあります。仕事は稼ぐ手段であり、コストに当たるものは、徹底して切り捨てるのが、優秀な経営者という事になります。法律に触れなければ、倫理的にもギリギリを攻めていいというのが、常識になっています。』

『そんな中で高みを目指すのは、誰にとっても苦しいのですが、アップアップをした途端に蟻地獄の底へ転がり落ちるので、アメリカのホワイトカラーは、巨大なピルケースに、何種類もの抗精神病薬を入れて、服用していたりします。薬で体をいじるのに、抵抗が少ない社会なんですね。なので、体の見た目を作る為の筋力増強剤なんかも、大人気です。

医療の発達で寿命が伸びてますが、いずれ寿命は短くなるんじゃないかと考えています。』

地銀、深刻なIT統治不全 ベンダー頼みのツケ重く

地銀、深刻なIT統治不全 ベンダー頼みのツケ重く
金融PLUS 金融グループ次長 亀井勝司
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUB212F90R20C21A6000000/

 ※ どうも、最大の問題点は、「銀行側に、ITに精通した人材が無く」「ベンダー側に、経営・業務に精通した人材が無い」というところのような気がする…。

 ※ その両方の領域を、つなぐ人材が、決定的に欠いているという気がする…。

 ※ これを、「プライオリティの判断」という観点から見れば、従来・旧来の「銀行経営におけるプライオリティの判断」と、「IT導入におけるプライオリティの判断」が、決定的に乖離しているという気がする…。

 ※ 例えば、あるITシステムを導入しようとしているとする…。
 当然、そこにおいては、「導入することによるメリット」と、「導入したことによるデメリット」があり、そこを「抽出」「利益衡量」することが必要となる…。
 
 ※ さらには、「パッケージソフト」を導入して、安上がりに上げようと考えたとする…。

 ※ その場合、その「お仕着せ」による従来の業務執行形態を「変える必要があるのか、否か」「そのメリット・デメリット」の利益衡量をどう図るのか、などという問題も出てくる…。

 ※ 「お仕着せ」からハミ出した、「特殊業務」を残すのか否か、そこを組み入れて、一から「システム発注」するのか否か、その場合の後々の保守・管理業務のコスト計算をも含めた「プライオリティの判断」が必要となる…。

 ※ こういうものは、従来・旧来の「銀行の経営判断」とは、全然違う…。

 ※ そういう「判断」や、その判断に必要な「要素の抽出」が、できる体制になっているのか…。人材、手順の構築は、なされているのか…。

 ※ そういう辺りが、決定的に重要なんだろう…。

 ※ さらには、「新技術」への対応・拡張性…、という問題もある…。

 ※ オンプレミス全盛時に、クラウド環境への「備え」を考えておくということは、不可能事かもしれない…。「神対応」かもしれない…。

 ※ しかし、そこの「備え」が無いと、「後れを取って」、競争における敗者となる…。

 ※ こうして検討してみると、いわゆる「日本企業」が、決定的に「苦手」としている「分野」「事例」のようだな…。

『みずほ銀行で起きたシステム障害は、システムが銀行経営に死活的に重要なことを端的に示した。ただその重要性と裏腹に、銀行、とくに地方銀行自身が主体的に関与できているかといえば疑問符がつく。』

『「監視を厳しくしないといけない。システム対応できないか」(地銀幹部)

「半年後になりますね」(システム会社)

NTTドコモの電子決済サービス「ドコモ口座」に絡む不正送金があった2020年9月。ある有力地方銀行とシステム会社で交わされた会話だ。新しいサービスの開発からマネーロンダリング(資金洗浄)につながる不正送金の対策まで、システムは銀行経営の要だが、開発や運用はシステム会社に頼っている実態が浮かぶ。』

『システム会社はベンダーと呼ばれ、みずほ銀行が4500億円を投じて導入した新システム「MINORI」は日本IBM、富士通、日立製作所、NTTデータの4社が中心となって開発した。もちろん、数千万口座を抱えるメガバンクと地方銀行のシステムには差があるものの、地銀も平均して年間50億円弱のシステム関連経費がかかっている。

金融のデジタル化が進み、システム部門の戦略的な位置づけは高まっているが、上位地銀でさえシステムの実務部隊はベンダーにほぼアウトソースしているところも多い。効率化の一環で自行のシステム人材をベンダー側に移管し、開発・運用を委ねている。ドコモ口座で問題になったインターネットバンキングから「○○ペイ」にチャージする場合も、自行からの出金にもかかわらず、その取引情報を保有しているのは銀行自身ではなくベンダーだという。』

『特定のベンダーの製品やサービスに強く依存することで、他社の同じような製品への切り替えが難しくなることをベンダーロックインと呼ぶ。言い換えれば囲い込みで、公正取引委員会もかねて問題視してきた。機動的に機能を追加したいと思っても時間と多額のコストがかかる。それでもベンダーに依存しているため「言い値」を受け入れざるをえない構図が浮かぶ。』

『銀行業務の基幹である勘定系システムを日本ユニシスからマイクロソフト社のクラウドサービスに移行した北国銀行のように、ベンダー丸投げと決別する地銀はまれだ。北国銀はクラウド上に集積した顧客データを活用し、取引やサービスの利用実態を人工知能(AI)などで分析。営業やコンサルティングにつなげる計画で、システムのフル活用を経営の中核にすえる。

システムに関していえばベンダーが銀行に対して優越的地位に立っているように見えるが、ある金融庁関係者は「だからといって地銀が『被害者』かといえば、それは一つの断面だ」と指摘する。ベンダーロックインが機動性を奪い、高コストになっている面は否めないが、ベンダー側からみれば「非効率で硬直的な事務を温存しているため、それをつなぐのに複雑な仕組みが必要になり、結果的にコストが高くなる」という声も漏れる。』

『実際、システムを共同化している信金と地銀のコストの差は、システムにあわせて事務も共通化しているかどうかの違いが大きい。システムと一言でいっても、債務者の情報を管理するシステムや取引内容を記録するシステム、担保物権を管理するシステムなど多岐にわたる。そのうえ、ほぼ取り扱いがない商品もスクラップすることなく新たな機能を付け加えようとすると、「結果的にアクロバティックなシステムになり、その分コストも上がる」(金融庁関係者)という。』

『自行に必要な機能を絞り込み、コストを減らして機動性を高めるために何が必要かを把握し、それにあわせて不要な事務を削る判断がIT統治(ガバナンス)だとすれば、ベンダーロックインはその欠如が招いた帰結にも見える。もっとも、マネロン対策など迅速に対策を打つ必要があるシステム改修で多額の費用を求め、より安価なサービスを提案する他社を阻むのは優越的地位の乱用だ。金融庁は銀行の委託先であるベンダーに立ち入り検査することもできる。

金融犯罪への対応は新たな手口が出てくるたびにシステム的な対応が必要になり、金融サービスのデジタル化もシステムの裏付けがあってこそだ。ベンダーロックイン問題は、「銀行はシステム産業」といいながらシステムを傍流に追いやってきた姿勢に変化を迫っている。』

『浅川直輝
日経BP 「日経コンピュータ」編集長
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分析・考察企業内のITシステムを構築・運用する情報システム部門は本来、社内の業務とシステムの全体最適を考え、ときには経営陣や事業部門に「このやり方ではダメだ」と業務改革やサービス改革を迫ることもいとわない重要な部門です。

そんな情報システム部門の役割を外部のITベンダーに丸ごとアウトソースすれば、内発的な改革は起こりようがありません。ITベンダーも「良かれ」と考えて全てのIT関連業務を受託すれば、結果として顧客企業のデジタル変革(DX)の機会や意欲を奪う結果につながりかねません。

DXが企業競争力に直結する時代、企業とITベンダーの関係を今一度考え直すべきでしょう。』

やはり「電話」はいらないのか…。

やはり「電話」はいらないのか 不要論の背後に、皆が気付かない「力学」:“いま”が分かるビジネス塾(1/4 ページ)
view-source:https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2106/22/news053.html

『電話に関していつまでも意見が食い違うのは、背景にある「力学」について多くの人が認識していないからである。電話の是非に関する議論は、基本的に立場が「強い」「弱い」、つまり権力を持っているかどうかに関係しており、最終的には格差問題につながっていく。』

『結局のところ、相手の状況などお構いなしに一方的に電話をかけられるのは、上司や顧客など、立場が上の人(つまり権力を持っている人)に限定される。ひろゆき氏も「立場が強くて無能な人ほど電話を使いたがる」と述べている。

 ひろゆき氏が言うように、立場が強く、かつ無能な人ほど、一方的に電話をかけてきて、メモもしっかり残さないので、後でもめることが多い。つまり電話をストレスなく使えるのは、互いを尊重し合える関係が構築できている相手に限定される。』

『職種によっては、取引相手に電話で長々と説明せざるを得ず、(ムダだと分かっていても)それに付き合わなければならない人もいる。結局のところ、無意味なコミュニケーションを避けられるのは、自身のコミュニケーションスキルと相手のスキル、そして双方の力関係で決まってしまう。

 自身にスキルや能力がない場合、使い慣れたツールしか使えず、相手に迷惑をかけることになる。一方で、自身が高いスキルや能力を持っていても、相手が単一のコミュニケーションを望み、それを回避できなければ、それに付き合うしかない。』

『職種によっては、取引相手に電話で長々と説明せざるを得ず、(ムダだと分かっていても)それに付き合わなければならない人もいる。結局のところ、無意味なコミュニケーションを避けられるのは、自身のコミュニケーションスキルと相手のスキル、そして双方の力関係で決まってしまう。

 自身にスキルや能力がない場合、使い慣れたツールしか使えず、相手に迷惑をかけることになる。一方で、自身が高いスキルや能力を持っていても、相手が単一のコミュニケーションを望み、それを回避できなければ、それに付き合うしかない。』

『電話しか連絡手段がなかった時代は、他に選択肢がないので、どんな環境の人も同じツールを使っていた。だが今の時代は次々と新しいコミュニケーションツールが登場しており、スキルが高い人は新しいツールを積極的に使いこなすだけでなく、必要に応じてツールをうまく使い分けている。連絡を取る相手についても、機転が利くスキルの高い人だけを選別しようと試みるはずだ。』

『結果としてツールをうまく使いこなせる人は、似たような人とビジネスを進めることになるので、生産性が向上し、経済的にも成功しやすくなる。一方でツールを使いこなせない人、使いこなせない人を相手にせざるを得ない人は、低い生産性のほうに引き寄せられてしまい、経済的な利益も小さくなる。

 結局のところ電話の問題は、自身がどれだけ自由に行動できるのか(つまりどれだけ優位な立場にいるのか)に依存しており、最終的には格差問題を引き起こす原動力となってしまうのだ。』

物価は上昇しても「給料」は上がらない、根本的な問題

“物価は上昇しても「給料」は上がらない、根本的な問題:“いま”が分かるビジネス塾(1/4 ページ)”
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2104/13/news038.html

『4月から公共料金や食品など多くの商品が値上がりしているが、一方で給料はまったく上がる気配が見えない。コロナ後の景気回復を期待する声もあるが、今後、賃金をさらに下落させる新しい制度が始まっている。収入を増やすには、副業などに積極的に取り組むしなかさそうだ。

日本は事実上の生涯労働制へ
 日本ではデフレが続いているとされてきたが、実際はそうではない。物価の上昇率こそ低く推移してきたが、物価そのものは着実に上がっている。しかも、インフレやデフレというのは、多数の商品価格を平均した消費者物価指数を基準に判断される。高額商品など不景気で値下がりした商品があると、それに引っ張られて指数も下落しがちだが、生活必需品は価格が上昇しているケースが圧倒的に多い。つまり多くの人にとって日本社会はデフレでも何でもなく、インフレというのが現実である。

 生活必需品が値上がりしても、給料も上がっていくのなら何とか生活は維持できるが、日本の場合、賃金だけは上がらない。それどころか賃金下落のダメ押しとも言える制度が4月からスタートしている。それは企業に対して70歳までの就業機会確保を努力義務とする「改正高齢者雇用安定法」の施行である。

改正高齢者雇用安定法が4月にスタート(出典:厚生労働省)
 これまで、企業は希望する社員について65歳まで雇用することが義務付けられていたが、4月1日以降は、70歳までの就業機会の確保が努力義務となる。これは雇用ではなく就業機会の確保なので、再雇用とは限らず、フリーランスとして業務委託契約を結ぶといった形態も可能となる。加えて、現時点では「努力義務」なので、企業は順守しなければいけないというものではない。

 だが大手企業にとって努力義務というのは、限りなく義務化に近いものであり、コストという点からいっても、雇用を延長したことと大きく変わるわけではない。つい最近まで企業の定年は60歳だったが、それが事実上、70歳まで伸びたようなものである。

 近い将来、70歳までの雇用が完全義務化される可能性はそれなりに高いと考えられるので、今回の法改正によって日本は事実上、生涯労働時代に入ったと考えてよいだろう。

社員数が多すぎる最大の理由は…… 』

『社員数が多すぎる最大の理由は雇用制度
 とりあえず70歳まで働けるということは、年金減額が確実な状況において朗報といってよいかもしれない。だが賃金という面で考えた場合、この制度は、日本のビジネス社会に致命的な影響を与える可能性が高い。

 日本企業はもともと大企業を中心に終身雇用と年功序列の雇用体系となっており、ビジネスの規模に比して社員数が多すぎる。日本企業の生産性データなどから計算すると、日本企業は米国やドイツなど諸外国と比較して、同じ収益を稼ぐために投入する社員数が1~2割多い。

 これは事業の付加価値が低いというビジネスモデル上の原因もあるが、社員数が多すぎることも大きく影響している。日本企業には、会社に在籍しているにもかかわらず、事実上、仕事がないという、いわゆる社内失業者が400万人以上もいるとの調査結果があるが、これは全正社員数の1割に達する数字である。諸外国と比較して、社員数が多すぎるのはウソではない。

ビジネスパーソンの給与は、やはり上がらないのか
 そして日本企業において社員数が過剰となる最大の要因は、やはり雇用慣行と考えられる。

 諸外国の場合、業務内容をあらかじめ決めた上で採用を行う、いわゆるジョブ型雇用がほとんどなので、同じ仕事をずっと続ける社員が多い。一方、日本はそうではないことから、新入社員に現場仕事や雑務を割当て、年齢が上がると、多くの人は能力にかかわらず管理職に昇進する仕組みになっている。

 このため、常に新卒社員を採用し続けないと現場の業務が回らない。一方で、定年は延長になっているので、中高年社員は管理職として、長期間、会社に雇用され続けることになる。結果として、日本企業では社員数が膨れあがってしまうのだ。

賃金を取るのか、雇用を取るのか』

『賃金を取るのか、雇用を取るのか
 以前は「60歳定年」という切り札があったが、これが65歳に延長され、今回の改正で事実上、70歳まで延長された。社員の平均在籍期間が延びれば、当然の結果として総社員数が増えることになる。一方で、企業が社員に支払う人件費の原資は決まっているので、1人当たりの賃金は下がらざるを得ない。

 つまり日本においては、雇用制度を抜本的に変えて雇用の流動性を高めない限り、今後も継続して賃金が下がる可能性が高いのだ。若いビジネスパーソンにとっては、逃げ切りにも見える中高年社員に対しては複雑な感情だろうが、とりあえず雇用だけは保障されている点において、若い世代も日本型雇用慣行の恩恵を受けている。

雇用制度を変えなければ、賃金は下がる可能性が高い
 企業によって程度の違いはあるものの、日本全体としては、賃金を取るのか、雇用を取るのかという二択が迫られていると考えてよい。

 これは日本特有の現象であり、海外事情とは無関係である。一方、諸外国は新興国を中心に高い成長が続いており、全世界の物価は今後もさらに高騰することが予想されている。しかもコロナ後を見据えた先行投資が相次いでおり、食糧品価格や資材価格はすでにコロナ前を大きく上回っている。

今後、節約は意味をなさない 』

『今後、節約は意味をなさない
 日本で消費される製品の多くは輸入なので、日本国内の状況とは関係なく価格が決まってしまう。つまり今春の値上げは前哨戦である可能性が高く、年後半から来年にかけて、さらに生活必需品の価格は上がっていくと考えられる。そうなると、今後、モノの値段だけが上がり、給料は上がらないという悪夢のような事態になる可能性が十分にある。

平均給与の推移(出典:厚生労働省)
 これまでの時代は、節約が事態を解決する有力な方法の一つだったが、その概念は崩壊していくだろう。もはや節約だけでカバーできる状況ではなく、年収の絶対値を増やさなければ、今の生活水準は維持できない。スキルアップに成功し、年収が上がっている一部のビジネスパーソンを除き、副業への取り組みはもはや必須になったと考えるべきだろう。』